優(yōu)秀決策的行為步驟
隨述；
好的決策一般可通過(guò)步驟而得到：對(duì)問(wèn)題的精確界定；詳細(xì)界定此項(xiàng)決策必須滿足的要求；找出所有備選方案；分析每種備選方案的風(fēng)險(xiǎn)與后果及其邊界條件；做出決策；執(zhí)行決策；建立反饋：跟進(jìn)與后續(xù)行動(dòng)。
在90%的情況下，一個(gè)好的決策可通過(guò)以下簡(jiǎn)單的程序（幾個(gè)連續(xù)的步驟）而得到。這些步驟是：
?。?/span>1）對(duì)問(wèn)題的精確界定；
?。?/span>2）詳細(xì)界定此項(xiàng)決策必須滿足的要求；
（3）找出所有備選方案；
（4）分析每種備選方案的風(fēng)險(xiǎn)與后果及其邊界條件；
（5）做出決策；
?。?/span>6）執(zhí)行決策；
?。?/span>7）建立反饋：跟進(jìn)與后續(xù)行動(dòng)。
1、對(duì)問(wèn)題的界定
每一個(gè)決策過(guò)程的第一步應(yīng)該是對(duì)于真實(shí)問(wèn)題進(jìn)行全面且完整的界定。我們不應(yīng)該僅僅滿足于某種表面現(xiàn)象或見(jiàn)解，而應(yīng)該對(duì)這些表象和見(jiàn)解背后的事實(shí)和根源進(jìn)行追查研究。
有人認(rèn)為：對(duì)于那些難以找到事實(shí)和根據(jù)的、看起來(lái)很科學(xué)的論點(diǎn)，采取一種贊同的態(tài)度是明智的，因?yàn)槭虑橥己軓?fù)雜，相互糾結(jié)，或者是因?yàn)檫@些論點(diǎn)涉及哲學(xué)思考。我能做的就是強(qiáng)烈建議大家不要被這種時(shí)髦的觀點(diǎn)所影響。 如果我們真的想找，無(wú)論如何我們都可以找到相關(guān)事實(shí)和原因，并且能夠達(dá)到實(shí)際目的所需要的那種準(zhǔn)確程度。有些人討論復(fù)雜性和哲學(xué)只是為了掩飾他們教育水平和專業(yè)知識(shí)的不足，偶爾也為了掩飾他們自身的惰性，這種惰性讓他們無(wú)法完成查明事實(shí)和根源的工作。
我認(rèn)為我已經(jīng)在這個(gè)具有復(fù)雜系統(tǒng)的領(lǐng)域工作了這么久，有資格做出這樣的判斷：在大多數(shù)情況下，沒(méi)有必要將現(xiàn)實(shí)存在的困難上升為不可逾越的障礙。
最大的困難不是復(fù)雜性，也不是對(duì)于問(wèn)題的錯(cuò)誤界定——當(dāng)問(wèn)題沒(méi)有得到正確理解時(shí)，大部分管理者都能很快發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。最大的陷阱就是看似對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了正確的界定，但其實(shí)只進(jìn)行了不完整的或部分正確的界定，這往往是由于時(shí)間不夠而造成過(guò)快地對(duì)問(wèn)題完成了界定。在這方面就可以看出優(yōu)秀管理者與一般管理者在態(tài)度上的不同，這些態(tài)度包括責(zé)任感、使命感、全面深入以及認(rèn)真。
在界定一個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，首先應(yīng)該考慮的是對(duì)問(wèn)題的分類——它是一個(gè)孤立的問(wèn)題還是一個(gè)根本性的問(wèn)題？這種區(qū)分之所以重要，就在于它是解決方案類型和決策類型的基礎(chǔ)——它們可能是完全不同的。對(duì)于一個(gè)孤立的問(wèn)題或特殊問(wèn)題，它的解決方式應(yīng)該是結(jié)合這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行具體分析。我們也可以因地制宜，即興解決。如果這個(gè)問(wèn)題真的是一個(gè)孤立問(wèn)題的話，那么它不會(huì)再次出現(xiàn)。
另一方面，根本性問(wèn)題則需要根本性的決策。我們必須要找到或是詳細(xì)制定出一種政策、一條準(zhǔn)則或是一個(gè)規(guī)律去解決它。這些決策會(huì)比孤立問(wèn)題產(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的影響，因此，制定這些決策是需要多加考慮。在這種情況下，實(shí)用主義的倉(cāng)促?zèng)Q定和即興決策，通產(chǎn)會(huì)對(duì)組織造成長(zhǎng)期的損害。
它實(shí)際上到底涉及哪些方面呢？就像之前已經(jīng)提及的，這才是最關(guān)鍵的問(wèn)題，我們必須要花時(shí)間來(lái)回答它。許多管理者的典型錯(cuò)誤之一就是回答得太快，而沒(méi)有考慮周全。在這一部花費(fèi)時(shí)間是一項(xiàng)很合算的投資。眾所周知，日本人在決策過(guò)程的第一個(gè)階段會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間，用于徹底地闡明問(wèn)題，在這方面他們?cè)欢仁切Х碌膶?duì)象，盡管我不這樣認(rèn)為。與常見(jiàn)的觀點(diǎn)相反，我認(rèn)為日本和西方的經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有多少本質(zhì)的不同。然而，剛才講得這點(diǎn)是本質(zhì)性差異之一。
只有一種方法可以防范對(duì)問(wèn)題的錯(cuò)誤界定，那就是界定問(wèn)題時(shí)必須依照所有可以獲得的事實(shí)進(jìn)行反復(fù)核查。如果一個(gè)問(wèn)題的界定沒(méi)有涵蓋所有可以觀察到的事實(shí)，那么它說(shuō)明這個(gè)界定還不夠全面。
德魯克曾經(jīng)分析過(guò)上世紀(jì)的美國(guó)汽車業(yè)，這是研究“對(duì)問(wèn)題理解失誤”的一個(gè)典型案例。其他值得研究的例子還包括幾乎所有的軍事沖突，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的觀點(diǎn)，從特洛伊戰(zhàn)爭(zhēng)到越南戰(zhàn)爭(zhēng)，都是源于這方面的失誤，我們還可以加上當(dāng)今的一些其他沖突。在這些例子中，大部分情況都是至少一方錯(cuò)誤理解了真正的問(wèn)題。人們很難認(rèn)清真正的問(wèn)題，有些人甚至完全沒(méi)有弄清楚怎么回事。
2、界定相關(guān)要求
第二個(gè)步驟就是要盡可能正確地指出這個(gè)決策所必須滿足的要求。適用于第二步的關(guān)鍵問(wèn)題是：什么才是正確的？
這里有兩點(diǎn)特別重要。第一，對(duì)于具體要求的界定不應(yīng)著眼于必須滿足的最高要求，相反，應(yīng)該是最低要求。我們必須把某項(xiàng)決策必須滿足的最低要求清楚地界定出來(lái)。正確的思路應(yīng)該是：如果所做出的決策連最低要求都不能滿足的話，那么還不如不做這個(gè)決定。原因很簡(jiǎn)單：每個(gè)決策都會(huì)涉及大量工作、風(fēng)險(xiǎn)和難題，它會(huì)影響組織的正常運(yùn)作。如果事先就能確定這個(gè)最低要求不一定能滿足的話，顯然，相對(duì)而言，這項(xiàng)決策中包含的風(fēng)險(xiǎn)就太大了。
我們應(yīng)該牢記的第二點(diǎn)是關(guān)于妥協(xié)的應(yīng)對(duì)方法。這里有一個(gè)陷阱：在決策中過(guò)早地考慮妥協(xié)問(wèn)題。真正的問(wèn)題必須是：什么是對(duì)的？而不是：什么最適合我們？什么可以接受？什么是最令人高興的或是最容易的？最有利于我們實(shí)施的是什么？
人們總是很快地妥協(xié)。首先，我們必須考慮什么是正確的，真正能解決問(wèn)題的是什么。特別是在政治領(lǐng)域，人們很少能正確領(lǐng)會(huì)這條原則。我們?cè)谧詈髱缀蹩偸且龀鐾讌f(xié)，這一點(diǎn)是很清楚的，而且不需要進(jìn)行特別強(qiáng)調(diào)。然而，這并無(wú)意味著我們一開(kāi)始就需要做出妥協(xié)。
在界定具體要求時(shí)必須體現(xiàn)這兩個(gè)要點(diǎn)，并且界定決策應(yīng)當(dāng)帶來(lái)的所謂“最低要求的理想狀態(tài)”。之所以界定這個(gè)理想狀態(tài)，正是因?yàn)槲覀冊(cè)跊Q策的后期（尤其是在實(shí)施過(guò)程中）不得不做出妥協(xié)，所以這樣界定是非常必要的。
有兩種類型的妥協(xié)：正確的妥協(xié)和錯(cuò)誤的妥協(xié)。只有通過(guò)思考以下這個(gè)問(wèn)題，我們才能將它們區(qū)分開(kāi)來(lái)：在這種情況下公司做什么才是正確的？
偶爾的錯(cuò)誤妥協(xié)通常并不會(huì)產(chǎn)生什么重要影響。然而，一系列的錯(cuò)誤妥協(xié)就會(huì)變得很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@會(huì)給組織帶來(lái)很多約束限制。在那些沒(méi)有人關(guān)心什么是對(duì)的，或者人們一開(kāi)始就進(jìn)行妥協(xié)的組織中，人們會(huì)形成不好的習(xí)慣。這些限制條件又會(huì)不斷地被當(dāng)做其他妥協(xié)的借口或理由。在現(xiàn)實(shí)中，陷入這些約束中的大部分人們已經(jīng)不知道該如何制定決策了。
我們必須指出，同樣一個(gè)行為，有時(shí)候可能是一個(gè)錯(cuò)誤的妥協(xié)，有時(shí)也可能是一個(gè)正確的妥協(xié)。當(dāng)兩個(gè)人都很俄，把一個(gè)面包掰成兩半就是一個(gè)正確的妥協(xié)。然而，把一個(gè)嬰兒分成兩半就是一個(gè)錯(cuò)誤的妥協(xié)。國(guó)王所羅門在向兩個(gè)女人提出這個(gè)妥協(xié)建議的時(shí)候就知道了這個(gè)道理，這兩個(gè)女人都堅(jiān)持說(shuō)孩子是自己的。通過(guò)這個(gè)建議，他就能夠找出真正的母親，因?yàn)檎嬲哪赣H是不會(huì)同意這種折中方法的。
區(qū)分正確和錯(cuò)誤妥協(xié)的能力是區(qū)分管理者稱職與否的最主要的一個(gè)方面。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于對(duì)“最低要求的理想狀態(tài)”進(jìn)行準(zhǔn)確無(wú)誤的界定。
3、尋找備選方案
決策過(guò)程中第三步是對(duì)備選方案的搜尋。這里可能會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，我們可能會(huì)滿足于找到的第一個(gè)備選方案。然而有經(jīng)驗(yàn)的管理者知道：總會(huì)有更多的備選方案，因此他們強(qiáng)迫自己和下屬不要立刻停止尋找。
第二個(gè)錯(cuò)誤就是不相信“零選項(xiàng)”。當(dāng)前的狀態(tài)自然也是一種備選方案，雖然通常它不是最好的，所以需要制定決策去改變，但并不總是這樣。
有些管理者放任自己被迫制定決策來(lái)對(duì)身邊的事物進(jìn)行改變。他們認(rèn)為，只有當(dāng)他們經(jīng)常采取行動(dòng)改變事物或引入新鮮事物時(shí)，他們才能算是完成列工作?？蛇@有可能是完全錯(cuò)誤的。
現(xiàn)狀也許會(huì)有一些缺陷，并且存在一些難題。但它最大的優(yōu)點(diǎn)在于我們至少了解這些困難。新的備選方案也許會(huì)給我們一種印象：它會(huì)消除所有問(wèn)題。也許它能做到這一點(diǎn)，但我們應(yīng)該假定：它還會(huì)帶來(lái)新的困難和問(wèn)題，只是我們現(xiàn)在還不知道這些困難和問(wèn)題是什么。正是這個(gè)原因使它看起來(lái)很完美，但這些困難和問(wèn)題會(huì)在實(shí)施階段慢慢顯露出來(lái)。非常有必要投入時(shí)間精力去查證備選方案是否實(shí)際上會(huì)使事情變壞，而不是變好。
4、考慮每種備選方案的風(fēng)險(xiǎn)與后果
第四部通常是決策中勞動(dòng)量最大的部分，需要對(duì)每個(gè)備選方案所包含的結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)、全面、仔細(xì)的分析。以下幾點(diǎn)非常重要：
（1）首先我們必須考慮公司愿意在每個(gè)備選方案上所花的時(shí)間長(zhǎng)度，以及這個(gè)過(guò)程的可調(diào)整程度。
只影響公司一小段時(shí)間，或很容易就能調(diào)整的決策，也許隨便制定一下就可以。但是，對(duì)于那些會(huì)決定公司長(zhǎng)期發(fā)展方向的決策，或者制定以后很難調(diào)整的決策，我們就需要非常謹(jǐn)慎了。公司里的投資決策就是一個(gè)很明顯的例子。
?。?/span>2）重要的決策（我們這里只討論重要的決策）會(huì)涉及風(fēng)險(xiǎn)。這是不可避免的。因此，了解它可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)類型是很重要的。
當(dāng)然這并不意味著我們需要進(jìn)行非常復(fù)雜的概率分析，并把它作為風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)，這種分析方法在實(shí)踐中的運(yùn)用不像專家們認(rèn)為的那樣頻繁。重要的是區(qū)分出四種類型的風(fēng)險(xiǎn)：第一種，所有公司都會(huì)有的風(fēng)險(xiǎn)；第二種，我們可以承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說(shuō)一旦它發(fā)生了，并不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，因此，我們可以承擔(dān)；第三種，我們不能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@個(gè)決策一旦做出，它引發(fā)的變化將帶來(lái)很大的災(zāi)難；第四種，我們不得不承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲覀儎e無(wú)選擇，簡(jiǎn)而言之，無(wú)論這種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)何種后果，我們都不得不接受。
此外，必須為每個(gè)備選方案界定出所謂的邊界條件。他們也可以被稱為假定或假設(shè)前提。
在尋找和分析備選方案的過(guò)程中，我們必須在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上停止。在實(shí)踐中，我們不大可能純粹為了做出一項(xiàng)理性的決策，而去了解所有的信息，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。
盡管在經(jīng)過(guò)全面分析之后，仍然會(huì)有我們不知道的東西，但是，我們只能對(duì)這些東西做出假定。這些假定構(gòu)成了每個(gè)備選方案的邊界條件。我么必須對(duì)他們進(jìn)行正確的認(rèn)定，而且還要記入文件，因?yàn)樗鼈冊(cè)谂袛嘁韵聠?wèn)題時(shí)不可或缺：是否某項(xiàng)決策在開(kāi)始時(shí)是正確的，但由于環(huán)境的變化，卻成了錯(cuò)誤的。
如果某個(gè)邊界條件發(fā)生了變化，這會(huì)產(chǎn)生很嚴(yán)重的后果。在這種情況下，我們不應(yīng)該堅(jiān)持原先的決策，哪怕已經(jīng)做了部分微小的調(diào)整。我們實(shí)際上面對(duì)著一種完全不同的局面，而這通常需要制定一個(gè)全新的、不同的決策。
要想進(jìn)行正確的邊界條件界定，我們應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己以下問(wèn)題：出現(xiàn)什么樣的情況或環(huán)境條件會(huì)使我們承認(rèn)決策失誤？在環(huán)境變化后仍然維護(hù)前面制定的決策，可以看作是管理不稱職的一種表現(xiàn)。優(yōu)秀的管理者對(duì)邊界條件的變化非常敏感，并且反應(yīng)迅速。雖然這是一個(gè)問(wèn)題，但是，通過(guò)遵守第六條管理原則，我們可以將之視為一個(gè)做出新決策的機(jī)會(huì)。
有不勝枚舉的例子可以說(shuō)明：對(duì)邊界條件分析不足、研究不細(xì)、沒(méi)有記錄，會(huì)導(dǎo)致原本可以避免的巨大災(zāi)難，例如美國(guó)人的越戰(zhàn)災(zāi)難、第一次世界大戰(zhàn)中的施里芬計(jì)劃、聯(lián)軍入侵諾曼底時(shí)德國(guó)將軍龍?zhí)故┨┨丶捌鋵㈩I(lǐng)的行為。因?yàn)榄h(huán)境的變化，一開(kāi)始完美無(wú)缺的正確決策，到最后卻被證明是錯(cuò)誤的選擇。
5、決策
如果我們認(rèn)證地采取了以上步驟的話，我們就必須并且能夠做出決策了，因?yàn)槲覀優(yōu)榱诉@個(gè)決策已經(jīng)做了一切力所能及的努力。
我們做出決策的基礎(chǔ)并不是分析方法，而是因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題、它的詳細(xì)要求、備選方案以及結(jié)果都已經(jīng)被詳盡、謹(jǐn)慎地分析過(guò)了。因此，我們有理由相信，再多做一些分析和研究并不會(huì)得到更多的重要信息。
自然也會(huì)有人到這個(gè)時(shí)候還無(wú)法決策。猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是管理者身上經(jīng)常會(huì)有的弱點(diǎn)。他們總想進(jìn)行更多的分析和研究，希望聘請(qǐng)更多的咨詢顧問(wèn)，并總想和更多的專家探討這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，他們僅僅是企圖掩飾自己的優(yōu)柔寡斷。
這樣的人不適合管理工作。他們也許能將其他的工作完成得非常好，但對(duì)于這份專門針對(duì)管理者的審慎判斷工作，他們做不到。他們無(wú)法做出任何決策。這種情況很清楚，也很簡(jiǎn)單，因?yàn)榻鉀Q方法很明顯，那就是讓他們離開(kāi)。
對(duì)于第五個(gè)步驟，我想提一個(gè)很有用的建議。我建議讀者在所有決策分析都完成之后，找個(gè)機(jī)會(huì)聽(tīng)一聽(tīng)一位特別的、收費(fèi)不高的咨詢顧問(wèn)的意見(jiàn)，即“內(nèi)心的聲音”。
具體怎么做取決于人。有些人需要進(jìn)入半睡眠狀態(tài)，非正式地對(duì)待這件事；有些人傾向于一個(gè)人獨(dú)自走很長(zhǎng)一段路，從而把這個(gè)問(wèn)題在想一遍；還有一些人也許會(huì)到一個(gè)沒(méi)有人的教堂（不帶手機(jī)），為的是仔細(xì)研究和反思所有相關(guān)內(nèi)容，甚至還要帶上他們所信仰的物件（與許多所謂的知識(shí)分子的看法相反，我并不反對(duì)這個(gè)，因?yàn)樗軒椭芏嗳耍?/strong>
因此，做這件事情的方式因人而異。如果我的“內(nèi)心的聲音”告訴我：這里有些不對(duì)勁，我就會(huì)毫不猶豫從頭再來(lái)。淡然，我知道這通常不大可能，事情也許已經(jīng)進(jìn)展得很深入了，這時(shí)必須得做出一個(gè)決定。
我也明白，這個(gè)建議非常受人們歡迎，因?yàn)檫@是一個(gè)掩飾優(yōu)柔寡斷的不錯(cuò)的借口。盡管如此，我還是建議大家這么做?！奥?tīng)從內(nèi)心的聲音”與“為優(yōu)柔寡斷辯護(hù)”之間，只有很細(xì)微的區(qū)別。我沒(méi)有什么辦法來(lái)幫助大家區(qū)分這種情況。再一次強(qiáng)調(diào)，在這個(gè)時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)、正確的判斷、自我評(píng)估能力以及謙虛的品質(zhì)，可能都非常重要。
內(nèi)心的聲音也可以稱做直覺(jué)。就像我前面提到過(guò)的，我的確很重視直覺(jué)。然而，我認(rèn)為這是我的管理概念中最值得小心對(duì)待的一個(gè)方面。
首先，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域的所有研究發(fā)現(xiàn)都表明：直覺(jué)正確和錯(cuò)誤的概率一樣高。我已經(jīng)提到過(guò)這一點(diǎn)。
第二，因?yàn)槲也⒉徽J(rèn)為直覺(jué)是一個(gè)很匱乏的東西，直覺(jué)就像它的擁有者一樣多。每個(gè)人都有各自的所謂直覺(jué)、預(yù)感、感覺(jué)或靈感。這不是問(wèn)題，問(wèn)題在于如何提前知道誰(shuí)的直覺(jué)是正確的。我已經(jīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題有過(guò)分析。
第三，我不會(huì)用直覺(jué)來(lái)替代思考和認(rèn)真工作。直覺(jué)有適合它的地方——不是在決策過(guò)程的開(kāi)始，而是在它的結(jié)尾。只有當(dāng)所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不會(huì)產(chǎn)生任何有價(jià)值的東西時(shí)，運(yùn)用直覺(jué)才是合適的。
6、執(zhí)行決策
大多數(shù)人相信：一個(gè)決策在它制定出來(lái)時(shí)也就算是決策過(guò)程結(jié)束了。在這一點(diǎn)上，甚至連教科書也沒(méi)有提供多少相關(guān)內(nèi)容。但是，決策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才會(huì)出現(xiàn)。遺憾的是，大多數(shù)的管理者在成功地做完前五步后，卻在后兩步出現(xiàn)了失誤。
建議是：剛制定出決議時(shí)，我們不應(yīng)該將它稱之為決策，只有到這個(gè)決議已經(jīng)轉(zhuǎn)化成明顯的正確結(jié)果時(shí)，才可以這樣說(shuō)。根據(jù)我的建議，對(duì)決策這個(gè)概念的界定必須包含結(jié)果在內(nèi)，盡管這很少見(jiàn)。
因此，第6步應(yīng)當(dāng)包括如下這些內(nèi)容：第一，確定并記錄在執(zhí)行決策過(guò)程中需要的重要措施；第二，要讓每一項(xiàng)措施都有一個(gè)負(fù)責(zé)人；第三，確定最終截止期限。
在需要制定的措施中，最重要的應(yīng)該是對(duì)以下這些問(wèn)題的回答：
（1）誰(shuí)應(yīng)該參與執(zhí)行？
?。?/span>2）因此，應(yīng)該把這項(xiàng)決策告知誰(shuí)，在什么時(shí)候，以什么方式？
?。?/span>3）誰(shuí)需要何種類型的信息、工具和培訓(xùn)，以便他們可以理解這項(xiàng)決策（包括執(zhí)行過(guò)程中和相關(guān)后果），進(jìn)而可以在其中發(fā)揮積極作用？
?。?/span>4）我們打算怎樣監(jiān)督、檢查和控制決策的執(zhí)行？關(guān)于決策執(zhí)行的報(bào)告需要如何準(zhǔn)備？
顯然，必須明確責(zé)任。這意味著每一項(xiàng)措施必須分配到人，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)人是否需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施此項(xiàng)決策，則是另外一個(gè)問(wèn)題。
非常關(guān)鍵的截止期限是決策中的另外一個(gè)組成部分。正確的時(shí)機(jī)是每一個(gè)決策的重要組成部分。我的建議是設(shè)定比較緊張的截止日期。原因非常簡(jiǎn)單，每個(gè)截止日期都可以后延，但沒(méi)有一個(gè)能夠提前。
如果一個(gè)非常緊張的截止日期后延了，那么組織中的每一個(gè)人都會(huì)對(duì)這個(gè)決定表示歡迎。而如果提前某個(gè)截止日期（不管它的理由多么充分），都會(huì)導(dǎo)致壓力和混亂。如果因?yàn)楣芾碚邲](méi)有事先考慮或者忽視了上述建議，而導(dǎo)致這成為唯一選擇，那么管理者將要冒著失去員工信任的危險(xiǎn)。
因此，第6步是行動(dòng)計(jì)劃：做什么，誰(shuí)做，什么時(shí)候做。行動(dòng)計(jì)劃必須保留，一方面是作為決策依據(jù)，另一方面是放進(jìn)辦公室內(nèi)“待完成”的文件夾。
7、建立反饋制度：跟進(jìn)和后續(xù)行動(dòng)
我們應(yīng)該對(duì)決策及其執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。有效的管理者對(duì)待他們的決策，就像狗兒看到了骨頭一樣。
我們密切跟蹤這件事，要求報(bào)告執(zhí)行進(jìn)度、任何遇到的困難和相關(guān)結(jié)果。最重要的是，他們親自檢查進(jìn)度，并且在執(zhí)行順利時(shí)表示滿意。他們會(huì)持續(xù)地跟進(jìn)，直到這項(xiàng)工作最終徹底完成。
他們不時(shí)地通知所有相關(guān)人員，讓大家都能看到結(jié)果和成功，即使這種成功在開(kāi)始時(shí)微不足道，但他們知道成功的希望將會(huì)是巨大的推動(dòng)力。
他們不是抽象地討論反饋（現(xiàn)在已經(jīng)把反饋當(dāng)做是一種時(shí)尚），而是將反饋具體化。有效的管理者對(duì)抽象的溝通很不放心。他們會(huì)親自到場(chǎng)，和人們交談；他們想親眼看到進(jìn)展，如果可能，還會(huì)參與其中。這樣，過(guò)了一段時(shí)間之后，他們就能掌握一定程度的專業(yè)知識(shí)，并且對(duì)當(dāng)前決策進(jìn)展比較熟悉，這是用任何其他方式都無(wú)法做到的。
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