第十一章 組織機構與人力資源配置
第一節(jié) 可行性研究申的組織與組織機構
合理確定項目的組織機構，科學配置人力資源是項目建設和生產運營順利進行，提高勞動效率的重要條件。在可行性研究階段，應對項目的組織機構設置、人力資源配置、員工培訓等內容進行研究，比選優(yōu)化方案。
高效、精簡的項目運作組織和合理的人員配備特別是關鍵崗位人員的素質是保證項目成功實施和運作的重要條件。要根據生產工藝技術特點、設備管理、生產組織卻產品市場銷售規(guī)劃，設計出合理的組織機構，并建立相關的管理制度。組織設置主要取決于項目規(guī)模、類型以及發(fā)展策略、政策，以及項目建設期和經營期的需要和條件，并應考慮以下因素:項目和企業(yè)的組織機構應以最佳協(xié)調和控制全部項目的投人物為目的，保證項目的順利運作;組織機構的設置構成項目投資和生產成本的一部分，應明確相關費用和成本;組織機構應是動態(tài)的，根據項目的發(fā)展而能夠不斷調整。
一個正式的組織由五部分構成:0生產活動部門，由直接從事組織申各項技術、生產活動的人員組成;0生產保障部門，由不直接從事生產，但從事與直接生產有關活動的人員組成。其工作活動為對直接生產人員進行生產管理、提供技術指導。生產保障人員包括:
質量控制人員、專家、項目發(fā)展規(guī)劃人員、維修人員及技術服務人員等。0組織機構支持部門，包括為機構正常運轉提供服務部門的人員。如從事法律咨詢人員、公共關系人員、人力資源管理人員、財務審計人員、后勤保障人員等;面負責制定組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標、各項政策等;0中級管理層，負責組織內部各部門之間活動的協(xié)調工作，包括與生產保障部門及組織機構支持部門的橫向協(xié)調、高級管理層與生
產部分的縱向協(xié)調。在具體的組織機構申，還根據組織運轉的目標、組織的規(guī)模、性質及外部環(huán)境進行組合，形成不同的組織結構。
第二節(jié) 項目組織結構的設計
組織結構設計是指將構成一個組織的五個部分(生產、生產保障、支持、高級管理層、中級管理層)按照一定的原則進行組合，以確保成功達到預期目標的活動。其實質是按照辦調、控制、激勵的原則對組織進行分析后，進行設計決策的過程。組織結構設計包含大量的工作，如崗位組成框架結構的選擇、確定各崗位之間的聯(lián)系、按照崗位責任制，建立員工工作表現(xiàn)評價系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)、人力資源開發(fā)系統(tǒng)等工作。其核心工作是結構選擇設才。一個組織的結構不僅會影響組織的工作效率，而且會對其員工的精神面貌、工作態(tài)度重生影響。精心設計的結構會使員工感到具有高漲的工作熱情，從而提高組織的生產力。
項目組織結構的總體規(guī)劃設計應在可研階段進行，并對項目周期內不同階段，如項目執(zhí)行階段、生產運轉階段的項目組織結構分別根據項目具體的內外部情況進行設計，以對項目所需的所有資源統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調，從而實現(xiàn)對項目實施過程的控制;同時，通過效地組織設計，將成本與部門掛鉤，實現(xiàn)成本控制，優(yōu)化投資活動。
一、組織結構的構成元素
組織結構由下列元素構成:(D任務目標及工作描述，組織中的每個成員均有其明確任務目標及相應的責任;0報告系統(tǒng)，包括組織內部各種正式的報告聯(lián)系制度、所需管層級數(shù)、各層的管理控制跨度等;(9任務活動的劃分，包括根據各工作單位所從事的任擯活動，進行從基本單位到整個組織所需人員的劃分;系統(tǒng)的建立，這是保障組織內部信息傳遞暢通，增強職工的參與意識，使全體人員齊心博力為組織目標奮斗的關鍵;上級監(jiān)督的基礎上由下級完成。0獎勵機制，，通過對員工工作表現(xiàn)的評價，實施獎勵，使員工感受到激勵機制的公正，以激勵員工的工作熱情。
這些組成元素申，任何一項設計出現(xiàn)問題，都將對組織的整體產生嚴重影響，如員工的工作熱情及精神面貌受到壓制，各類決策的速度及質量受到影響，可能導致各部門之間的工作缺乏協(xié)調，產生沖突，或者缺乏對組織內工作的創(chuàng)新和外部環(huán)境的應變能力等等。
二、組織的結構類型
項目的組織結構是專門為執(zhí)行某一項目進行設計的。而不同項目的環(huán)境(所需時間、預算、產品、所處的機制)在項目周期內的不同階段是不相同的。因此，項目組織結構的設計通常是變動的，隨著項目的進展，項目所從事的活動、所需的人員、技術、面臨的階段性任務是變化的，因此，組織結構也應隨時調整。通常情況下，項目的組織結構主要有以下形式:
1·線型結構。
這是一種純粹按等級設置的金字塔形的結構。每個人之間完全是上下線關系，層級之間等級森嚴。這種結構對外部環(huán)境適應性較差，除特殊情況外很少采用，但在我國仍然經常被采用，這從一個側面說明我國的項目管理水平較差。
2·功能型結構。
這是一種將項目所需的一切資源 (技術、設備、人員)作為投入，按照其功能加以分工管理，形成各職能部門的管理模式。組織中的每位員工均處于一個職能部門中(如工程、生產、開發(fā)、銷售等)。每個職能部門申的工作單位再分層設置，整個組織的運轉是通過最高層管理人員對各職能部門進行協(xié)調來實現(xiàn)的。只有組織的高層管理人員有權對項目的同一管理具有權威性，部門領導只負責本部門業(yè)務的管理。
3·純項目型結構。
這是一種目標式管理的組織結構形式，其實質是注重項目的產出目標和結果，并強詞根據項目的具體情況制定目標。在采用這種組織結構的組織中，整個組織按照從事的項目進行分工，每個項目具有獨立的各種職能的人員。每個項目由項目經理負責管理，項目經理有權安排一切與其項目有關的事宜。
表11-1
職能型結構形式
1.容易實現(xiàn)對預算、成本的
控制。
2·對所使用技術的控制較
好。"
3·內部人員的使用靈活，選
擇余地大。
4·按職能約柬的連續(xù)性較
好。政策、程序的制定較容易，責權利清楚。
5·人事管理簡單。
6·縱向交流渠道暢通，采取措施迅速。
7·非常適應于從事重復性較強的日常性的任務。
8·每位員工的職業(yè)道路清晰。
三種形式的優(yōu)缺點
矩陣型結構形式
1·項目經理可實現(xiàn)對成本和包括人員在內的所有資源的最大控制。
2·在不與總的方針、政策相抵觸的前提下，不同的項目可分別制定各自的政策、程序。
3·在不與其他項目發(fā)生沖突的前提下，項目經理有權調動使用公司內的一切資源。
4·對項目出現(xiàn)的變化、沖突的調停能快速反應。
5·項目結束后，每位員工都有自己的"家"，無后顧之憂，
工作熱情較高。
6·可共享骨干人員的使用從而降低項目成本。人員可同
時進行多種工作。
7·適合于技術性較強的項
8·易于對時間、成本以及績效進行平衡考慮。
1·對每個項目的控制都完善。
2·每個參加項目的人員直接向項目經理負貢，以追求效益為最高原則。
3·交流、溝通系統(tǒng)完善。
4·能做到專有技術人才專用，鼓勵技術的專業(yè)化。
5·對問題的決策反應迅速。;
6·人員對項目的忠誠度高，工作愉快。
7·強調重視與業(yè)主的關系，一切以業(yè)主為中心。
8·易于平衡考慮對進度、成本、績效的控制。
9·由于以項目為單位，組織規(guī)模較小，管理較容易。
10·上級管理人員能有更多的時間考慮主要的問題。
缺點
1沒有人對整個項目直接負責。
2·不強調以追求完成項目為中心。
3·部門間協(xié)調機制復雜，對問題的決策時間較長。
電所做出的決策往往偏重于部門，缺乏整體意識。
5·不是以業(yè)主為中心，對業(yè)主的要求反應慢。
6·由于缺乏總體感，沒有直接對項目負責的人，每個人都
缺乏強烈的責任感。
7·員工對工作缺乏激情和創(chuàng)新精神。
8·各種建議多出自于對本部門的考慮，不考慮其他部門
或整體情況。
9·對各種資源的控制困難。
10由于每個項目之間人員，特別是管理人員設置重疊，就
整個組織來講，成本費用不經濟。
2·項目之間相互獨立，有時造成重復工作。
3·對各項政策和程序的界定需花費較大力氣。
4·職能部門的經理因權利削弱熱情不高。
5·盡管對單個問題的處理反應較快，但對工期時間要求較高的項目，采用矩陣模式較費時。
6·對職能部門與項目間的權利平衡較為困難，因而造成
工作人員工作申的無所適從。
2必須對各項目之間的各項工作，如時間安排、成本及進度統(tǒng)一平衡考慮。而這種協(xié)調往往很困難。
1·在組織規(guī)模大，同時開展幾個項目時，運營費用高，不
劃算。
2·易造成項目結束后人員安排困難，閑置時間長。因此，
上級管理部門必須對組織內部的每一個項目的工作進展有所了解。
3·由于沒有職能部門強有力的支持，技術支持較差。
4·需要最高層對各職能部門統(tǒng)一協(xié)調。
5·項目之間的技術交流較
6·項目參加人員職業(yè)發(fā)展的連續(xù)性差，晉升機會少。
結構形式
職能型 矩陣型 項目型
選擇條件
環(huán)境的不確定性 低 高 高
環(huán)境的不確定性 低 高 高
所采用的技術 標準化 復雜 先進
項目的復雜程度 低 一般 高
一
項目的壽命期 短 申等 長
一""一 "
一一
項目的重要程度 " 低 申等 高
服務對象 多 一般 少
對內部條件的依賴性 低 申等 "高
對外部環(huán)境的依賴性 '高 申等 低
進度要求的緊迫性 低 申等 高
根據上述標準要求，矩陣式和項目式結構適用于外部條件較為復雜，任務的不確定性較大的項目。對采用新技術的項目，宜采用項目型管理結構;對需要采用多種技術的項目，矩陣式結構較為合適;而功能型管理結構常用于技術較為成熟，程序性較強的項目管理。對
復雜項目的管埋，項目型結構優(yōu)于功能型及矩陣型結構。項目型結構更適合于工期較長的項目。對于項目規(guī)模較大，較為重要的項目管理，項目型結構更為適宜。如果項目服務的對象較多，宜采用職能型結構。如果項目內部各部門之間的活動具有較高的相互依賴性，項目型結構比職能型結構要好。采用職能型結構管理的項目與外W的依賴性較強。項目型結構適合于對工程完成時間要求較緊的項目管理。對于具有多種產品的項目管理，矩陣式結構最佳。
四、組織結構設計的步驟
1·對組織的目標進行分析
組織的性質是由組織的目標決定的。組織的性質又決定了需要設置的職能部門、需從事的活動、最佳管理層級及相互間的組織關系。因此，對組織目標進行分析是確定如何進行工作部門劃分、確定各部門工作任務的前提。當整個組織目標分析確定后，各部門的目標、職能、責任也隨之確定。值得注意的是，各部門的目標要與整個組織的目標緊密相關，以便建立恰當?shù)慕M織結構形式。
2·明確各職能部門從事工作任務的性質
一個組織是由不同的部門組成的。每個部門有各自的工作任務、業(yè)務活動。一般來講，有部門按其工作活動的性質分成兩種類型:任務型和支持型。任務型活動是指與實際生產之直接相關的基本活動。其特點是最終的活動具有特定的、可用明確以產品的形式來表述。
鍾括研制開發(fā)、制造、市場開拓營銷、融資等活動。支持型活動是指非直接從事與生產有關的，但對直接生產起到支持作用的活動。包括人事管理、計劃制定、各種管理服務、質量控制、維修等。這兩種活動對組織目標的實現(xiàn)通過不同的方式起作用，應嚴格區(qū)分。職能的混淆不清會導致結構設計申關系的不順。
3·建立部門之間的必要聯(lián)系
在一個組織申，必須將不同的工作劃分到具體部門，并建立部門之間的工作關系。
遵循的原則是，按照工作的相關性，本著有利于信息交流暢通、包括人員在內的一切資源的經濟利用、控制簡便的原則，建立一種邏輯關系，以達到最大程度的信息溝通、共享，進免無效的重復活動。工作的劃分可按職能、產品、項目的地點或矩陣組合的方式進行。
4·框架設計
包括如何設計管理的層級和各級的管理跨度。一般采用組織結構圖的方式來表述各項工作的劃分、滿動的組織、管理層次的設置、部門之間的相互聯(lián)系等。
·5·分析工作崗位，進行工作具體描述
組織結構圖設計完成后，結合所需設置的部門，對關鍵崗位應賦予的權利、責任和義務進行分析描述，并以書面的形式確定到人。
崗位的描述要反映所處管理層次的特點，做到對不同部門的不同崗位的責、權、利設計合理。工作人員的安排應考慮基本技術技能、人際關系和宏觀決策能力等素質要求。一般而言，較低管理層次崗位要求的人員需具備較強的基本技術技能;中層管理崗位要求人員的人際關系要強;高層管理人員要求具備較高的協(xié)調能力，對組織發(fā)展具有戰(zhàn)略觀點。
6·制定職員招聘、員工培訓計劃
結構設計的同時，應著手設計對員工招聘、培訓的計劃，其目的主要是為設計的崗位選擇合適的人選。招聘計劃應根據所聘崗位的工作描述，對人才的來源、所需人才的具體要求(如學歷、經驗、需掌握的技能)進行分析后，提出足夠的候選人員名單。工作描述包括必須技能和必要技能，并據此進行對候選人的篩選、面試。
第三節(jié) 組織機構的環(huán)境適應性評價
項目的實施是否成功，不僅受到組織內部能力的制約，也受到組織外部環(huán)境的影響。判斷一個項目是否成功，主要評價該項目是否達到了預期目標，如在預定的工期、概算之內建成投產。而在項目實施階段，這一目標很大程度上取決于外部環(huán)境對項目的影響，如項
目對外部各種服務的依賴性、各種外部組織對項目的支持程度，以及項目適應外部環(huán)境的變化程度等。過去，人們對項目的分析往往側重于技術、經濟、財務等方面，而忽視了項目運行的機制問題。項目的運行機制是指項目內部的組織機構與影響項目的外部環(huán)境，如
政府部門、"非政府組織、主管部門、信貸機構、供應商、項目競爭者、·客戶等共同構成的決定項目運行的準則及價值取向的一系列規(guī)范和行為模式。項目的外部環(huán)境及運行機制分析，是項目組織分析的重要內容。
世界銀行對項目的機制、機構的分析，一般采用下列方法:0對機構的組織管理機制進行評價;0機構績效審計;0客戶/利益群體分析;,0機構的可持續(xù)性分析
分析;
項目的環(huán)境因素復雜多變，包括自然環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、機制環(huán)境、文化和社會環(huán)境、技術環(huán)境、經濟與競爭環(huán)境、基礎設施環(huán)境等。進行環(huán)境分析的主要目的是:C識別對項目的成功實施有影響的因素;0對這些因素進行評價;0找出關鍵影響因素，并應對其影響程度進行評價0找出為適應環(huán)境影響應采取的管理手段及處理方法。
項目外部環(huán)境分析的最重要的方法是利益相關者分析，主要包括四個步驟:0識別與項目有關的所有利益相關者，其范圍包括各級政府、主管部門、咨詢機構、貸款部門、各種供應商、客戶、競爭者等等;0分析確認各利益相關者在項目申的利益及對項目的態(tài)度;
0分析各利益相關者對項目的影響力;確定相應的對策。
第四節(jié) 人力資源配
在組織機構設置方案確定后，研究確定各類人員 (包括生產人員、管理人員和其他人
員)的數(shù)量和配置方案，以滿足項目正常生產運營的需要，并為計算職工工資及福利費、勞
動生產率等提供依據。
項目的人力資源配置是確保項目成功實施的關鍵。可行性研究要提出項目對各種技術、
管理人員的需求，包括不同層次的管理監(jiān)督人員、工程技術人員、熟練和非熟練工人等。在
配置人員時，必須充分考慮項目所在國的勞動立法、勞動條件、定額、薪金、保險、職業(yè)
安全、衛(wèi)生保健和社會安全等因素、可行性研究對項目不同階段的人員配置編制定員表，對
人力資源的來源進行分析，制定招聘計劃和外聘專家人數(shù)，并制定人員培訓計劃，進行人
力成本估算。
1·人力資源配置的依據
(1)國家、部門、地方的勞動政策法規(guī)。
(2)項目建設規(guī)模與設備配備數(shù)量。
(3)項目工藝復雜程度與自動化水平。
(4)人員素質與勞動生產率水平。
(5)組織機構設置與生產管理制度。
(6)國外同類項目的水平。
2·人力資源配置的內容
(1)研究制定合理的工作制度與運轉班次。根據行業(yè)和生產過程特點，提出項目的工作時間、工作制度、工作班次。
(2)研究員工配置數(shù)量。根據先進、科學的崗位定員和勞動定額計算配備各職能部門、各工作崗位所需人員結構、數(shù)量。
技術改造項目，應根據改造后技術水平和自動化水平的提高，優(yōu)化人員配置，所需人員盡量由企業(yè)內部調劑解決。
(3)研究確定各類人員應具備的勞動技能和文化素質。
(4)研究測算項目所需職工工資和福利費用。
(5)研究測算項目的勞動生產率。
(6)研究提出員工選拔招聘方案，特別是高層次的管理和技術人員的選拔招聘方案。
3·人力資源配置確定方法
不同行業(yè)、不同崗位，配置的方法不同。主要有以下方法:
(1)按勞動效率計算定員，即根據生產任務和生產人員的勞動效率計算定員.
(2)按設備計算定員，即根據機器設備的數(shù)量;工人操作設備定額和機器設備次等計算定員人數(shù)。
(3)按勞動定額定員，即根據工作量和生產任務、勞動定額等因素計算定員人數(shù)。
(4)按崗位計算定員，即根據設備操作崗位和每個崗位需要的工人數(shù)計算定員人數(shù)。
(5)按比例計算定員，即按服務人員占職工總數(shù)或生產人員數(shù)的比例計算所人員人數(shù)。
(6)按組織機構職責范圍、業(yè)務分工計算定員，主要用于計算管理人員的人數(shù)。
4·員工培訓
可行性研究階段應研究提出員工培訓計劃，包括職工人數(shù)、培訓內容、培訓方法和培訓費用。為保證項目順利投產達產，應重點培訓生產線莉關鍵崗位的操作人員、管理人員和營銷人員。
對上述培訓人員應規(guī)定各自的培訓目標、培訓方式(場(廠)內外、國內外)、間和培訓費用。培訓時間應與項目的建筑施工、設備安裝、試車投產以及生產運營段的工作進度相銜接，以保證項目正常生產。
實施備忘錄。該備忘錄應盡量詳細，以保證資金提供方了解項目發(fā)起方的需要，同時也能保證所有參與方對同一結構投標，并采用類似的假設。內容應包括項目實施條件、要求和對收人、產量、價格、費用、建設期以及融資成本的預測，并指出其可信度。在資金到位計劃的安排中，一般先安排貸款再尋求權益投資。
(2)項目建設階段
iO工程建設管理。
項目建設階段需要進行的主要工作是監(jiān)督"一攬子承包"建設合同的實施，同業(yè)主保持經常的接觸，并同資金提供者保持聯(lián)系，匯報工程進度，進行資金收訖管理，計算利息，并進行利率掉期操作管理。
這時應開始雇傭和培訓職員，包括具有建筑工程背景的項目經理，項目工程師，現(xiàn)場會計師，行政人員及一些必要的特別顧問。
2·測試和開工。
一般每次只開工一套設備，待全部設備均可良好運轉時，再進行通盤運轉。同時，應進行多期測試，以保證保證產品質量，原材料;能源和電力投人的穩(wěn)定性，廢物排放和噪音應達到要求。通過不斷測試，達到要求。
3·項目的運營。
主要工作是繼續(xù)安排有關資金問題，繼續(xù)協(xié)調有關經營活動，完成員工的雇傭和培訓工作，進行經營與維護活動，包括購買原材料、出售產品、使用和維護設備、償還債務、向股東分發(fā)紅利、年度或季度的財務及經營報告。實施備忘錄。該備忘錄應盡量詳細，以保證資金提供方了解項目發(fā)起方的需要，同時也能保證所有參與方對同一結構投標，并采用類似的假設。內容應包括項目實施條件、要求和對收人、產量、價格、費用、建設期以及融資成本的預測，并指出其可信度。在資金到位計劃的安排中，一般先安排貸款再尋求權益投資。
(2)項目建設階段
1、工程建設管理。
項目建設階段需要進行的主要工作是監(jiān)督"一攬子承包"建設合同的實施，同業(yè)主保持經常的接觸，并同資金提供者保持聯(lián)系，匯報工程進度，進行資金收訖管理，計算利息，并進行利率掉期操作管理。
這時應開始雇傭和培訓職員，包括具有建筑工程背景的項目經理，項目工程師，現(xiàn)場會計師，行政人員及一些必要的特別顧問。
2·測試和開工。
一般每次只開工一套設備，待全部設備均可良好運轉時，再進行通盤運轉。同時，應進行多期測試，以保證保證產品質量，原材料;能源和電力投人的穩(wěn)定性，廢物排放和噪音應達到要求。通過不斷測試，達到要求。
3·項目的運營。
主要工作是繼續(xù)安排有關資金問題，繼續(xù)協(xié)調有關經營活動，完成員工的雇傭和培訓工作，進行經營與維護活動，包括購買原材料、出售產品、使用和維護設備、償還債務、向股東分發(fā)紅利、年度或季度的財務及經營報告。
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