編者按
如果說移動(dòng)通信是中國(guó)人創(chuàng)造的一個(gè)經(jīng)濟(jì)奇跡，那么無論是基站還是手機(jī)，華為都是其中的代表。
曾有人建議任正非，華為應(yīng)建一個(gè)企業(yè)博物館，從第一代小交換機(jī)開始的產(chǎn)品等都放里面。任正非沒同意?！耙粋€(gè)高科技企業(yè)，絕不能對(duì)歷史懷舊，絕不能躺在過去的功勞簿里，那樣就很危險(xiǎn)了?！?/p>
本文從熵減出發(fā)，以華為為例，匯集任正非歷年講話、公司文件等材料，展現(xiàn)一個(gè)世界級(jí)企業(yè)如何逆轉(zhuǎn)熵增，不斷自我批判、自我革新，并保持不被困難打倒的樂觀精神，使寒冬中的生存成為可能。
我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會(huì)科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止“熵死”。
我們決不允許出現(xiàn)組織 “黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
——《任總在公司2013年度干部工作會(huì)議的講話》
從熱力學(xué)第二定律看懂企業(yè)生存的秘密
熵是熱力學(xué)第二定律的概念，用來度量體系的混亂程度。熱力學(xué)第二定律又稱熵增定律：一切自發(fā)過程總是向著熵增的方向發(fā)展。
“熵”理論源于物理學(xué)，常被用于計(jì)算系統(tǒng)的混亂程度，進(jìn)而可用于度量大至宇宙、自然界、國(guó)家社會(huì)，小至組織、生命個(gè)體的盛衰。
我們這里不從過于寬泛抽象的層面來講熵，我們緊扣系統(tǒng)的功能是增強(qiáng)還是減弱。生命系統(tǒng)要能輸出生命活力，企業(yè)系統(tǒng)要能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，國(guó)家系統(tǒng)要能夠帶來發(fā)展繁榮富強(qiáng)，每一個(gè)系統(tǒng)都要實(shí)現(xiàn)功能。
熵增就是功能減弱，人的衰老，組織的懈怠等等，這些都反映出功能的喪失。
熵減指功能增強(qiáng)，比如人通過攝入食物，組織通過建立秩序等等實(shí)現(xiàn)熵減，功能增強(qiáng)。
另一個(gè)概念是負(fù)熵，負(fù)熵是指能帶來熵減的活性因子，比如物質(zhì)、能量、信息這些都是人的負(fù)熵，新的成員、新的知識(shí)、簡(jiǎn)化管理這些就是組織的負(fù)熵。比如說公司倡導(dǎo)的日落法，每增加一個(gè)新的流程環(huán)節(jié)要減少兩個(gè)老的流程環(huán)節(jié)，這些簡(jiǎn)化管理的動(dòng)作，也是一種負(fù)熵。
把熵的理論理解后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)華為雖然最近這兩三年才開始講熵，但我們成立這近30年來，公司的文化和制度一直就是符合熵理論的，這叫做“不謀而合”。
經(jīng)我們回溯發(fā)現(xiàn)，華為創(chuàng)立30年以來，從管理哲學(xué)闡述到各項(xiàng)政策制定，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才管理等方面，隱約契合著耗散結(jié)構(gòu)的特征，提倡與外界積極開展物質(zhì)、能量、信息交換的開放精神，不斷通過多勞多得、破格提拔、人員流動(dòng)、簡(jiǎn)化管理來打破平衡態(tài)，促使公司的熵減，克服隊(duì)伍超穩(wěn)態(tài)、流程冗長(zhǎng)、組織臃腫、協(xié)同復(fù)雜等大企業(yè)病，激發(fā)活力，走向持續(xù)的興旺。
企業(yè)管理趨向熵增的三個(gè)認(rèn)識(shí)
熱力學(xué)第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動(dòng)地傳導(dǎo)到高溫，必須有動(dòng)力才能完成這種逆轉(zhuǎn)。人的天性會(huì)在富裕以后惰怠的，這種自發(fā)的演變趨勢(shì)現(xiàn)象并不是客觀規(guī)律，人的主觀能動(dòng)是可以改變它的。
我們組織的責(zé)任就是逆自發(fā)演變規(guī)律而行動(dòng)的，以利益的分配為驅(qū)動(dòng)力，反對(duì)惰怠的生成。民意、網(wǎng)絡(luò)表達(dá)多數(shù)帶有自發(fā)性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會(huì)形成“熵死”。
——《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》（2011）
管理體系的唯一最終目的就是多打糧食。耗費(fèi)巨大資金和心力構(gòu)建的管理體系，未必一定給業(yè)務(wù)成功帶來正面效應(yīng)。
把幾個(gè)兄弟業(yè)務(wù)做比較，為什么管理體系建設(shè)比較成熟的業(yè)務(wù)，反而不如管理體系較不健全的業(yè)務(wù)那么發(fā)展迅速、活力四射？當(dāng)然這里面有產(chǎn)業(yè)生命周期的影響；但是，如果管理體系不能幫助我們戰(zhàn)勝業(yè)務(wù)環(huán)境變遷的挑戰(zhàn)，那這個(gè)管理體系的價(jià)值在哪里呢？
以下是對(duì)企業(yè)管理趨向熵增的三個(gè)認(rèn)識(shí)：
1 流程方法論的前提假設(shè)，遭遇技術(shù)快速迭代的挑戰(zhàn)
為什么很多新生代公司在流程體系并不完備的情況下，照樣取得了令人矚目的商業(yè)成功？
任總說，有正確的假設(shè)才有正確的思想、理論。流程方法論的原理是：通過固化成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使得成功可重復(fù)獲得。這個(gè)原理的假設(shè)是，業(yè)務(wù)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)場(chǎng)景標(biāo)準(zhǔn)化，做一個(gè)流程可以用十年。
當(dāng)業(yè)務(wù)環(huán)境從工業(yè)時(shí)代到IT時(shí)代、未來是數(shù)字化智能時(shí)代……，流程原理的前提假設(shè)遭遇挑戰(zhàn)，表現(xiàn)在兩方面：
業(yè)務(wù)環(huán)境快速多變。我們把一個(gè)成功實(shí)踐固化到流程，需要一年的時(shí)間，但是一年以后，業(yè)務(wù)自身都不一樣了，商業(yè)模式、技術(shù)發(fā)展不斷推陳出新，流程建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)變化。如同刻舟求劍，船已經(jīng)跑了，幫船上的刻痕有什么用呢？
業(yè)務(wù)場(chǎng)景差異化巨大。面對(duì)全球170多個(gè)國(guó)家地區(qū)成千上萬的差異化業(yè)務(wù)場(chǎng)景，我們很難根據(jù)去一線看了幾十個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景就試圖歸納出普遍規(guī)律。
事實(shí)上，即使是同一個(gè)業(yè)務(wù)案例，總有人能說出你不知道的另一面，就算你具有阿爾法狗那么厲害的計(jì)算能力，也無法設(shè)計(jì)出放之四海而高效的流程體系。
任總說主干清晰，末端靈活；公司近年倡導(dǎo)一國(guó)一策，一T一策，這都是實(shí)事求是的。但在流程實(shí)踐上，還是達(dá)成上行下效的默契，你給我一個(gè)程序、規(guī)則、模板，你我才都有安全感。
我不顧實(shí)際情況照搬執(zhí)行，錯(cuò)了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制訂權(quán)前移，就需要能力前移、決策前移。
這里絕不是全面否定流程的價(jià)值，而是要充分認(rèn)識(shí)流程方法論面對(duì)技術(shù)快速迭代、業(yè)務(wù)快速變化后的局限性，流程方法論只有克服這些局限性才能對(duì)多打糧食做貢獻(xiàn)。
企業(yè)管理的很多方法論都是基于流程的。如果固守工業(yè)化時(shí)代的流程理念，會(huì)阻礙我們打贏數(shù)字化時(shí)代的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)。
2 組織建設(shè)要緊跟業(yè)務(wù)，但實(shí)際上受到噪音的干擾
望著疊床架屋的組織結(jié)構(gòu)，不要焦慮，靜下心來思考。
這么復(fù)雜的組織形態(tài)，是被文化補(bǔ)償、權(quán)力格局、人員安排等因素給扭曲了。如果排除這些噪音干擾，高效的組織形態(tài)是什么？
其實(shí)就兩層?，F(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。企業(yè)的高效組織形態(tài)是極簡(jiǎn)的，只需要兩層，代表所有權(quán)的資方團(tuán)隊(duì)做投資決策（承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)），代表經(jīng)營(yíng)權(quán)的勞方團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成（不達(dá)標(biāo)就被問責(zé)）。
一個(gè)大企業(yè)為什么會(huì)演繹出那么多的中間組織層級(jí)？為了滿足管控訴求（各種報(bào)告和指令），承載歷史的軀殼（各種機(jī)構(gòu)和職位）。管控當(dāng)然是企業(yè)管理的重要訴求，但是必須控制在合理的程度。正如彼得德魯克說：一切對(duì)內(nèi)管理都是成本。
這些中間層產(chǎn)生的內(nèi)部管理越多，內(nèi)部交易成本就越高。一個(gè)企業(yè)的熵增程度，取決于管理層是目光向內(nèi)，還是目光向外，簡(jiǎn)單的驗(yàn)證數(shù)據(jù)只要看看管理層的時(shí)間分配，有多大比例是對(duì)內(nèi)管理，多大比例是對(duì)外管理。
還有兩種常見組織功能，服務(wù)和監(jiān)管。服務(wù)就是SLA，從本質(zhì)而言大部分是可以內(nèi)部市場(chǎng)化、甚至外包。監(jiān)管就是要平行于業(yè)務(wù)，而不能串行于業(yè)務(wù)中遲滯效率。
對(duì)監(jiān)管而言，業(yè)務(wù)是透明的，一切都看得清清楚楚，僅根據(jù)條件觸發(fā)警示和干預(yù)；對(duì)業(yè)務(wù)而言，它大踏步地向前走，它能感受到監(jiān)管的威懾，但不是羈絆和掣肘。
隨著數(shù)字化技術(shù)發(fā)展，未來社會(huì)的商業(yè)組織模式，就是共享大平臺(tái)上充滿活力的一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，如U盤一般即插即用。這個(gè)方向大致正確，實(shí)現(xiàn)節(jié)奏取決于技術(shù)迭代速度。技術(shù)進(jìn)步了，傳統(tǒng)的組織理論將與時(shí)俱進(jìn)。
3 文化如果深入人心，80%的管理動(dòng)作都可以取消
從事文化建設(shè)也快20年了，我一直在思考：企業(yè)是商業(yè)組織，文化這種似乎虛無縹緲的東西，到底對(duì)企業(yè)的商業(yè)成功有什么貢獻(xiàn)？
解答是：管理系統(tǒng)包括關(guān)系和節(jié)點(diǎn)。如果上下、左右、內(nèi)外、前后等各種關(guān)系之間建立相互理解信任，如果每個(gè)崗位上的員工都被激發(fā)出做好工作的內(nèi)驅(qū)力，80%的管理動(dòng)作都可以取消，內(nèi)部交易成本大大降低。
這就可以解釋，為什么當(dāng)華為還是一個(gè)小公司的時(shí)候，其流程、組織都不健全，但是卻充滿活力，在積極高效地創(chuàng)造商業(yè)成功，這就是文化的力量，隊(duì)伍的精氣神。
文化一旦淪喪，管理就會(huì)叢生，成本顯著增加。繁瑣管理，表現(xiàn)為冗長(zhǎng)僵化的流程，疊床架屋的組織，幾十個(gè)上百個(gè)評(píng)審點(diǎn)，PPT滿天飛，匯報(bào)匯報(bào)再匯報(bào)就是不決策，決策了一層層選擇性執(zhí)行、扭曲執(zhí)行，于是又派生出類別繁多的管控機(jī)構(gòu)……
內(nèi)部管理變得日趨復(fù)雜，往往意味著文化出現(xiàn)了問題，相互的信任、發(fā)自內(nèi)心的事業(yè)追求在削弱。
企業(yè)為了彌補(bǔ)信任的缺位，就增加更多的管理動(dòng)作，而這些管理動(dòng)作如果設(shè)計(jì)不當(dāng)，可能會(huì)進(jìn)一步削弱相互信任，把內(nèi)驅(qū)力、事業(yè)心變成考核驅(qū)動(dòng)，沒有激勵(lì)就不干活，不監(jiān)管就違規(guī)，責(zé)任權(quán)力的碎片化……，如此陷入惡性循環(huán)。
《人力資源管理綱要》倡導(dǎo)基于信任的管理。葉曉聞在新高研班交付了一篇優(yōu)秀論文，深挖了信任的價(jià)值：當(dāng)年柯斯憑一句“企業(yè)的邊界是內(nèi)部交易成本等于外部交易成本”獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，那么企業(yè)的內(nèi)部交易成本由什么決定？就是信任。
缺乏信任必然導(dǎo)致管理復(fù)雜化，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部交易成本不斷升高，企業(yè)就觸及發(fā)展的天花板了。
文化是能量場(chǎng)，呈同心圓放射狀展開。隨著企業(yè)規(guī)模增大，文化的邊緣影響力隨距離增加而弱化。無形的文化作用力弱化后，只好靠各種有形的管理機(jī)制來強(qiáng)拉維系，管理動(dòng)作越多，成本越高，效率越低。所謂大企業(yè)病，就是這么來的。
事業(yè)激發(fā)事業(yè)心。企業(yè)愿景落到每個(gè)員工，就是讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己的工作有意義。走進(jìn)松山湖的制造總部，不由看見一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：你每天都在造世界上最好的手機(jī)。這就是工作的意義。受意義驅(qū)動(dòng)的人，才有工匠精神，才能造出精品。
用新的眼光審視我們?cè)诠I(yè)時(shí)代產(chǎn)生的管理體系，保留有用的，揚(yáng)棄過時(shí)的?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)革命了，人員、組織、社會(huì)等各方面從價(jià)值訴求到技能提升都在進(jìn)步，管理也必須與時(shí)俱進(jìn)。步槍時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)思想無法打贏坦克戰(zhàn)；坦克時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)思想無法打贏航母戰(zhàn)。
華為如何實(shí)現(xiàn)熵減
1 惶者生存，堅(jiān)持自我批判 樂觀精神
如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評(píng)自己，如果是搖搖欲墜的公司股本不敢揭丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機(jī)感的公司才一定能生存下來。
——《以客戶為中心》導(dǎo)語(yǔ)（2016）
華為如何實(shí)現(xiàn)熵減？第一個(gè)就是惶者生存，保持危機(jī)感，堅(jiān)持自我批判。我們把任總十幾年的文件列一下，從《反驕破滿》，《華為的紅旗能打多久》，《華為的冬天》，《成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А?，《前進(jìn)的路上不會(huì)充滿鮮花》等等一系列的文章里面都看到，首先在思想意識(shí)上一定要不斷地建立危機(jī)感，隨著危機(jī)感的不斷強(qiáng)調(diào)，才能使公司的自我批判，自我革新，成為一種可能。
有危機(jī)意識(shí)，但不要看見問題很多就悲觀。沒有樂觀精神，就被困難打倒了，還怎么可能解決問題？
2 華為是一個(gè)開放系統(tǒng)
我們要敢于去擁抱這個(gè)快速變化的時(shí)代，也要敢于去擁抱全球化?！以f過“都江堰疏導(dǎo)不了太平洋”、“八百里秦川何曾出過霸王”、“秦淮河邊上產(chǎn)生不了世界領(lǐng)袖”、“北京沒有戶口指標(biāo)成不了科技中心”……，是逼迫我們這一代人就要成為世界領(lǐng)袖，而不是繁衍幾代后才是。
——《任總在2017年市場(chǎng)工作大會(huì)上的講話》
萬寶路的電子煙賣的很搶手，寶馬的電動(dòng)車研究得很深入。通過開放，才能把顛覆的力量變成我們的營(yíng)養(yǎng)，讓黑天鵝在我們的咖啡杯里面飛。
凡是能夠幫助我們提升能力的合作機(jī)會(huì)，我們都可以去，甚至說我們就是合理溝通，都不需要你加入華為公司，也不用你的成果，就是希望和你聊一聊，拓寬我們的視野和思想。
當(dāng)然如果面向未來的專家人才愿意加入華為公司那更好，我們甚至?xí)榱艘粋€(gè)業(yè)界的權(quán)威，專門為他新設(shè)立一個(gè)研究所。
像我們?cè)谝獯罄滋m的微波研究所，就因?yàn)轳R可尼在那兒有微波的技術(shù)積淀，Renato又是這方面的頂尖人才。后來Renato幫助華為把微波做到了全球第一的水平，這都是開放思想的勝利。
3 用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理變革
未來二、三十年人類社會(huì)會(huì)演變成一個(gè)智能社會(huì)，其深度和廣度我們還想象不到。
——《任總在2017年市場(chǎng)工作大會(huì)上的講話》
一個(gè)企業(yè)要想活得久一些，它的壽命就要努力超越產(chǎn)業(yè)生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的長(zhǎng)波理論，人類從工業(yè)革命到現(xiàn)在的250年，經(jīng)歷過5個(gè)大的產(chǎn)業(yè)周期。比如像Siemens這樣的百年老店，經(jīng)歷過電報(bào)電話、電力照明、自動(dòng)化、醫(yī)療四個(gè)大的產(chǎn)業(yè)周期，每個(gè)產(chǎn)業(yè)為其貢獻(xiàn)了30~50年的輝煌。
華為前30年的高速發(fā)展，當(dāng)然有自身的主觀努力，但是天時(shí)地利人和，我們客觀上是吃足了通訊基礎(chǔ)設(shè)施全球大發(fā)展的這波產(chǎn)業(yè)紅利的。沒有國(guó)家的改革開放和產(chǎn)業(yè)紅利，單靠艱苦奮斗也未必能有所作為。
通訊基礎(chǔ)設(shè)施這個(gè)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，基本上進(jìn)入成熟穩(wěn)定期。華為要想繼續(xù)成長(zhǎng)，正如任總在英國(guó)和捷克的講話里面指出的，就需要做好對(duì)時(shí)代的洞察，敢于決斷，然后靠堅(jiān)定不移的執(zhí)行力去落實(shí)。
如果固守在我們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，缺乏新洞察，新思想，新管理，新技術(shù)，那就是熵增，落入成功大公司的陷阱。
諾基亞當(dāng)年感嘆：我們的研發(fā)投入比蘋果高四倍，我們?cè)诳蛻粜枨蠓治?、產(chǎn)品品質(zhì)上沒有犯任何錯(cuò)誤，我們的產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)包羅萬象，能夠支撐任何產(chǎn)品和市場(chǎng)的分析需要。我們?cè)趺磿?huì)被打敗呢？因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)變了，蘋果是從不同的賽道打敗了諾基亞。
2017年5月，公司在上海開了戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，提出“方向要大致正確，組織要充滿活力”，為未來的發(fā)展提供了方針。
一家科技公司的競(jìng)爭(zhēng)力，要么有技術(shù)，要么有成本。主要抓好兩個(gè)主要矛盾，一個(gè)是管好業(yè)務(wù)組合，一個(gè)是降低交易成本。
一方面，我們目前面臨技術(shù)井噴，站在信息時(shí)代，展望未來的演進(jìn)方向，依次是智能時(shí)代、生物時(shí)代、意識(shí)時(shí)代，從大數(shù)據(jù)到無機(jī)承載，再到有機(jī)承載，再到目前還無法認(rèn)知的承載體……這個(gè)大方向是可以預(yù)見的，但是具體的路徑充滿不確定性，而對(duì)于企業(yè)，細(xì)節(jié)是魔鬼，在實(shí)現(xiàn)途徑上的選擇錯(cuò)誤、節(jié)奏踩錯(cuò)，都是遺憾。
如何應(yīng)對(duì)不確定性，成為方向大致正確、組織充滿活力的關(guān)鍵？
多路徑、多梯次，管理不確定性就是做好業(yè)務(wù)的投資組合管理。我們目前的戰(zhàn)略組合還是很清晰的，借用波士頓矩陣模型：
CNBG是cash cow，抓好經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，為新業(yè)務(wù)提供利潤(rùn)和現(xiàn)金流；
CBG是Star，保證一定利潤(rùn)率健康經(jīng)營(yíng)為前提，鼓勵(lì)彈性預(yù)算下的加大投資，品牌、渠道和芯片、器件、OS……
安平業(yè)務(wù)部、Cloud BU是從Question mark里面篩選出來的兩個(gè)種子，希望幾年后成為future star。
另一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，管理復(fù)雜度不斷增加，導(dǎo)致規(guī)模產(chǎn)生的邊際效應(yīng)不斷降低，當(dāng)內(nèi)部交易成本等于企業(yè)外部交易成本，與其自己做還不如外購(gòu)。所以企業(yè)要想發(fā)展，就要降低內(nèi)部交易成本，一旦內(nèi)部交易成本等于甚至大于外部交易成本，增長(zhǎng)的邊際效益已經(jīng)是負(fù)的了，就無法再增長(zhǎng)了。
我們公司在降低內(nèi)部交易成本方面有很多管理革新可以做，比如從市場(chǎng)銷售到解決方案，到客戶群，到產(chǎn)品線，現(xiàn)在組織碎片化導(dǎo)致花費(fèi)大量時(shí)間在內(nèi)部溝通和協(xié)同上，所以我們正在推動(dòng)把端到端組織打通，不需要通過大量會(huì)議協(xié)同，而是通過端到端流程的拉通，通過部門的KPI拉通，使得內(nèi)部交易成本大大降低。
4 以核心競(jìng)爭(zhēng)力駕馭不確定性
改變研發(fā)投資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大研究和創(chuàng)新的投入比例。比如，開發(fā)經(jīng)費(fèi)占總研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%，要有30%來做研究和創(chuàng)新。
——《多路徑 多梯次 跨越“上甘嶺” 攻進(jìn)無人區(qū)》（2006）
把不確定性的事情，由精兵組織來應(yīng)對(duì)。對(duì)確定性的事情，由平臺(tái)或共享組織來支持與服務(wù)。對(duì)不確定性的考核是風(fēng)險(xiǎn)的把握；對(duì)確定性的考核是效率與效益。
——《埃森哲董事長(zhǎng)拜訪任總的會(huì)談紀(jì)要》（2015）
我們的研發(fā)預(yù)算，以前產(chǎn)品線和2012實(shí)驗(yàn)室的預(yù)算大概是9:1，未來將調(diào)整到7:3，就是加大對(duì)未來不確定性的研究。
三星給我們很大的啟示。2017年三星一款手機(jī)發(fā)生事故后，大家都覺得三星要大虧，因?yàn)閮H一個(gè)爆炸事件就造成七十億美元的損失，結(jié)果三星有液晶屏和存儲(chǔ)芯片這兩個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)，它把這兩個(gè)東西漲了漲價(jià)，2018年成為全世界最賺錢的公司。
再舉個(gè)例子，民航業(yè)是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，全球大概幾百家航空公司，基本全行業(yè)虧損，但其背后有兩家設(shè)備供應(yīng)商，一個(gè)是空客，一個(gè)是波音，他們的日子要比航空公司好很多，因?yàn)榘l(fā)展到了雙寡頭格局。但在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里活的最好的是做發(fā)動(dòng)機(jī)的，就是GE和勞斯萊斯這兩家。
全球能夠造核武器的國(guó)家有十個(gè)，能夠把衛(wèi)星送到外太空的國(guó)家有六個(gè)，但是能夠造大推力民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)的國(guó)家只有兩個(gè)——英國(guó)和美國(guó)。這意味著大型民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)含量要超過人造衛(wèi)星，超過核武器。
做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，一定要發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，要有戰(zhàn)略控制點(diǎn)。弱國(guó)無外交，沒有戰(zhàn)略控制點(diǎn)就沒有跟市場(chǎng)叫板的實(shí)力，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河和防火墻，就沒有生存安全感。
在科技時(shí)代，一家沒有技術(shù)的技術(shù)公司，永遠(yuǎn)和別人在低層次上赤身肉搏，打艱苦的消耗戰(zhàn)。堅(jiān)定不移加大技術(shù)投資，只有具備技術(shù)壁壘，才有話語(yǔ)權(quán)。我們?cè)趺春饬垦邪l(fā)投入的效率？就是看究竟有幾個(gè)定價(jià)權(quán)。
以前我們大量研究的是算法和數(shù)學(xué)，以后要深入到物理和化學(xué)的層面，因?yàn)閿?shù)學(xué)和軟件，很難構(gòu)建穩(wěn)固的技術(shù)壁壘，必須要深入到物理和化學(xué)層面，才有可能構(gòu)建技術(shù)壁壘。當(dāng)然這方面的人才不一定是為我所有，可以為我所知、為我所用。
5 能力是業(yè)務(wù)逼出來的，有業(yè)務(wù)實(shí)踐才有能力轉(zhuǎn)型與提升
各部門的循環(huán)賦能、干部的循環(huán)流動(dòng)千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應(yīng)未來新的作戰(zhàn)。預(yù)備隊(duì)方式的漩渦越旋越大，把該卷進(jìn)來的都激活一下。這種流動(dòng)有利熵減，使公司不出現(xiàn)超穩(wěn)態(tài)惰性。
——《人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展》（2016）
ICT是一個(gè)朝氣蓬勃的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)空間有4~5萬億美元。身處ICT產(chǎn)業(yè)，我們不缺機(jī)會(huì)，只缺能力，而且首先不是個(gè)人能力問題（公司里面潛藏著碎片化的真知灼見），而是組織能力問題。
組織能力，就是如何有系統(tǒng)地主動(dòng)建設(shè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力，并通過組織、流程、人才、決策機(jī)制等來集成和固化個(gè)人能力。
現(xiàn)在能力不足，源于過去業(yè)務(wù)不需要。英國(guó)歷史學(xué)家湯因比分析過十三個(gè)消失的文明。其中有個(gè)部落是牧羊文明，把怎么種草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生長(zhǎng)，怎么產(chǎn)肉，怎么剪毛……等牧羊技術(shù)發(fā)揮到極致。
后來氣候變遷，草地枯死，整個(gè)文明就消失了，因?yàn)檫@個(gè)部落只會(huì)牧羊，不會(huì)種地、打獵、捕魚。
我三十年前讀到這個(gè)案例時(shí)留下很深的印象，時(shí)常回想起。企業(yè)的管理體系應(yīng)該是由業(yè)務(wù)所決定的，要隨著業(yè)務(wù)的演進(jìn)而優(yōu)化。我們現(xiàn)存流程、組織和能力（人才結(jié)構(gòu)）基于多年通訊行業(yè)跟隨者而建設(shè)的。業(yè)務(wù)環(huán)境向前走了，整個(gè)管理體系和隊(duì)伍有些不適應(yīng)。
E2E能力是后端強(qiáng)，前端弱，交付全球第一，銷售很強(qiáng)，部分產(chǎn)品也很強(qiáng)。但是前端的解決方案，商業(yè)模式、生態(tài)建設(shè)、技術(shù)架構(gòu)、不確定性管理（戰(zhàn)略管理）等能力相對(duì)較弱，因?yàn)橐郧皟?yōu)秀運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備商、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織把這些工作都做了。
能力是業(yè)務(wù)逼出來的。無論是CT、IT、OTT領(lǐng)先公司的能力優(yōu)勢(shì)，不是天然的，都是被業(yè)務(wù)逼出來的。華為創(chuàng)業(yè)初期做通訊基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，很多工程師不是學(xué)通訊的在做通訊，不是學(xué)軟件的在編軟件，是在沒有能力的情況下靠艱苦奮斗和業(yè)務(wù)壓力，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)作戰(zhàn)的。
我們有哈吉保障的業(yè)務(wù)壓力，持續(xù)改進(jìn)后我們?cè)谶@方面的能力就是世界第一；淘寶有雙十一天量交易沖擊，它的軟件架構(gòu)與效率就是最強(qiáng)；再比如，我們十年前一步步提升turnkey工程能力，這幾年終端公司在操作系統(tǒng)、拍照等方面的持續(xù)優(yōu)化，平安城市在提升行業(yè)理解能力……，無數(shù)案例證明都是業(yè)務(wù)壓力逼迫了能力提升，而不是具備了能力才去作戰(zhàn)。
早做業(yè)務(wù)，早發(fā)育能力。能力不足不用擔(dān)心，關(guān)鍵是早參與，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)打仗，金一南將軍說：軍事教育的本質(zhì)是戰(zhàn)爭(zhēng)教育。業(yè)務(wù)實(shí)踐提升能力，包括提升決策能力，因?yàn)楣芾韺訉?duì)這個(gè)業(yè)務(wù)體驗(yàn)多了決策才有感覺。
新業(yè)務(wù)決策只能是70%信息之前就得做，等拿到90%信息時(shí)，機(jī)會(huì)窗往往已經(jīng)過去了。所以決策的本質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)決策，沒有風(fēng)險(xiǎn)還需要決策嗎？風(fēng)險(xiǎn)決策需要前瞻判斷，真理往往是掌握在少數(shù)人手中，等到大多數(shù)人都看清楚時(shí)，機(jī)會(huì)窗早就過去了。
6 管理要匹配業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，因地制宜，才能多打糧食
變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡(jiǎn)化。
——《變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力》（2015）
隨著業(yè)務(wù)特性呈現(xiàn)出多樣化，試圖用一套大一統(tǒng)的管理體系適配全球，會(huì)給業(yè)務(wù)發(fā)展帶來羈絆。
面對(duì)不同的業(yè)務(wù)周期階段、不同的產(chǎn)品特性、不同的項(xiàng)目周期長(zhǎng)度、不同的商業(yè)模式、不同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)……，采用差異化的管理體系以匹配業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，才能多打糧食。打個(gè)比方，以前的管理體系是工廠成衣店，未來的管理體系是裁縫店私人訂制，一國(guó)一策、一客一策。
什么叫管理機(jī)制匹配業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)？比如對(duì)于運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)設(shè)施長(zhǎng)周期項(xiàng)目：
（1）考核節(jié)奏周期要匹配業(yè)務(wù)里程碑和全生命周期。
（2）獎(jiǎng)金包分成三份，部分補(bǔ)發(fā)給洗鹽堿地、構(gòu)建格局的前人，部分發(fā)給當(dāng)期貢獻(xiàn)者，部分遞延到項(xiàng)目全生命周期結(jié)束發(fā)放，以確定真實(shí)盈利。有同事形象地說“給栽樹的人，養(yǎng)樹的人，摘果子的人，合理分配獎(jiǎng)勵(lì)。”
（3）離任審計(jì)要評(píng)估未結(jié)束項(xiàng)目的后續(xù)盈虧，建立連帶機(jī)制，接任者參加評(píng)估。
管理體系建設(shè)有兩種邏輯：業(yè)務(wù)決定管理，管理決定業(yè)務(wù)。
為什么很多大公司最終不由自主地走向“管理決定業(yè)務(wù)”？因?yàn)閷?duì)內(nèi)管理是確定性的，容易，風(fēng)險(xiǎn)??；對(duì)外管理是不確定性的，很難，風(fēng)險(xiǎn)大。
跟隨業(yè)務(wù)環(huán)境的演進(jìn)，不斷調(diào)整自身的管理體系，是一個(gè)辛苦、痛苦的過程。而一旦管理不匹配業(yè)務(wù)特性，不隨業(yè)務(wù)與時(shí)俱進(jìn)，管理就走向閉目塞聽，自我完善，走向過度管理。
很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理過度）。曾經(jīng)有一個(gè)學(xué)者，研究世界五百?gòu)?qiáng)里面死掉的公司有哪些共同特征，后來他發(fā)現(xiàn)它們有三個(gè)共同特征：
第一，都有一個(gè)企業(yè)博物館，企業(yè)博物館里面放著他們公司從成立一開始每一代每一個(gè)產(chǎn)品。
第二，每一個(gè)崗位都有職位說明書，說這個(gè)崗位應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)，什么事情你要做的。
第三，每個(gè)員工都有一本流程操作指導(dǎo)書，講你在流程哪個(gè)崗位要操作什么東西。這些死掉的500強(qiáng)都有這三個(gè)東西。
這反映了一個(gè)企業(yè)的過度管理，僵化管理。業(yè)務(wù)環(huán)境是在不斷的變化的，如果說想把自己的內(nèi)部管理建好，很簡(jiǎn)單，只要不看外面變化，悶頭對(duì)內(nèi)，肯定能建設(shè)一個(gè)很完美的管理體系，但這管理體系不適應(yīng)業(yè)務(wù)變化。
曾經(jīng)有人給任總提建議，華為應(yīng)建一個(gè)企業(yè)博物館，把從第一代小交換機(jī)開始的產(chǎn)品等都放里面。任總沒同意。一個(gè)高科技企業(yè)，絕不能對(duì)歷史懷舊，絕不能躺在過去的功勞簿里，那樣就很危險(xiǎn)了。
所以管理體系一定要防止刻舟求劍。業(yè)務(wù)不斷在向前跑，管理體系建設(shè)的方法論，注定了管理體系永遠(yuǎn)是落后于業(yè)務(wù)的。管理體系要有適當(dāng)?shù)娜蒎e(cuò)和不完美，但一定要保持與業(yè)務(wù)的對(duì)齊，這樣整個(gè)組織、流程……才有活力。
武器的進(jìn)步持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)爭(zhēng)理論的進(jìn)步。冷兵器時(shí)代，火槍時(shí)代，機(jī)關(guān)槍時(shí)代，坦克時(shí)代，海軍、空軍時(shí)代，作戰(zhàn)的理論都必須隨武器的進(jìn)步而持續(xù)前進(jìn)。德勤有個(gè)模型，說技術(shù)是變化的龍頭，技術(shù)進(jìn)步了，人要跟上，然后是組織跟上，然后是社會(huì)跟上。
所以那些最先掌握新技術(shù)的人，就在人群中領(lǐng)先了；那些最先獲取掌握新技術(shù)的人才的公司，就在產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)先了；那些最先擁有做新業(yè)務(wù)的公司的國(guó)家，就崛起了。
技術(shù)正在改變管理，用工業(yè)時(shí)代的管理思想和管理體系武裝的隊(duì)伍，是無法打贏智能時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)的。
7 基于貢獻(xiàn)拉開差距，打破平衡形成張力
華為價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發(fā)錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。
——《喜瑪拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河》（2014）
光是物質(zhì)激勵(lì)，就是雇傭軍，雇傭軍作戰(zhàn)，有時(shí)候比正規(guī)軍厲害的多。但是，如果沒有使命感、責(zé)任感，沒有這種精神驅(qū)使，這樣的能力是短暫的，只有正規(guī)軍有使命感和責(zé)任感驅(qū)使他能長(zhǎng)期作戰(zhàn)。
——《任總與中國(guó)地區(qū)部代表及主管座談》（2017）
促進(jìn)人才的流動(dòng)，推進(jìn)知識(shí)能力提升，基于貢獻(xiàn)差異拉開差距，打破平衡，形成張力，多勞多得，獲取分享制等，這些都是我們這幾年耳熟能詳?shù)闹黝}詞，公司每天都在講，這里就不多說了。
在執(zhí)行公司的政策要求時(shí)不能僵化。比如在拉開差距方面，必須是基于真實(shí)貢獻(xiàn)差距。如果團(tuán)隊(duì)成員之間的實(shí)際貢獻(xiàn)差異沒那么大，我們不能人為拉開激勵(lì)差距，導(dǎo)致大家覺得不公平，反而傷害了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
究竟什么樣的人可以破格提拔？需要產(chǎn)生明顯超出平均水準(zhǔn)的業(yè)績(jī)。有個(gè)硅光項(xiàng)目，突破了可以大幅度增加技術(shù)先進(jìn)性和降低成本，可能給公司未來帶來數(shù)以億計(jì)的利潤(rùn)。當(dāng)時(shí)有四條路徑，項(xiàng)目分成四個(gè)團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)也不知道哪條路徑能成功。
我們光傳輸方面的Fellow帶著精兵強(qiáng)將，沿著最大概率的路走。還有一位專家，他帶另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)沿著第二大概率的路走。還有一些技術(shù)骨干做第三條路徑。第四條路徑，當(dāng)時(shí)判斷成功概率是最小的，就讓一個(gè)剛?cè)肼毜牟┦縼碜觥?/p>
后來，這位15級(jí)的博士做成了。Fellow把整個(gè)過程回溯，發(fā)現(xiàn)年輕博士的成功不是撞大運(yùn)，其理論和邏輯都是成立的，是憑實(shí)力取得了這個(gè)成功。像這樣的人才就給他破格提拔了五級(jí)。
還有位俄羅斯的數(shù)學(xué)家，前面幾年在埋頭研究什么，研究所的同事們都搞不懂，不知道他干什么，后來一下子就把2G和3G的算法打通了，對(duì)無線提升盈利做出巨大貢獻(xiàn)。像這樣的數(shù)學(xué)家當(dāng)然破格提拔。
所以我們一定是基于實(shí)際貢獻(xiàn)差距來拉開回報(bào)差距，不能為拉開差距而拉開差距，那樣會(huì)撕裂團(tuán)隊(duì)的合作文化。
8 核心價(jià)值觀是對(duì)人性弱點(diǎn)逆向做功，激發(fā)正能量
核心價(jià)值觀其實(shí)是針對(duì)人性的弱點(diǎn)逆向做功。
為什么講以客戶為中心？因?yàn)橐宰晕覟橹行?，以上?jí)為中心，這些是人的本性，不需要教就會(huì)；所以我們才要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。
為什么要講以?shī)^斗者為本？因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里，主管做評(píng)價(jià)激勵(lì)天然就容易以裙帶關(guān)系為本，以論資排輩為本，這個(gè)不需要鼓勵(lì)就會(huì)發(fā)生。你跟大家講全力創(chuàng)造價(jià)值，大家都很贊同，因?yàn)槿?chuàng)造價(jià)值肯定沒錯(cuò)；一講到科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，有些人心里就嘀咕了，為什么？
科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，一定要以績(jī)效貢獻(xiàn)作為客觀公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是因?yàn)檎l(shuí)和你是親朋好友，誰(shuí)和你是一個(gè)基層團(tuán)隊(duì)打出來的老伙計(jì)，誰(shuí)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)派過來，你就給他好的評(píng)價(jià)。真正做到以價(jià)值貢獻(xiàn)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是很難的。以?shī)^斗為本是要克服人性弱點(diǎn)的。
為什么要講長(zhǎng)期艱苦奮斗？人的弱點(diǎn)就是隨年齡增長(zhǎng)其意志力就會(huì)下降，知識(shí)技能會(huì)逐步老化。我們講思想上的艱苦奮斗，就是要終生學(xué)習(xí)，持續(xù)成長(zhǎng)。
為什么要堅(jiān)持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保護(hù)，不敢把自己真正的弱點(diǎn)暴露在別人面前，說給別人聽，甚至把自己保護(hù)起來。
所以，推行核心價(jià)值觀是為了克服人性天然弱點(diǎn)，開展逆向做功，防止熵增現(xiàn)象發(fā)生，使我們鼓勵(lì)的行為和自我價(jià)值貢獻(xiàn)能夠產(chǎn)生。當(dāng)然人性是多面的，不全是消極的，也有很多積極的因素。
歷史上出過很多人性假設(shè)理論，有性善說，性惡說，有消極的X理論，積極的Y理論，還有超Y理論的可塑說……眾說紛紜，看來人性是如此的復(fù)雜、多樣、不確定。
其實(shí)把這些人性假設(shè)綜合起來看，恰好是符合熵理論的，就是在人性里同時(shí)存在熵增和熵減的力量，就看誰(shuí)能夠成為矛盾的主要方面，以決定這個(gè)人的主流。
華為的HR理念是把主要管理資源用于激發(fā)和幫助優(yōu)秀員工快速成長(zhǎng)，以構(gòu)建積極進(jìn)取的場(chǎng)，帶動(dòng)整個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)的勢(shì)頭。
最后用這個(gè)循環(huán)圖小結(jié)一下：
整個(gè)華為公司就是這樣的熵減機(jī)制，希望通過建立耗散結(jié)構(gòu)，通過戰(zhàn)略牽引：吐故，把舊的技能，舊的思想等等冗余的組織吐掉；納新，把新的開放，打破平衡，活性因子引入進(jìn)來。以此從舊的無效走到新的有效。
作 者：殷志峰
來 源：心聲社區(qū)（ID：HWxinsheng），節(jié)選自《有人勸華為建博物館，任正非一句話振聾發(fā)聵…》
編輯：木木
聯(lián)系客服
