?信任、同在、聆聽(tīng)、提問(wèn)、覺(jué)察、反饋、行動(dòng)、擔(dān)責(zé)。
下面我簡(jiǎn)要分享下這些領(lǐng)導(dǎo)能力是什么，以及為什么重要。
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1. 信任
我們?cè)谧龈吖茉L談時(shí)候發(fā)現(xiàn)，高管們?cè)诠ぷ髦凶畲蟮氖渫褪歉械阶约簺](méi)有被老板信任。
信任是領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)，偉事達(dá)價(jià)值觀第一條就是信任。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不能稱之為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是只是一群人而已。
那作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如何在團(tuán)隊(duì)中塑造信任？
建立信任的關(guān)鍵詞是：
給予同事們尊重、你自己做到主動(dòng)示弱、以身作則給予下屬可靠感，打消高管說(shuō)真話的顧慮、創(chuàng)造高管講真話的安全氛圍等。
這些都會(huì)讓別人對(duì)你產(chǎn)生信任感，縮短距離感。
2. 同在
同在即同理心，領(lǐng)導(dǎo)人和下屬溝通時(shí)，要放下評(píng)判和成見(jiàn)，用自然、自信和開(kāi)放心態(tài)平等地與對(duì)方進(jìn)行溝通，保持節(jié)奏一致。
比如跳舞，對(duì)方速度快，相應(yīng)地，你的速度也加快一點(diǎn)，反之亦然。
再比如與他人聊天，當(dāng)對(duì)方語(yǔ)速很慢時(shí)，你也用一樣的語(yǔ)速；如果對(duì)方不開(kāi)心，你用同理心包容性地包容他聽(tīng)他講話，哪怕他是錯(cuò)的也不要著急指出來(lái)。聽(tīng)完之后問(wèn)一句你可以解釋一下為什么這樣想嗎？
3. 聆聽(tīng)
做老板的人，不少都是自信強(qiáng)勢(shì)的個(gè)性，平日一言堂慣了。在私董小組會(huì)上我們規(guī)定每個(gè)CEO只能問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，提建議時(shí)，每個(gè)人也只能提一個(gè)建議，這時(shí)候就比較考驗(yàn)?zāi)男┢饺赵挾嗟腃EO的聆聽(tīng)能力了。
每次小組會(huì)最后，大家談小組會(huì)的收獲時(shí)，往往就有些CEO看到自己聆聽(tīng)能力不足，坦言要回去后改變。
推薦大家看下瑪麗蓮·阿特金森的《被賦能的高效對(duì)話》書(shū)籍，其中談到了聆聽(tīng)分為3個(gè)層次：
第一個(gè)層次，當(dāng)聽(tīng)到別人講話時(shí)，我只想聽(tīng)跟我有關(guān)的部分，我聽(tīng)的目的是為了說(shuō)服你，但我是在聽(tīng)你的漏洞，我們會(huì)用自己的經(jīng)驗(yàn)去進(jìn)行判斷，然后給到相應(yīng)的評(píng)價(jià)和反饋。
當(dāng)對(duì)一件事情有不同的觀點(diǎn)的時(shí)候，大家都希望說(shuō)服對(duì)方，都認(rèn)為自己是對(duì)的，這樣就很容易變成爭(zhēng)論。
第二個(gè)層次，你要帶著信任、全身心的聆聽(tīng)對(duì)方，聽(tīng)清楚他說(shuō)的每一句話， 對(duì)他的談話不帶任何評(píng)判，努力站在對(duì)方角度去理解他。
聆聽(tīng)的最高層次是第三個(gè)層次的聆聽(tīng)，這個(gè)層次聆聽(tīng)，不僅是聽(tīng)對(duì)方說(shuō)的內(nèi)容，而且你要聽(tīng)對(duì)方的情緒、聽(tīng)感受、聽(tīng)盲區(qū)。
對(duì)方在跟你說(shuō)“最近很焦慮”時(shí)，你能聽(tīng)出他的情緒是什么，這個(gè)事情背后的感觸是什么。聆聽(tīng)的不僅是對(duì)方所說(shuō)的話，還有語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)，以及言外之意和沒(méi)有說(shuō)出的話。
4. 提問(wèn)
埃隆·馬斯克曾說(shuō)，“很多時(shí)候提問(wèn)比回答更難，如果找到正確的問(wèn)題，尋找答案就簡(jiǎn)單了！”
領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該多提問(wèn)，少給建議和答案。解決問(wèn)題前，必須先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就需要領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)大的提問(wèn)能力。
但或許是教育體系原因，提問(wèn)的能力往往是我們從小就比較薄弱的，所以在工作中就很難創(chuàng)新思考，習(xí)慣于被動(dòng)執(zhí)行。
一個(gè)善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)，將更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后問(wèn)題、更好梳理工作重點(diǎn)、也能很大程度塑造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新文化，并改善團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系。
關(guān)于提問(wèn)，今天不展開(kāi)，但期待每個(gè)管理者好好進(jìn)修，提升自己的提問(wèn)能力，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己工作越來(lái)越輕松，而團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越認(rèn)真。
所以，創(chuàng)新最需要的是提出美麗問(wèn)題的人，問(wèn)題驅(qū)動(dòng)思考，答案終止思考。
5. 反饋
給予和接受反饋是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的最基礎(chǔ)能力，否則你無(wú)法突破盲區(qū)迅速成長(zhǎng)。
我的總教生涯的啟蒙導(dǎo)師Lance，告訴我一個(gè)詞：carefrontation，翻成中文，就是發(fā)起“基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)”。這個(gè)太棒了，這是個(gè)平衡告訴他人不好聽(tīng)的真話同時(shí)又能讓對(duì)方感受你溫暖的藝術(shù)。
每次做高管訪談，我都要讓東道主CEO提前發(fā)郵件告訴他的高管們，就是我們這些外面的責(zé)任伙伴們屆時(shí)要和這些高管1對(duì)1溝通，其中郵件的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，就是告訴高管們要大膽說(shuō)，不要顧慮，為什么？
因?yàn)檎f(shuō)出來(lái)的收益，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)！說(shuō)出來(lái)，對(duì)方至少有機(jī)會(huì)知道自己的盲區(qū)，至少有機(jī)會(huì)改，但你不說(shuō)，對(duì)方就永遠(yuǎn)無(wú)法改，問(wèn)題依然存在，而你繼續(xù)憋在心里痛苦。
所以，出了問(wèn)題，不要怪對(duì)方，在教練眼中，至少你有責(zé)任，你為什么不告訴對(duì)方你的想法？你不說(shuō)又想對(duì)方改，天下哪有這么好的事情？
教練的職責(zé)或許讓你不舒服，但這是教練的原則。就像我，我的職責(zé)在一些時(shí)候不是討好誰(shuí)，但記住，讓對(duì)方不舒服不等于你可以指責(zé)對(duì)方，你需要用carefrontation（基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)）在第一時(shí)間有溫度地、積極地表?yè)P(yáng)他做得好的地方，以及他可以做得更好的地方。
反饋的目的是什么呢？讓對(duì)方看盲點(diǎn)、清晰現(xiàn)狀，讓對(duì)方知道要改善的地方。
6. 覺(jué)察
什么是覺(jué)察？我認(rèn)為就是激發(fā)自己和他人知道周圍實(shí)際發(fā)生了什么，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)人、對(duì)己、對(duì)事的一種反思能力，是一種創(chuàng)新和糾偏的領(lǐng)導(dǎo)能力。
一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)，能激發(fā)和提升團(tuán)隊(duì)的覺(jué)察力，這個(gè)能力異常重要，重要到什么程度？重要到提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的程度！
一個(gè)有覺(jué)察力的團(tuán)隊(duì)成員彼此激發(fā)創(chuàng)新思考，更好的促進(jìn)目標(biāo)共識(shí)，也會(huì)把時(shí)間精力專注和聚焦在最重要事情上。
相反，一個(gè)親力親為的領(lǐng)導(dǎo)，往往是缺乏這種創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)覺(jué)察的領(lǐng)導(dǎo)能力。
7. 行動(dòng)
行動(dòng)能力就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃的能力，就是5W2H 能力。
我們小組會(huì)每次最后環(huán)節(jié)，就是讓東道主CEO寫(xiě)下未來(lái)60天的行動(dòng)，我在企業(yè)里實(shí)施高管小組會(huì)也是如此，每個(gè)高管要當(dāng)眾寫(xiě)下接下來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃。
為什么這樣做？因?yàn)橹恍?，等于未知，最終帶來(lái)績(jī)效的不是知識(shí)，而是行動(dòng)實(shí)踐。
學(xué)校和老師管知識(shí)傳播，而小組會(huì)和教練要關(guān)注CEO的成長(zhǎng)。學(xué)習(xí)和最終成長(zhǎng)是兩回事。
另外，接觸CEO多了后，我發(fā)現(xiàn)往往性格厚道的CEO，或許在激發(fā)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)力方面往往過(guò)于委婉，進(jìn)而最終結(jié)果沒(méi)有那么理想。所以對(duì)于那些厚道的CEO，教練需要更關(guān)注他們的行動(dòng)。
8. 擔(dān)責(zé)
擔(dān)責(zé)和職責(zé)不同，擔(dān)責(zé)是崗位職責(zé)中沒(méi)有的那些部分，擔(dān)責(zé)需要自我承諾，需要相互監(jiān)督。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具備創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的擔(dān)責(zé)能力，有多重要？和創(chuàng)建覺(jué)察能力一樣，對(duì)績(jī)效非常重要，塑造責(zé)任感是高績(jī)效的關(guān)鍵。
先給大家出個(gè)題目：對(duì)于績(jī)效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員相互推諉不擔(dān)責(zé)，如果你是領(lǐng)導(dǎo)，如何讓團(tuán)隊(duì)成員塑造責(zé)任感呢？跨部門之間協(xié)作不暢通，存在部門墻現(xiàn)象，你將如何提升部門之間的協(xié)作？
我以一個(gè)所服務(wù)的客戶案例，分享作為企業(yè)教練的視野這些問(wèn)題要解決的核心點(diǎn)在哪里。
領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)里塑造擔(dān)責(zé)文化，而擔(dān)責(zé)文化塑造的幾個(gè)關(guān)鍵詞是目標(biāo)共識(shí)、流程管理、自我承諾、緊迫性、督促、儀式感、聲譽(yù)、進(jìn)步。
部門墻的源頭原因或許是雙方對(duì)彼此目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，都習(xí)慣各自為政站在自身利益角度而非共同利益角度看待自己目標(biāo)。
所以，作為教練，我會(huì)利用高管小組會(huì)讓各個(gè)部門高管們對(duì)彼此目標(biāo)協(xié)作暢所欲言，并對(duì)共同目標(biāo)的達(dá)成群策群力，但關(guān)鍵是要“基于關(guān)懷的挑戰(zhàn)”的原則。
一旦對(duì)目標(biāo)和解決方案達(dá)成共識(shí)，就要為跨部門協(xié)作完善流程。這里推薦《流程圣經(jīng)》這本書(shū)，里面觀點(diǎn)非常鮮明，在制定崗位職責(zé)前，更應(yīng)該做的是先梳理跨部門之間協(xié)調(diào)的流程，因?yàn)樵偻晟频膷徫宦氊?zé)也不會(huì)告訴你跟其它部門之間的對(duì)接點(diǎn)在哪里，而這個(gè)是造成企業(yè)部門墻一個(gè)重要原因核心。
如果高管們對(duì)目標(biāo)、流程、職責(zé)、解決方案都達(dá)成共識(shí)后，接下來(lái)就需要每個(gè)高管們寫(xiě)下未來(lái)60天彼此協(xié)作的行動(dòng)承諾，然后讓每個(gè)高管依次站起來(lái)，大聲念出每個(gè)人各自的承諾。
自我承諾相當(dāng)于高管間相互合作的合約，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此行動(dòng)執(zhí)行的一個(gè)保證。
作為高管教練的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)來(lái)自團(tuán)隊(duì)成員的自我承諾的對(duì)結(jié)果的保障重要性要遠(yuǎn)大于崗位職責(zé)的梳理。因?yàn)樽晕页兄Z是指來(lái)自大家內(nèi)心真實(shí)的愿望，是有感情在里面的。
崗位職責(zé)一般只是規(guī)定彼此合作的最低標(biāo)準(zhǔn)，職責(zé)是無(wú)法寫(xiě)出人的情感和內(nèi)心動(dòng)力的，但來(lái)自內(nèi)心的自我承諾卻是彼此合作的最高標(biāo)準(zhǔn)。
擔(dān)責(zé)文化塑造，還有一個(gè)來(lái)自教練的方法，就是要相互彼此督促。在企業(yè)實(shí)踐做法，就是讓寫(xiě)下行動(dòng)承諾的高管們兩兩搭檔，相互成為彼此責(zé)任伙伴，為彼此接下來(lái)的活動(dòng)擔(dān)責(zé)。
身邊有伙伴相互提醒各自未來(lái)60天的行動(dòng)計(jì)劃，就會(huì)很大程度提升行動(dòng)計(jì)劃的落地性。
而下次小組會(huì)，首先要每個(gè)高管先分享上次各自的行動(dòng)承諾結(jié)果，這個(gè)就是運(yùn)用“珍惜諾言”的力量，我相信大部分管理者都會(huì)珍惜自己聲譽(yù)，會(huì)為自己的承諾積極行動(dòng)起來(lái)。
三、教練技術(shù)的運(yùn)用
最后我想講技術(shù)，相對(duì)之前講的教練原理這個(gè)“道”層面內(nèi)容，這個(gè)部分屬于“術(shù)”，目前外面不少外資教練機(jī)構(gòu)，大部分時(shí)間在教學(xué)員們一些術(shù)的技巧。
這里提醒下，真正的修為是由內(nèi)而外的，而非外在的工具技巧的學(xué)習(xí)，要真正有績(jī)效，需要領(lǐng)導(dǎo)人超越工具、技巧，而去探索內(nèi)心深處底層的心智模式。
我和大家分享過(guò)“雙輪矩陣”這個(gè)技術(shù)，這個(gè)工具的好處就是提升每個(gè)人的覺(jué)察能力。教練技術(shù)有很多，針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的，如果大家有時(shí)間，可以學(xué)習(xí)下NLP（簡(jiǎn)單的說(shuō)就是通過(guò)多種選擇讓我們成功快樂(lè)的程式）界的大咖羅伯特迪爾茨“邏輯層次”這個(gè)工具。
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什么是邏輯層次？
一個(gè)人生活在什么環(huán)境，他就會(huì)有什么樣的行為和反應(yīng)。而一個(gè)人的行為來(lái)源他的能力。
為什么有這個(gè)能力？因?yàn)槊總€(gè)人有各自的追求、信念和價(jià)值觀。為什么會(huì)有這個(gè)價(jià)值觀？因?yàn)樗氤蔀檫@樣的人（身份）。
再向上，就是系統(tǒng)，我們要在一個(gè)更高的系統(tǒng)里，處理好和自己、和他人以及和社會(huì)世界的關(guān)系。
愛(ài)因斯坦說(shuō)：“我們無(wú)法在制造問(wèn)題的同一個(gè)思維層次解決問(wèn)題”。我們跟員工，跟家里人談話，永遠(yuǎn)不要站在同一層次講話。
你遲到了就跟你聊遲到，這個(gè)對(duì)話就失效了。遲到是行為，你可以往上跟他談。
當(dāng)一個(gè)人能力有問(wèn)題，你不要和他聊能力，而是向上一層，和他聊他的價(jià)值觀追求，因?yàn)闆Q定能力的是他的追求。
所以，任何對(duì)話，都要在原有層次上向上拔高，他跟你談行為你就談和他聊能力，他談能力你就談價(jià)值觀。
和人聊價(jià)值觀追求，就和他聊他的身份，就是他想成為誰(shuí)，他想聊成為誰(shuí)，你就不要和他聊“小我”，而是聊“大我”。
我之所以在前兩年選擇作總裁教練，這個(gè)選擇也和邏輯層次有關(guān)。我需要站在“人”的角度看待事業(yè)，而不能站在事業(yè)角度看事業(yè)。
有個(gè)教練工具叫“人生平衡輪”，要成為一個(gè)幸福的人，需要8個(gè)東西：事業(yè)、財(cái)富、健康、朋友、情感、家庭、心智模式、愛(ài)好。
我們需要的幸福人生是過(guò)一個(gè)平衡的生活，只有事業(yè)，沒(méi)有其它，你的幸福感不會(huì)太強(qiáng)。
人生平衡輪是一個(gè)非常好的工具，我現(xiàn)在看人的追求很簡(jiǎn)單，就是看一個(gè)人把時(shí)間、精力、金錢放在哪里，你就能知道這個(gè)人是什么樣的人了，不需要聽(tīng)他講，就看他過(guò)去做的。
最后，對(duì)今天的“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”做個(gè)小結(jié)：
1. 和團(tuán)隊(duì)溝通先聊目標(biāo)，再聊其它。
目標(biāo)、現(xiàn)狀、策略、行動(dòng)是教練情景模式閉環(huán)，缺一不可，但最重要的還是先和對(duì)方確認(rèn)目標(biāo)；
2. 教練型領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)注事情，還必須關(guān)注人。
你可以分別用“問(wèn)題處理6步法”、Grow 對(duì)話模式和團(tuán)隊(duì)成員溝通；
3. 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人就是先成為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)者。
核心的8個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力是信任、同在、聆聽(tīng)、提問(wèn)、覺(jué)察、反饋、行動(dòng)、擔(dān)責(zé)，做到這些，需要不斷在真實(shí)企業(yè)環(huán)境里修行，而非去聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)力課程；
4. 運(yùn)用教練技術(shù)比如邏輯層次、人生平衡輪等，可以幫助你和團(tuán)隊(duì)、客戶、家人更有效的溝通，促進(jìn)彼此成長(zhǎng)。
哲人說(shuō)，溝通不是爭(zhēng)辯，是交流，為要讓兩個(gè)彼此生命更豐富。真正聰明不是顯示自己高人一等，而是你我有智慧通過(guò)互幫互助讓彼此成長(zhǎng)。
作為總裁教練，我認(rèn)為，一個(gè)真正高效的管理者是管理自己的思維，并激發(fā)他人的潛能，這個(gè)是成本最低，也是最有效的提升績(jī)效和促進(jìn)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的方法。
大家可以思考我這句話是不是太主觀了？我也會(huì)繼續(xù)和大家一起探究思考，在成為教練型領(lǐng)導(dǎo)者這條路上，期待以后攜手修行！
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