文/柏明頓管理咨詢
眼下有兩個(gè)比較熱的詞組，一個(gè)是“企業(yè)平臺(tái)化”，一個(gè)是“合伙制”。在不少中國(guó)企業(yè)的眼中，合伙人制似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的“靈丹妙藥”。短短兩三年時(shí)間，合伙人制在中國(guó)企業(yè)群體間“四面開花”，大受青睞。萬(wàn)科、華為、阿里巴巴、小米等企業(yè)巨頭，也都紛紛開始在內(nèi)部通過股權(quán)激勵(lì)，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業(yè)的戰(zhàn)車之上，加速推行合伙人制的落地和實(shí)施。
透過本文，你可以看到合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則與錢規(guī)則。
合伙人制度背后的人規(guī)則
人力資本在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代表現(xiàn)的越來越強(qiáng)勢(shì)，它的差異性越發(fā)凸顯出來，反觀資本卻不再居于強(qiáng)勢(shì)地位，在過去，開公司辦企業(yè)總要資本先行，而如今則是先聚集人才打造團(tuán)隊(duì)，人本已經(jīng)超越資本成為第一要素，如今的人本已經(jīng)可以吸引和雇傭資本。
例如，萬(wàn)科把職業(yè)經(jīng)理人升級(jí)為事業(yè)合伙人，也將它的人才理念由原來的“人才是萬(wàn)科的第一資本”改為“人才是萬(wàn)科的唯一資本”，可見人本的地位在這個(gè)時(shí)代日益重要，國(guó)家的發(fā)展需要人才，企業(yè)的發(fā)展也需要人才。
合伙人制度背后的人規(guī)則，主要具有哪些特點(diǎn)：
合伙人目標(biāo)分類與角色定位如何安排？不同類型合伙人在哪個(gè)層面合伙？與誰(shuí)合伙？……不同的企業(yè)可能有不同的答案。
狹義的合伙人更偏指事業(yè)合伙人，也可以稱之為帥才。
廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或?qū)２拧?/span>
在一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)的初創(chuàng)階段、或成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業(yè)發(fā)展的模式創(chuàng)新、行業(yè)資源的整合利用，并愿意共同承擔(dān)未來風(fēng)險(xiǎn)——例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家發(fā)展至成熟階段的大型企業(yè)，為了營(yíng)造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵(lì)的范圍就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。
合伙制是一套戰(zhàn)略管理體系，管理的本質(zhì)是什么？就是激發(fā)人的潛能。制度決定人的行為，好的制度可以充分激發(fā)和發(fā)掘人的潛能。
在過去，經(jīng)理人的主人翁態(tài)度、工作積極性、工作潛力都無法良好的激發(fā)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本與人才合作，二者關(guān)系平等，人才的話語(yǔ)權(quán)提升，對(duì)企業(yè)剩余價(jià)值的分配權(quán)提升，利益分配更公平，這有利于人才潛能的最大化激發(fā)和釋放。
3. 實(shí)施合伙制才能留住人才
獲取關(guān)鍵人才的要求催生合伙制經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃來改善公司治理結(jié)構(gòu)，留住人才，已是大勢(shì)所趨。具有創(chuàng)新精神與能力的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)爭(zhēng)奪的最有價(jià)值的資源。
企業(yè)為什么遭遇人才荒？公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，那么員工只會(huì)把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè)；一股獨(dú)大的企業(yè)很難做大做強(qiáng)做久，優(yōu)秀人才不甘愿在這樣的企業(yè)干一輩子，長(zhǎng)本事之后就會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)；
總結(jié)而言就是：你不給他創(chuàng)業(yè)，他就挖人創(chuàng)業(yè)；你不給他股份，他就自己找股份。
實(shí)施合伙制為何能夠留住人才？
實(shí)施合伙制之所以能夠留住人才，主要有如下幾點(diǎn)因素：
第一，實(shí)施合伙制，采用員工持股計(jì)劃，能夠讓員工把阿米巴當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)，而不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。
第二，把職業(yè)經(jīng)理人變成阿米巴合伙人。企業(yè)要與員工分享企業(yè)發(fā)展帶來的紅利，把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起，從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡慕?jīng)營(yíng)模式。
第三，從利潤(rùn)分配角度來講，合伙人在收益方面擁有很大的主導(dǎo)權(quán)，企業(yè)會(huì)按照個(gè)人能力及貢獻(xiàn)度的大小進(jìn)行利潤(rùn)分配，讓優(yōu)秀人才得到合乎其價(jià)值的報(bào)酬，這種激勵(lì)模式更能穩(wěn)住人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
第四，企業(yè)致力打造的“企業(yè)平臺(tái)+阿米巴經(jīng)營(yíng)+合伙人制”模式，是期望為最優(yōu)秀員工提供一個(gè)平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)和員工的共同成長(zhǎng)。通過合伙人選拔機(jī)制和退出機(jī)制，確?！罢l(shuí)創(chuàng)造誰(shuí)分享”原則。
4.合伙制有助于人才管理和效率提升
每個(gè)阿米巴里，當(dāng)員工成為合伙人之后，也就實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”。這能夠激發(fā)所有員工的“老板意識(shí)”，經(jīng)營(yíng)者更愿意將他的時(shí)間、資金、智慧都貢獻(xiàn)給經(jīng)營(yíng)單元，共同參與經(jīng)營(yíng)，共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，共同推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營(yíng)銷更生猛，內(nèi)部管理更有效率。
在合伙制這種機(jī)制下，合伙人對(duì)待工作是靠?jī)?nèi)心的自驅(qū)力，工作就是事業(yè)，因此不需要過多的管控和督促，能以主人翁的態(tài)度投入事業(yè)，把公司的事當(dāng)成自己的事，工作效率和效果自然提升。
稻盛和夫把員工分成自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型，“自燃型”的員工，不需要外界的激勵(lì)或者動(dòng)力就能自動(dòng)自發(fā)的把事情做到更好；“可燃型”的員工可以通過外界的激勵(lì)很好的完成工作，同時(shí)，這類人也容易受到“阻燃型”員工的影響；“阻燃型”員工是無論怎么激勵(lì)都無法投入激情到工作中，他們或冷漠、或麻木，不僅自己缺乏激情，還可能奪走周圍人的熱量。
而在合伙機(jī)制下，能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進(jìn)化成為“自燃型”，也給了“自燃型”員工更好發(fā)揮自己力量的舞臺(tái)，不需要外界的激勵(lì)也不需要監(jiān)督，他們會(huì)主動(dòng)的投入到公司的事業(yè)中，把公司的事當(dāng)做自己的事，思公司之所思，想公司之所想。
所以說，合伙制作為經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種共創(chuàng)共享共擔(dān)機(jī)制、事業(yè)發(fā)展機(jī)制和分布式組織管理機(jī)制，它是能夠改變員工的行為的，有利于公司對(duì)人才的管理和效率提升。
合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則
合伙制不僅是獨(dú)特的激勵(lì)約束機(jī)制，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是最理想的一種企業(yè)成長(zhǎng)與人才建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。它變資本雇傭人才為資本與人才實(shí)現(xiàn)“共創(chuàng)共擔(dān)共享”，共同推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)的創(chuàng)新與發(fā)展。合伙制可以使人資關(guān)系更加緊密，人才開發(fā)更加充分，內(nèi)部管理更有效率，充分激活核心團(tuán)隊(duì)，解放老板。
合伙人制度背后的權(quán)規(guī)則，主要有哪些特點(diǎn)：
1.保證合伙人對(duì)公司的控制權(quán)
對(duì)企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)而言，上市是一把雙刃劍。一方面，企業(yè)將有望在資本市場(chǎng)得到充足的融資，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；另一方面，反復(fù)增發(fā)新股，創(chuàng)始人股權(quán)被反復(fù)稀釋，逐漸喪失對(duì)企業(yè)的掌控力。由企業(yè)控制權(quán)歸屬問題衍生出的故事在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)并不鮮見。
投資人感興趣的是一家公司短期的回報(bào)，當(dāng)公司初創(chuàng)人或初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)股份比重太小時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)容易被投資者左右，做出有損企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策。例如，雅虎公司曾經(jīng)一度是全球互聯(lián)網(wǎng)王者，后來在華爾街的指揮棒下做出一系列短視決策，最終喪盡先機(jī)，淪為賣身的境地。
而阿里合伙人制度卻能保證合伙人對(duì)阿里的控制力。阿里當(dāng)時(shí)提交的招股書顯示，馬云、蔡崇信持股總計(jì)11%左右，遠(yuǎn)不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實(shí)行同股同權(quán)，馬云與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾乎將永遠(yuǎn)喪失阿里的控制權(quán)，變相成為資本的“打工者”。
如果仿照AB股模式，比如谷歌、臉書等，規(guī)定創(chuàng)始人持有的1股可以相當(dāng)于10個(gè)、20個(gè)投票權(quán)，馬云7%左右的持股比例也很難達(dá)到或者保持長(zhǎng)期持有50%以上的投票權(quán)，同樣會(huì)導(dǎo)致掌控力的流失。同時(shí)，AB股將企業(yè)決策大權(quán)全部系于創(chuàng)始人一人手中，無疑為企業(yè)發(fā)展帶來潛在隱患。
阿里合伙人的主要權(quán)利是董事會(huì)的提名權(quán)，簡(jiǎn)單來說，合伙人擁有提名簡(jiǎn)單多數(shù)，即超過半數(shù)董事會(huì)成員候選人的權(quán)利，從而創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)可以保證控制董事會(huì)，將企業(yè)的最高權(quán)力握在自己手中，規(guī)避了投資人過度追求短期利益對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的干擾與損傷。
2. 確定合伙制人的標(biāo)準(zhǔn)與條件
《孫子·謀攻》有言：“上下同欲者勝”，上下同欲，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體合力。共同的企業(yè)愿景，同為企業(yè)合伙人的身份，將自驅(qū)動(dòng)員工甘愿為企業(yè)付出“不亞于任何人的努力”。
公司合伙人的標(biāo)準(zhǔn)與條件，有兩條共同點(diǎn)，第一是基于使命、愿景和價(jià)值觀的企業(yè)文化傳承，第二是創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)奮斗的合伙人精神，不斷為公司貢獻(xiàn)力量。
這兩條是構(gòu)建合伙制經(jīng)營(yíng)模式的基本方向。對(duì)合伙人的一個(gè)甄選標(biāo)準(zhǔn)，就是高度認(rèn)同公司文化，品質(zhì)、行為和公司的使命、愿景和價(jià)值觀保持一致，愿意為之竭盡全力，自于持續(xù)奮斗的合伙人精神。
合伙制經(jīng)營(yíng)模式是否具有生命力，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立起來一支傳承使命、引領(lǐng)文化、創(chuàng)造價(jià)值的合伙人團(tuán)隊(duì)，然后把股權(quán)激勵(lì)作為打造這個(gè)團(tuán)隊(duì)的環(huán)節(jié)和有效保障來實(shí)行。
3. 授權(quán)賦能
授權(quán)賦能，擁有股份的合伙人拼命做業(yè)績(jī)、超目標(biāo)。企業(yè)下放經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力給合伙人，各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立決策、自負(fù)盈虧，合伙人享有相當(dāng)?shù)捻?xiàng)目收益，因此工作積極性高，感受自己的參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的喜悅，使得員工從盡力而為到全力以赴。
從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。合伙人有創(chuàng)業(yè)心態(tài)才會(huì)極度喜歡自己所做的事，能激發(fā)出主動(dòng)性，全力以赴的經(jīng)營(yíng)。
4.約束風(fēng)控機(jī)制
出資要求、績(jī)效評(píng)定機(jī)制、退出機(jī)制等的設(shè)立，保證了合伙人機(jī)制始終保持活力，并幫助公司將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標(biāo)準(zhǔn)及流程，是企業(yè)合伙人資格動(dòng)態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)，是幫助公司及時(shí)擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。相應(yīng)地，合伙人在不同情況下退出時(shí)，其所持股權(quán)可通過什么方式退出、退出價(jià)格在不同情況下是否有不同標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)在事前即有明確約定，一方面可以傳遞公司的管理導(dǎo)向，另一方面也可避免公司激勵(lì)資源的不必要損耗（例如避免在發(fā)生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優(yōu)價(jià)格兌現(xiàn)激勵(lì)收益），也為降低公司未來面臨法律爭(zhēng)議的風(fēng)險(xiǎn)。
合伙人制度背后的錢規(guī)則
基于能力與資源參與分配的機(jī)制，是“合伙人機(jī)制”天然構(gòu)成中的一部分，但卻遠(yuǎn)不是全部。例如高盛的合伙人機(jī)制，在企業(yè)應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的過程中，不斷演進(jìn)與升級(jí)，是推動(dòng)高盛百余年發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。
對(duì)大部分企業(yè)而言，往往來不及做好萬(wàn)全準(zhǔn)備就得迎接合伙人機(jī)制的到來，邊實(shí)施、邊完善，被認(rèn)為是更實(shí)際的操作方式。而這也恰好是合伙人機(jī)制作為“生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制”的一大特點(diǎn)。
激勵(lì)作為最顯性、最直接、最便于在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的部分，往往被許多企業(yè)選為探索“合伙人機(jī)制”的第一步。
合伙人制度背后的錢規(guī)則，主要有哪些特點(diǎn)：
1.勞資合酬
企業(yè)只有共享發(fā)展成果，才能做大做強(qiáng)做久，獲得持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實(shí)施合伙制經(jīng)營(yíng)模式，與員工建立互利共贏的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
勞資合酬，什么意思呢？作為老板，在公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理的工作，就可以享受工資待遇。作為合伙人，不管出不出資，有股份，就可以作為股東按出資比例享受紅利。
“勞資合酬”，能合理體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的人力資本價(jià)值，也是投資人和經(jīng)營(yíng)者各得其所的分配和激勵(lì)制度。
2.出資or不出資
合伙人類型、企業(yè)類型與發(fā)展階段、股東意愿與團(tuán)隊(duì)訴求、是否有可參照的行業(yè)操作慣例或標(biāo)桿案例……這些都可能影響到激勵(lì)模式的選擇。
按合伙人類型來看，針對(duì)事業(yè)合伙人的激勵(lì)，通常比針對(duì)利益合伙人的激勵(lì)更強(qiáng)調(diào)出資捆綁——例如阿里巴巴對(duì)其一定級(jí)別以上核心員工的激勵(lì)，以股份獎(jiǎng)勵(lì)為主，個(gè)人無需出資；而針對(duì)湖畔合伙人的專屬激勵(lì)計(jì)劃，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業(yè)類型來看，由于重資產(chǎn)公司的資本力量仍占主導(dǎo)，通常更傾向于開展利益合伙人激勵(lì)；即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產(chǎn)規(guī)模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿。按企業(yè)發(fā)展階段與行業(yè)來看，例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通常更偏好于采用股票期權(quán)，因其可在對(duì)公司成本影響較小的情況下，通過資本市場(chǎng)撬動(dòng)收益杠桿。
激勵(lì)模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。因此，公司搭建的合伙人級(jí)別分為幾類：第一類是創(chuàng)始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權(quán)的分紅激勵(lì)；如果退出，其股權(quán)也有相應(yīng)退出安排，但其榮譽(yù)頭銜可以保留，作為公司的精神領(lǐng)袖。第二類是作為繼任者的高級(jí)合伙人，既可以享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也可以參與公司的擴(kuò)股計(jì)劃，成為公司股東；未來如果表現(xiàn)優(yōu)異，還可根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)獲得更多的股權(quán)份額。再下一層級(jí)的初級(jí)合伙人，則更多是與公司共享共擔(dān)的利益合伙，僅分享現(xiàn)金收益。
可出資的一種方式，就是公司與核心高管合資成立阿米巴組織，共同運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。根據(jù)出資額的多少確定股份比例，共同決策。合伙制經(jīng)營(yíng)模式，公司有控制權(quán)，員工有經(jīng)營(yíng)權(quán)和分配權(quán)，可以設(shè)置一定的期權(quán)池和激勵(lì)機(jī)制，公司一步步過渡股份，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實(shí)力，或通過借貸解決。
可出資還有一種方式，即員工成立阿米巴組織，母公司作為投資人，只出錢不出力，員工出力，也可出資。比如項(xiàng)目估值500萬(wàn)元，公司投資100萬(wàn)元，占股20%，年底分紅。公司也可要求確保資產(chǎn)回報(bào)率不低于多少。這種合伙制經(jīng)營(yíng)模式，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者，在公司平臺(tái)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
3.利益分配如何拿捏
利益分配方面，合伙制經(jīng)營(yíng)模式下，資本、員工之間的利益分配更公平，能更好地滿足當(dāng)下很多人對(duì)財(cái)富包括財(cái)務(wù)自由的追求。合伙制下，員工和股東身份統(tǒng)一，有利于形成深度的利益和命運(yùn)共同體，降低企業(yè)發(fā)展成敗系于一人的風(fēng)險(xiǎn)。
合伙激勵(lì)力度的安排，通常也會(huì)基于合伙人類型差異化：在利益合伙人的定位下，企業(yè)通常從全面薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力著手，根據(jù)全面薪酬水平市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、合伙人激勵(lì)在全面薪酬中的占比、激勵(lì)成本對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的影響等，確定激勵(lì)額度；在事業(yè)合伙人的定位下，企業(yè)更多從合伙人的能力、資源與價(jià)值貢獻(xiàn)等角度，匹配相應(yīng)激勵(lì)力度。且相比利益合伙人的激勵(lì)力度，事業(yè)合伙人的激勵(lì)力度通常較高。
合伙制雖是一種比較古老的制度，卻更符合商業(yè)邏輯和互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)制度。合伙人經(jīng)營(yíng)模式是基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、人才等等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共創(chuàng)共擔(dān)共享的一種分工協(xié)同模式。合伙人身上同時(shí)享有“權(quán)力”（可享受的股權(quán)回報(bào)）以及對(duì)應(yīng)的“義務(wù)”（應(yīng)該需要承擔(dān)的責(zé)任、任務(wù)）。
但合伙制不是萬(wàn)能的，合伙制具有多種類型和操作模式，不同情形的企業(yè)，通過梳理合伙人制度背后的人規(guī)則、權(quán)規(guī)則與錢規(guī)則，然后針對(duì)性的設(shè)計(jì)合伙人制度。同時(shí)，合伙制作為一種系統(tǒng)工程，需要結(jié)合平臺(tái)戰(zhàn)略、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，需要在實(shí)踐中去創(chuàng)新與完善，方可產(chǎn)生最佳效益。
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