近年來(lái)，軟飲料市場(chǎng)疲態(tài)逐漸顯現(xiàn)，一些軟飲料巨頭紛紛陷入營(yíng)收下滑困境。據(jù)國(guó)際軟飲料巨頭可口可樂(lè)2016年財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)收、利潤(rùn)均出現(xiàn)下降，營(yíng)收為418.63億美元，同比下降5.49%；凈利潤(rùn)為65.27億美元，同比下降11.21%。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)軟飲料巨頭娃哈哈也不好過(guò)，其營(yíng)收自2013年開(kāi)始便持續(xù)下滑，2016年的營(yíng)收甚至比不上2011年。
曾經(jīng)，可口可樂(lè)風(fēng)靡全球；曾經(jīng)，AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)是我們的最?lèi)?ài)。時(shí)至今日，這一切已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，在刁鉆的市場(chǎng)面前，國(guó)際軟飲料巨頭可口可樂(lè)與國(guó)內(nèi)軟飲料巨頭娃哈哈似乎也無(wú)力回天。
可口可樂(lè)，愛(ài)喝碳酸飲料的人越來(lái)越少
“我一生中都在吃我喜歡的東西，而一瓶可口可樂(lè)大概有12盎司，我每天大概喝五聽(tīng)。我愿意從可樂(lè)中攝入適量的糖分，即使少活一歲我也很開(kāi)心。”這是股神巴菲特日前接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)的一段話(huà)。
當(dāng)巴菲特說(shuō)出這句話(huà)時(shí)，他并不清楚每年有多少人對(duì)可口可樂(lè)失去興趣，在健康飲品的消費(fèi)趨勢(shì)下，可口可樂(lè)等碳酸飲料因含糖量高易致肥胖而讓不少消費(fèi)者敬而遠(yuǎn)之。
據(jù)可口可樂(lè)2016年財(cái)報(bào)顯示，可口可樂(lè)的營(yíng)收、利潤(rùn)均出現(xiàn)下降。除營(yíng)收、利潤(rùn)下滑外，銷(xiāo)量數(shù)據(jù)也不好看?？煽诳蓸?lè)公司發(fā)布的2017年第一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截止2017年3月31日，可口可樂(lè)全球銷(xiāo)量同比下滑1%，凈營(yíng)收為91億美元，較去年相比下滑11%。
事實(shí)說(shuō)明，最近幾年，可口可樂(lè)在銷(xiāo)量、利潤(rùn)及消費(fèi)者忠誠(chéng)度方面均不如以前，即使可口可樂(lè)在不斷嘗試各種方式的推廣，也難以打動(dòng)越來(lái)越理性的消費(fèi)者們。
娃哈哈，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致消費(fèi)者忠誠(chéng)度流失
近些年來(lái)，娃哈哈風(fēng)波不斷，身陷囹圄。營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)、爽歪歪“風(fēng)干”后變成“凝膠”、“飲料導(dǎo)致白血病”、“飲料含肉毒桿菌”等謠言靠網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行病毒式傳播，給娃哈哈帶來(lái)很大損失。據(jù)娃哈哈集團(tuán)對(duì)新浪微博、騰訊微信等自媒體平臺(tái)的監(jiān)測(cè)，上述謠言從2014年以來(lái)累計(jì)已發(fā)現(xiàn)近30000條，轉(zhuǎn)載及瀏覽量總計(jì)超過(guò)1.7億次，給娃哈哈造成的損失超過(guò)20億元。
最重要的還是產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新。就算是現(xiàn)在走進(jìn)一家路邊小賣(mài)部，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)熟悉的娃哈哈產(chǎn)品包裝還是和原來(lái)一樣，除了包裝紙上的字有更改外，包裝風(fēng)格、包裝外形均沒(méi)有多大變化。除此之外，娃哈哈的整體產(chǎn)品水平仍停留在多年以前，新品不好喝，老產(chǎn)品喝膩了。
在網(wǎng)上爆出的最難喝飲料中，娃哈哈格瓦斯赫然在列，這個(gè)娃哈哈曾經(jīng)不遺余力推出的新品不禁讓部分消費(fèi)者大失所望。而喜歡新奇、重視新口味的年輕消費(fèi)群體自然不會(huì)買(mǎi)賬，因?yàn)橥薰僖膊皇莾和瘯r(shí)代的那個(gè)“娃哈哈”了，感覺(jué)一消失，消費(fèi)者也就走了。
無(wú)論是可口可樂(lè)的利潤(rùn)銷(xiāo)量雙下滑，還是娃哈哈的產(chǎn)品風(fēng)波之困，軟飲料市場(chǎng)的疲態(tài)早就不是秘密了，在市場(chǎng)前景不友好的情況下，軟飲料巨頭們應(yīng)當(dāng)深挖企業(yè)衰退的根本原因，盡快梳理自己的“翅膀”，以便早日重返王者之地。
雖然已經(jīng)陷入困局多時(shí)，但為了維持巨頭的地位、為了重新奪回市場(chǎng)，可口可樂(lè)與娃哈哈并未服輸，一直在尋求合適的自救策略。
可口可樂(lè)自救：產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)“雙修”
可口可樂(lè)雖然自12年開(kāi)始便陷入利潤(rùn)下滑困局，便不斷通過(guò)對(duì)產(chǎn)品與公司結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，希望改變其所處的窘境，具體來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)：
第一，裁員。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》網(wǎng)站4月26日?qǐng)?bào)道，可口可樂(lè)公司高管表示，計(jì)劃裁撤20%左右的公司員工，以使公司總部變得更專(zhuān)注、更精簡(jiǎn)。不僅如此，5月1日，可口可樂(lè)宣布迎來(lái)新的CEO。裁員是削減人力成本的有效手段，能夠?qū)⒐?jié)約下來(lái)的資金投入到產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等方面，而CEO的撤換則表示經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的更換。
第二，研發(fā)新產(chǎn)品。今年，可口可樂(lè)公司在中國(guó)推出了姜味可樂(lè)和印有股神巴菲特頭像的櫻桃口味可樂(lè)。這次在中國(guó)推出的櫻桃可樂(lè)有兩種規(guī)格：330ml易拉罐裝和500ml塑料瓶裝?？煽诳蓸?lè)已有近10年沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)推出新品，而研發(fā)難度大則是主要的原因。值得注意的是，新產(chǎn)品的推出收到了消費(fèi)者褒貶不一的評(píng)價(jià)，有人認(rèn)為味道很怪，有人認(rèn)為味道不錯(cuò)。
第三，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。為了推廣新口味姜味可樂(lè)，可口可樂(lè)曾聯(lián)合“墨跡天氣”推出了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)：當(dāng)“墨跡天氣”app顯示非晴天的時(shí)候，消費(fèi)者可以領(lǐng)券并以?xún)?yōu)惠價(jià)去全家便利店換購(gòu)新款姜味可樂(lè)。
不僅如此，可口可樂(lè)一直很注重對(duì)新興技術(shù)的使用。2016年，可口可樂(lè)在天貓超級(jí)品牌日上線(xiàn)了一款A(yù)R互動(dòng)小游戲，AR+電商再次上演高逼格營(yíng)銷(xiāo)。近日，可口可樂(lè)和Spotify合作為加拿大用戶(hù)推出了一個(gè)叫“玩可樂(lè)”的回歸活動(dòng)，讓消費(fèi)者在品味可樂(lè)的同時(shí)能體驗(yàn)到音樂(lè)和AR的魅力。
互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)更容易吸引年輕消費(fèi)者的目光，而在各種新興技術(shù)發(fā)展迅猛的時(shí)代，有了創(chuàng)意，每一種技術(shù)的利用都能夠讓產(chǎn)品煥發(fā)出不同面的光彩，讓消費(fèi)者耳目一新。
但從可口可樂(lè)2017年第一季度財(cái)報(bào)來(lái)看，其銷(xiāo)量與凈營(yíng)收均有下滑?？梢?jiàn)，裁員、新產(chǎn)品上市、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)等自救措施并未扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的局面，也許可口可樂(lè)該重新思考自救方向了。
娃哈哈最終還是向電商低頭：創(chuàng)新電商模式
相較可口可樂(lè)，娃哈哈嘗試了更多的自救方法。雖然娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后一直對(duì)電商渠道不敏感，甚至認(rèn)為電商渠道會(huì)對(duì)線(xiàn)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)渠道造成沖擊。但在電商模式布局上，娃哈哈最終還是做出了選擇。娃哈哈在頹勢(shì)之下對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)渠道等做出了一系列的改變。
首先，新產(chǎn)品上市。2016年年底，娃哈哈宣布推出7大新品，涵蓋果蔬汁、酸奶、八寶粥等類(lèi)別?？梢钥闯觯薰?duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改革甚為看重，而新產(chǎn)品的上市也為娃哈哈帶來(lái)了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
其次，電商模式創(chuàng)新。在電商之路上，娃哈哈共歷經(jīng)了兩個(gè)階段。
第一階段，布局傳統(tǒng)電商模式。在早期，娃哈哈跟隨大流布局B2B與B2C。在B2B、B2C渠道上，娃哈哈采用的電商營(yíng)銷(xiāo)策略是：只上架不做促銷(xiāo)推廣。因此沒(méi)有給予電商渠道太多的優(yōu)勢(shì)，比如降低價(jià)格、促銷(xiāo)活動(dòng)等，此時(shí)的娃哈哈對(duì)電商渠道的每一步都如履薄冰。
第二階段，新興電商模式布局。去年，哇哈哈在中國(guó)首屆OAO峰會(huì)上宣布開(kāi)始探索線(xiàn)上線(xiàn)下一體化“雙店”經(jīng)營(yíng)的OAO模式，而福禮惠正是這樣的一個(gè)OAO系統(tǒng)。
作為一個(gè)APP，娃哈哈福禮惠以福利共享為核心，旨在培養(yǎng)高忠誠(chéng)度粉絲群體，用戶(hù)能夠通過(guò)抽獎(jiǎng)、游戲等獲得一定的優(yōu)惠。初期來(lái)看，資本和粉絲都比較青睞它。據(jù)報(bào)道，福禮惠曾獲得杉杉資本1億元風(fēng)投，在短時(shí)間內(nèi)，平臺(tái)即估計(jì)10個(gè)億。而福禮惠吸粉速度也相當(dāng)驚人，在推出短短數(shù)月內(nèi)便吸引了數(shù)十萬(wàn)粉絲的入駐。
可以看出，娃哈哈正在越過(guò)傳統(tǒng)的B2B 、B2C與 O2O模式，向新型電商模式進(jìn)發(fā)。雖然有充足的資金支持，但OAO模式正處在發(fā)展初期，雙店模式的運(yùn)行是否穩(wěn)定，流量轉(zhuǎn)化效率能夠達(dá)到什么程度，是否具有粉絲壁壘等問(wèn)題都需要驗(yàn)證，而娃哈哈痛下決定的電商改革能否將它推向OAO模式的“王座”呢，不得而知。
OAO模式能否成軟飲料企業(yè)救命稻草？
很顯然，從可口可樂(lè)挽救企業(yè)頹勢(shì)的措施中，我們沒(méi)有看到太多具有新意的東西。但娃哈哈不大一樣，它在電商渠道已經(jīng)押注了OAO模式，而OAO模式也為娃哈哈帶來(lái)了高忠誠(chéng)度粉絲、銷(xiāo)量增長(zhǎng)等值得關(guān)注的正面效應(yīng)。既然第一個(gè)吃螃蟹的人已經(jīng)嘗到了好處，那么像可口可樂(lè)這種處于劣勢(shì)的軟飲料企業(yè)勢(shì)必會(huì)把OAO模式當(dāng)做救命稻草。
OAO模式為何崛起？
既然談到OAO模式，就不得不提它的成長(zhǎng)背景。
首先，OAO模式被認(rèn)為是目前O2O模式的升級(jí)版和完全體。早在去年，馬云便提出“新零售”的概念。新零售指的是將線(xiàn)上、線(xiàn)下與物流相融合的零售模式，這與OAO模式不謀而合，OAO模式的核心在于將流量相互轉(zhuǎn)化，從而實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上與線(xiàn)下的雙店經(jīng)營(yíng)模式。
據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示，截止2016年年底，電商在整個(gè)包裝食品飲料行業(yè)占比僅3%。正是因?yàn)楝F(xiàn)有電商模式對(duì)軟飲料市場(chǎng)的革新能力不足，OAO模式才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，進(jìn)入軟飲料企業(yè)們的視野。
其次，OAO模式已經(jīng)在不少行業(yè)落地，如家居、食品等。不得不說(shuō)，在O2O模式依舊大行其道的年代，OAO模式卻已經(jīng)悄悄滲透到電子商務(wù)的核心環(huán)節(jié)，完成了化繭成蝶的蛻變。
OAO模式拼的是粉絲與產(chǎn)品
明確的是，軟飲料企業(yè)們未來(lái)必然會(huì)像娃哈哈一樣布局OAO模式，而目前來(lái)看OAO模式有兩種操作流程：
其一，線(xiàn)下到線(xiàn)上。關(guān)于OAO模式的核心操作理念，我們已經(jīng)了解到，是流量的轉(zhuǎn)化。傳統(tǒng)飲料企業(yè)通過(guò)在線(xiàn)下產(chǎn)品或線(xiàn)下實(shí)體店植入網(wǎng)絡(luò)入口，然后引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入線(xiàn)上店鋪與提前打造的粉絲生態(tài)社區(qū)。
娃哈哈的福禮惠便是如此，在瓶身印有二維碼，利用線(xiàn)下巨大的銷(xiāo)量引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)入app并注冊(cè)成為粉絲，隨后在社區(qū)內(nèi)投入大量福利。
不過(guò)，在此之前便有類(lèi)似形式的流量轉(zhuǎn)化，那就是線(xiàn)上抽獎(jiǎng)活動(dòng)，而可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等軟飲料企業(yè)都曾用過(guò)，那就是在包裝上植入二維碼與活動(dòng)信息，吸引消費(fèi)者掃碼后進(jìn)入微信公眾平臺(tái)或H5頁(yè)面。究其本質(zhì)就是利用線(xiàn)上抽獎(jiǎng)活動(dòng)完成線(xiàn)下巨額流量的導(dǎo)入，以聚集忠誠(chéng)度較高的粉絲群體。
其二，線(xiàn)上到線(xiàn)下。這一類(lèi)流量導(dǎo)入更倚重網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，在已有線(xiàn)上優(yōu)質(zhì)粉絲群體的情況下，將活動(dòng)信息或新產(chǎn)品信息發(fā)布至粉絲社區(qū)能夠快速獲得關(guān)注度并引導(dǎo)粉絲進(jìn)行線(xiàn)下購(gòu)買(mǎi)。
目前來(lái)說(shuō)，類(lèi)似O2O的反運(yùn)行便是如此，比如前段時(shí)間十分火爆的“喪文化”系列飲品，其先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)，然后迅速引爆朋友圈，讓消費(fèi)者立刻知悉產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)并成群結(jié)隊(duì)去線(xiàn)下實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)。
很顯然，無(wú)論是線(xiàn)下到線(xiàn)上，還是線(xiàn)上到線(xiàn)下，軟飲料大佬們?cè)贠AO模式上拼的都是粉絲與產(chǎn)品，能否利用巨額優(yōu)惠吸引高忠誠(chéng)度粉絲、能否不斷推出滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，是軟飲料大佬們需要思考的重點(diǎn)。
毋庸置疑，布局電商并尋找破局之法是軟飲料企業(yè)面臨的唯一選擇。在傳統(tǒng)電商模式渠道增長(zhǎng)動(dòng)力不足的情況下，OAO必定會(huì)成為軟飲料企業(yè)們爭(zhēng)相布局的新模式，它能否真正成為軟飲料巨頭們的救贖，還有待時(shí)間的驗(yàn)證。
聯(lián)系客服
