- 在您的團(tuán)隊(duì)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都明白自己的職責(zé)、每天要努力取得的業(yè)績(jī)以及自己的方向嗎？
- 作為管理者，您的決策能夠一直打穿到一線員工嗎？決策從您到一線的過(guò)程中有衰減嗎？
- 您知道您的下屬中，有哪些管理者約束了其下屬和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、抑制了團(tuán)隊(duì)才能的發(fā)揮嗎？
- 您了解自己職業(yè)發(fā)展的下一個(gè)角色的挑戰(zhàn)和突破點(diǎn)嗎？
以上問(wèn)題，如果您不能清晰作答?；蛘呦肷钊肓私?，我們誠(chéng)摯邀請(qǐng)您閱讀本篇文章。
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快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)，為什么會(huì)普遍面臨人才培養(yǎng)之痛？
25年前，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的中國(guó)企業(yè)，只有3家。而2019年，這一數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)到了129家，甚至超過(guò)了美國(guó)（121家）。這一數(shù)據(jù)對(duì)比，說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)發(fā)展速度之快。
隨著中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，人才發(fā)展速度也在不斷提升，大量年輕人迅速走向領(lǐng)導(dǎo)者崗位，并且領(lǐng)導(dǎo)者年輕化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。
有數(shù)據(jù)表明，相同層級(jí)的高管，在西方企業(yè)中的年齡比在中國(guó)企業(yè)中平均年長(zhǎng)10-15歲。但是，年輕高管是否能夠真正做到在其位謀其政呢？是否具備該崗位所應(yīng)具備的能力、格局和視野呢？
答案是——不一定。
在年輕管理者中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)管理錯(cuò)位的現(xiàn)象。
例如，在某些企業(yè)中有一些“全能”管理者，他們既是投資經(jīng)理，也是財(cái)務(wù)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理等，但這種現(xiàn)象的結(jié)果就是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”。
另外，在一些技術(shù)型公司中，當(dāng)一位技術(shù)型人才被提拔到管理崗位后，反而沒(méi)有比其在技術(shù)崗位上做得更開(kāi)心、更高效。
當(dāng)同層級(jí)的管理者水平差異較大，出現(xiàn)“管理錯(cuò)位”現(xiàn)象時(shí)，就說(shuō)明公司缺乏一套明確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)定管理者應(yīng)該具備怎樣的能力與格局。
所以，對(duì)快速發(fā)展中的企業(yè)而言，如何讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都能勝任管理崗位，并做到人盡其才、才盡其用，是組織層面遇到的一大難題。
中國(guó)企業(yè)如何能跨過(guò)“彼得原理”和“帕金森定律”兩大定律？
其實(shí)中國(guó)企業(yè)今天遇到的這一難題，西方企業(yè)早在幾十年前就已經(jīng)遇到過(guò)。
1968年,《彼得原理》一書(shū)問(wèn)世，書(shū)中提出了著名的“彼得原理”：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)層級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。
如果這一現(xiàn)象成為企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，那么在組織中就會(huì)充斥著大量不完全勝任的管理者。
當(dāng)彼得原理在企業(yè)中變得非常嚴(yán)重之時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律”：二流上司造就三流下屬，造成企業(yè)管理的執(zhí)行力就會(huì)大大減弱。
快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)如何跨過(guò)這兩個(gè)定律？
2011年出版的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》兩本書(shū)給出了答案：系統(tǒng)化地培養(yǎng)人才。
該理論實(shí)踐源于通用電氣，成熟于花旗銀行，后在世界500強(qiáng)企業(yè)的80多家得到推廣，被視為二十年來(lái)最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型之一。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)提出的是人才發(fā)展的“第一性原理”，即最底層和最基礎(chǔ)的原理。
因?yàn)槠浞治龅氖墙M織，組織經(jīng)過(guò)不斷演化會(huì)產(chǎn)生許多領(lǐng)導(dǎo)者角色，這些領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于組織有何意義以及領(lǐng)導(dǎo)者能為組織創(chuàng)造何種價(jià)值，便是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)進(jìn)行研究的出發(fā)點(diǎn)。
當(dāng)企業(yè)逐漸做大時(shí)，便會(huì)開(kāi)始進(jìn)行職能劃分，產(chǎn)生職能領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步做大時(shí)，職能領(lǐng)導(dǎo)者又會(huì)衍生出總監(jiān)之類(lèi)的角色；如果總監(jiān)團(tuán)隊(duì)夠大，又會(huì)衍生出經(jīng)理層級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)做的就是幫助企業(yè)在這一過(guò)程中實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理者的順利轉(zhuǎn)型，完成并完善領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的打造。
在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)發(fā)展模型中：
底層員工的任務(wù)是交付產(chǎn)品和服務(wù)，也就是要把自己的工作做好；
經(jīng)理的職責(zé)是促進(jìn)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，幫助一線員工把事情做好；
總監(jiān)是要提高部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率；
職能負(fù)責(zé)人是要打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
總經(jīng)理是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期和長(zhǎng)期盈利；
多元化企業(yè)的高管要選擇正確的業(yè)務(wù)組合；
而董事長(zhǎng)或執(zhí)行總裁便是要謀企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)存之道。
為什么管理者上過(guò)許多管理課程，卻依然管理不好一個(gè)企業(yè)？
其原因在于管理者的工作價(jià)值觀沒(méi)有真正完成轉(zhuǎn)變。一位管理者要走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，一定要在三個(gè)方面完成轉(zhuǎn)型（轉(zhuǎn)型三要素）：
第一：工作價(jià)值觀。
工作價(jià)值觀區(qū)別于公司價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀，與具體領(lǐng)導(dǎo)角色相關(guān)。
樹(shù)立正確的工作價(jià)值觀是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。沒(méi)有真正理解、或者認(rèn)可自己管理角色所需要的工作價(jià)值觀，即使知道了也很難踐行。
第二：時(shí)間分配。
分配多少時(shí)間給內(nèi)部和外部？多少時(shí)間給上下級(jí)及平級(jí)交流相處？多少時(shí)間做管理，多少時(shí)間留給專業(yè)工作？哪些事情要begin（新崗位有什么職責(zé)、行為要求是自己以前沒(méi)做過(guò)、應(yīng)該開(kāi)始做的）、continue（哪些理念和行為是之前崗位需要，且新崗位仍然需要繼續(xù)進(jìn)行的）或者letting go（哪些在之前崗位做的事情現(xiàn)在應(yīng)該放手不做了）？
工作價(jià)值觀決定了時(shí)間分配，您的工作價(jià)值觀正確、時(shí)間分配合理嗎？
第三：管理技能。
不同的角色需要的管理技能是不一樣的。只有擁有了正確的工作價(jià)值觀和合適的時(shí)間分配，管理技能才能發(fā)揮最大作用。
轉(zhuǎn)型三要素之間相互依賴且相互影響。轉(zhuǎn)型需先“轉(zhuǎn)心”，工作價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)課程的核心。
管理者如何在實(shí)踐中運(yùn)用“轉(zhuǎn)型三要素”？
當(dāng)普通員工轉(zhuǎn)型成為一線經(jīng)理時(shí)：
其角色就會(huì)從“自我領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)他人者”。
在經(jīng)理層的轉(zhuǎn)型過(guò)程中可能會(huì)遇到一些不順利之處，例如過(guò)多的微觀管理、與下屬競(jìng)爭(zhēng)、 直接代替下屬完成工作而非幫助下屬完成等等。
此時(shí)應(yīng)學(xué)會(huì)通過(guò)他人獲得成果，努力實(shí)現(xiàn)下屬和團(tuán)隊(duì)的成功，建立一定的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制，注重與員工溝通和團(tuán)隊(duì)氛圍的建立。
當(dāng)一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型成為總監(jiān)時(shí)：
其角色就會(huì)從“領(lǐng)導(dǎo)他人者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”。
總監(jiān)在整個(gè)公司中是一個(gè)承上啟下的職位，其向上與向下的時(shí)間分配應(yīng)是平均的。總監(jiān)層轉(zhuǎn)型不順利時(shí)會(huì)缺乏有效地發(fā)展經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)能力、意識(shí)不到價(jià)值鏈上的其他部門(mén)和跨團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值等問(wèn)題。
此時(shí)就應(yīng)具備一種更高的格局和視野，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是整個(gè)公司，構(gòu)建有利于團(tuán)隊(duì)的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)關(guān)系，通過(guò)經(jīng)理層建立起整個(gè)組織的氛圍。
當(dāng)總監(jiān)轉(zhuǎn)型成為職能負(fù)責(zé)人時(shí)：
其角色就會(huì)從“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮茴I(lǐng)導(dǎo)者”，應(yīng)該尊重和了解其所不了解的其他部門(mén)，關(guān)注外部視角及靈感，建立職能競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)更好的人才管理。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)如何助力企業(yè)解決常見(jiàn)管理問(wèn)題？
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系提供有效和敏捷的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展框架體系和解決方案，幫助企業(yè)定義領(lǐng)導(dǎo)者從一個(gè)角色提升到更高角色，需要完成的關(guān)鍵路徑和轉(zhuǎn)型方法，定義組織每一層領(lǐng)導(dǎo)角色的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提供定制化咨詢，幫助企業(yè)搭建領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)框架和體系，并將其與企業(yè)文化和人力資源系統(tǒng)深度連接。
將企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略嵌入各個(gè)層級(jí)的課程內(nèi)容之中，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的上下貫通, 在各個(gè)發(fā)展階段為企業(yè)源源不斷地提供所需人才。
具體課程設(shè)置如下：
1. 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者課程
針對(duì)優(yōu)秀、有潛力企業(yè)員工的自我發(fā)展課程，幫助員工提升工作效率，提高工作業(yè)績(jī)。
2. 領(lǐng)導(dǎo)他人者 / 經(jīng)理轉(zhuǎn)型課程
適用人群為一線管理者、首次擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理者（此課程包含領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)研）。
3. 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者 / 總監(jiān)轉(zhuǎn)型課程
適用人群為企業(yè)總監(jiān)層級(jí)的管理者，直屬下級(jí)為管理他人者（經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)者（此課程包含領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)研）。
4. 職能領(lǐng)導(dǎo)者課程
適用人群為部門(mén)一把手、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人（此課程包含領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)研）。
5. 高管工作坊
此課程內(nèi)容為定制化，會(huì)根據(jù)客戶需求進(jìn)行設(shè)計(jì)。
泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院作為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)學(xué)院在中國(guó)的指定戰(zhàn)略合作伙伴，感興趣的企業(yè)請(qǐng)戳文末“閱讀原文”與我們聯(lián)系。
總結(jié)與思考
帕卡德定律：如果一家公司收入的增長(zhǎng)速度總是快于人才培養(yǎng)的速度，那么公司的發(fā)展不僅會(huì)滯后，而且會(huì)陷入衰落。在沒(méi)有足夠多優(yōu)秀人才的條件下，任何卓越的公司，都無(wú)法確保收入的持續(xù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)長(zhǎng)青。
給管理者的建議：在您成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功就是關(guān)于您自己，但您成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功就是幫助他人；深度理解您的角色和需要的領(lǐng)導(dǎo)力行為、工作價(jià)值觀、時(shí)間分配和管理技能。
領(lǐng)導(dǎo)者每日三問(wèn)：
Begin（新崗位有什么職責(zé)、行為要求是自己以前沒(méi)做過(guò)、應(yīng)該開(kāi)始做的？）
Continue（哪些理念和行為是之前崗位需要，且新崗位仍然需要繼續(xù)進(jìn)行的？）
Letting go（哪些在之前崗位做的事情現(xiàn)在應(yīng)該放手不做了？）
直播間Q&A回顧
Q
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)角色要求分為管理理念、時(shí)間分配和技能，其中技能與企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)力模型有什么關(guān)系？
而且技能中的一些描述看上去很像崗位職責(zé)，這與著作中對(duì)技能的定義——?jiǎng)偃涡聧徫凰枰哪芰τ植惶ヅ?，如果技能指的是勝任力，那它是不是顆粒度更細(xì)的能力模型，甚至要包含專業(yè)能力？
管理三要素提到技能的管理技能，不包括專業(yè)能力。并且是與具體的角色和職責(zé)相關(guān)的，行為化的。所以我們這里提到的管理技能比一般的素質(zhì)模型提到的要具體化、場(chǎng)景化很多，因?yàn)槭切袨榛模拇_顆粒度會(huì)更細(xì)。
比如某些公司的能力模型為客戶導(dǎo)向、有效溝通、合作這些顆粒度較大的技能要求。我們領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)學(xué)院提出的管理技能更多地與管理角色相關(guān),更具體化：以總監(jiān)（leading leaders）這一角色為例，其中一個(gè)技能要求是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)計(jì)劃、提升效率，此技能要求下還有具體細(xì)化的行為要求描述，因此顆粒度要細(xì)致很多。
A
Q
如何通過(guò)經(jīng)理層改善組織氛圍？改善組織氛圍有哪些方法？
改善組織氛圍有很多辦法和手段，我們領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)常用的工具是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的5維度模型——目標(biāo)、角色、溝通、知識(shí)分享和流程。可以從5個(gè)方面入手來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也就是：目標(biāo)有共識(shí)，角色明晰，溝通順暢，有內(nèi)部知識(shí)分享的氛圍，以及團(tuán)隊(duì)組織和工作流程有效?？梢詮囊陨衔鍌€(gè)方面來(lái)體系化地打造團(tuán)隊(duì)和組織氛圍。
當(dāng)然，工作中需要經(jīng)常通過(guò)文化建設(shè)的方式加強(qiáng)凝聚力，如定期聚會(huì)、溝通、生日會(huì)等活動(dòng)。
A
Q
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)與組織架構(gòu)、組織層級(jí)和組織價(jià)值有什么關(guān)系？
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論和體系是基于組織演化的：組織從小到大，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從單一行業(yè)到多元化，這一過(guò)程中會(huì)衍生出各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)角色。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的研究就是基于這些領(lǐng)導(dǎo)角色如何為組織創(chuàng)造價(jià)值，也就是說(shuō)是從價(jià)值創(chuàng)造角度出發(fā)的，所以領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論與組織架構(gòu)、層級(jí)和組織價(jià)值緊密相連。
在公司內(nèi)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，首先需要理清楚公司的架構(gòu)和層級(jí)，繪制自己公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，這可能與標(biāo)準(zhǔn)版模型有很大差異。比如我們提到的Leading others，Leading leaders角色，在不同企業(yè)、乃至同一家企業(yè)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的時(shí)候，首先要找到公司內(nèi)部與之對(duì)應(yīng)的職位。對(duì)于處于同等級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)角色，我們需要加以區(qū)分：比如某集團(tuán)公司副總，同樣的級(jí)別包括總公司的職能負(fù)責(zé)人和分公司的業(yè)務(wù)一把手。他們的職責(zé)差異很大，相對(duì)應(yīng)的三要素也差異很大， 因此領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)系統(tǒng)落地時(shí)對(duì)這幾個(gè)群體會(huì)進(jìn)行差異化培養(yǎng)與發(fā)展。
A
Q
從角色上看，如果都是一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，但是無(wú)論是從體量上還說(shuō)從對(duì)公司的貢獻(xiàn)度上來(lái)看都不是一個(gè)量級(jí)，那么這兩個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可以是同一個(gè)梯隊(duì)層級(jí)嗎？
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的定義是“P&L leader” ,也就是直接對(duì)組織盈虧負(fù)責(zé)的人，而不是我們一般意義上的業(yè)務(wù)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，如銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部。
以我們服務(wù)的某零售企業(yè)為例，不同店長(zhǎng)的職責(zé)不同，需要的能力、格局也因店的不同規(guī)模而有很大差異；另外，店長(zhǎng)群體對(duì)于這家零售行業(yè)公司也是最核心的崗位，而且人數(shù)很多。所以我們?cè)跇?gòu)建梯隊(duì)模型時(shí)，僅針對(duì)店長(zhǎng)這一個(gè)職位，就細(xì)化了三個(gè)角色，進(jìn)行差異化培養(yǎng)。
A
Q
如果解決管理者“說(shuō)了算”但“沒(méi)人聽(tīng)”的問(wèn)題？
即管理者自身有一定權(quán)威，但由于提出的管理手段和措施缺乏具體的目標(biāo)和方向，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)實(shí)施該措施的過(guò)程中出現(xiàn)效率低下或根本做不到，那么管理者該如何轉(zhuǎn)型呢？
“說(shuō)了算，沒(méi)人聽(tīng)”的現(xiàn)象值得我們警惕，說(shuō)明管理者雖然擁有職位上的權(quán)威，但顯然缺乏影響力和執(zhí)行力。
如果真的如您的問(wèn)題所說(shuō)，是因?yàn)槟繕?biāo)管理手段的缺乏，我們就需要讓該管理者理解他所在職位和角色的“工作價(jià)值觀”和所需的領(lǐng)導(dǎo)力行為。
比如對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)經(jīng)理層（leading others），在目標(biāo)管理方面我們要求的領(lǐng)導(dǎo)行為是“確定方向和明確目標(biāo)”，而總監(jiān)層（leading leaders）在目標(biāo)管理方面要求的領(lǐng)導(dǎo)行為是“將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)計(jì)劃，提升效率”，就是講管理者需要理解公司戰(zhàn)略，并將目標(biāo)解碼到一線，讓一線員工明白自己目標(biāo)和公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)。
為了讓管理者加強(qiáng)自我認(rèn)知，我們可通過(guò)360°領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)研來(lái)讓他自己認(rèn)識(shí)到自己具體管理行為的現(xiàn)狀，以及利益相關(guān)者的看法。
A
直播嘉賓
馮曉晉
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)學(xué)院（中國(guó)）院長(zhǎng)
企業(yè)大學(xué)百人會(huì)（CLO100）核心發(fā)起人
曾任GE克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的大中華區(qū)總監(jiān)、千億民企人力資源高管、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院客座講師、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院客座講師、ATD（美國(guó)人才發(fā)展協(xié)會(huì)）中國(guó)組委會(huì)委員，中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）MBA。共計(jì)23年職業(yè)生涯中有10年的業(yè)務(wù)和13年的人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、長(zhǎng)期跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、在快速發(fā)展的民企中擔(dān)任人力資源高管的經(jīng)驗(yàn)、獨(dú)特且多維度的一線經(jīng)驗(yàn)和觀察視角。
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