進入第四季度，很多HR都開始忙碌起了薪酬方面的工作。
我們在網(wǎng)上也看到了一些大企業(yè)，曬出不少高薪的職位。估計讓不少HR內(nèi)心五味雜陳，總會有人不平衡內(nèi)心躁動：
「那個公司薪水真高，為什么我們公司薪水這么低？」
「憑什么畢業(yè)生薪水，比我工作這個工作幾年的還要高？」
「別人的薪酬設計為什么都做的那么好，我們做的那么遭？」
... ...
其實，薪酬設計這個事情，就這么說吧：優(yōu)化是無止境的。
上周，我們和一位在華為工作了五年的薪酬HR老白同學，聊了一些華為薪酬方面的種種問題，還有華為所提出到的解決辦法。
相信對你一定會有用。
01
華為薪酬方面的問題，一點都不小
老白說：管理無定勢，薪酬更是如此。
華為每一年，都會對大薪酬體系做些許調(diào)整，有些年份調(diào)整大，有些年份調(diào)整的小。2019年對華為來說是不平凡的一年，華為的年底調(diào)整，肯定少不了。
因為人和人之間的差異非常大，所以在華為，要做薪酬設計之前，所有管理者和HR就必須得知道一個前提就是：我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求回報。
不過，在華為，依然可以看到有不少中層干部，好像對這一條常識選擇性失明。
然后，只有到了出現(xiàn)員工離職風潮、留不住人才、找不到人才的時候，才會想到需要尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來，又感嘆為什么即使高薪也會導致激勵失效？就像是一個人，走進了死胡同里，一直走不出來。
老白說，很多人都羨慕華為的薪酬體系，其實該有的毛病，華為一點都沒少。
02
華為薪酬的反派人物：「藍軍部」
我們都知道，華為的戰(zhàn)略管理部門下，有兩個組織，一個叫“藍軍部”，一個叫“紅軍部”。
“紅軍”代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展，“藍軍”代表著反向操作，就是來專門研究如何干掉“紅軍”，也就是干掉今天的自己。
華為的“藍軍部”成立于2006年，專門研究逆向思維，審視公司戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案/管理等方面的漏洞或問題，簡單來說：藍軍負責對著紅軍唱反調(diào)。
在前幾年的人力資源部的薪酬設計過程中，藍軍就直指薪酬問題的核心，內(nèi)部叫「薪酬八宗罪」，如下圖：
藍軍部就是這樣一個存在，專門打擊自己人，專門打擊已有的管理措施，讓內(nèi)部的生存壓力，比外部還要大。這樣的話，人力資源部才不會脫離了業(yè)務去設計薪酬。
所以，想要跟上業(yè)務的發(fā)展，人力資源的制度和思維也要隨之跟上步伐。華為的人力資源部，因此也不得不每一年都更新自己的薪酬管理地圖，來應對業(yè)務的隨時變化。
03
對薪酬的理解，和魔鬼一樣細致
說到「薪酬」二字，普通人的理解就是工資；HR的理解就是工資 福利 激勵的統(tǒng)稱；華為HR則不一樣，他們對「薪酬」二字的理解，細化到了12個維度，他們稱之為「總體薪酬激勵模型」：
①經(jīng)濟性回報
②愿景與目標
③機會與發(fā)展
④理解與尊重
⑤溝通與信任
⑥授權與賦能
⑦支持與輔導
⑧評價與反饋
⑨團隊與氛圍
⑩知識與信息共享平臺
?標桿示范
?壓力與強化
這樣設計的過程中，HR不僅看到了金錢的機制，同時也看到了其他方面的改善，對員工的影響，這樣的薪酬設計才更能提現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和目標。
04
重金，押在了崗位價值評估上
華為做薪酬設計，花最多的錢和最多的時間，都在崗位價值評估上，因為沒有崗位價值評估，就別談薪酬的公平性。
一個崗位之所以存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。沒有責任，就沒有崗位，全世界通用型評估工具：海氏三維評估、美世IPE碼、華信惠悅GGS、華信惠悅因素分析法、翰威特因素分析法。
華為采取的是美世的評估法。
總的來說華為的崗位評估分公式＝ 知識技能得分 × 知識技能權重 ×（１＋解決問題得分比值） 承擔的職務責任得分 × 職務責任權重。
華為的崗位價值評估的內(nèi)容一般分為：學歷、崗位經(jīng)驗、管理幅度、管理層次、問題的復雜度、問題的難易度、溝通的頻次、溝通的內(nèi)外因素、創(chuàng)新要求、影響范圍、決策責任、工作失誤后果等。
崗位評估是一個非?？菰锏墓ぷ?，費時費力。評估現(xiàn)場組織和安排非常重要，搞不好就會嚴重影響評估的效果，所以崗位評估一般都是封閉進行，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動，在規(guī)定的時間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評分，所有參與人員獨立打分，不得互相討論，最大程度保證公平性。
每一次華為的崗位價值評估搞得都像是內(nèi)部機密大會一樣。
05
華為薪酬設計哲學：3P外加一個M
華為的薪酬設計哲學，基本按照「3P＋M」。
所謂「3P」：一是崗位，主要取決于員工的崗位價值（Position），在什么崗位，拿什么薪酬，一般用來確定員工的基礎薪酬。目前薪酬體系中所謂崗位工資，員工基本薪酬等級等因素取決于此因素。
二是績效，員工作出多大貢獻（Performance），獲取多少收入。依據(jù)組織貢獻和個人貢獻確定個人的薪酬實際發(fā)放水平，通常意義上說的績效薪酬部分取決于這個因素。
三是能力，員工具備多大能力（Person），就有獲取多少收入的標準。依據(jù)個人能力確定個人在薪酬區(qū)間的薪酬標準定位，這類似但不同于原來所謂的技能工資。
「M」就是市場參照（Market）。即與勞動力市場上同類職位，同類人才的工資水平進行對比，并取其合適的分位確定本企業(yè)的薪酬水平。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2018年，華為的雇員費用是：112403百萬元，按照華為目前員工總數(shù)19.4萬計算，華為員工人均工資已達到：57.9萬，月均是4.8萬元。
華為人均的高薪，就是通過這個3P外加一個M，來實現(xiàn)的。
06
華為員工的薪酬結構占比
我們都知道華為的高薪，但你知道華為的高薪是怎么分布的嗎？華為一般是按照級別來制定薪酬結構，從大的層面來看，公司共分為4個級別：
操作人員
專業(yè)技術人員
中層管理人員
高級管理人員
這四個級別的薪酬項的配比是：
操作人員的固定收入是占年總收入的 90%，無股金；
專業(yè)技術人員的固定收入占年總收入的 60%,浮動收入占 25%，股金控制在15%；
中層管理人員的固定收入為年總收入的 50%，浮動收入為 30%，股金為 20%；
高層管理人員的固定收入占總收入的 40%，浮動收入為 20%，股金為 40%。
07
怎么給火車頭加滿油
任正非曾經(jīng)說過：華為50年內(nèi)不會上市，因為我們不缺錢，上市都是圈錢的把戲，華為要把所有的利潤都分給那些敢于拼搏，為公司奮斗的員工。
這就是華為常說的：奮斗者為本，那怎么去做到以奮斗者為本呢？
在華為內(nèi)部的說法就是：價值分配上向奮斗者傾斜，要給火車頭加滿油。
華為認為可分配的價值，包括組織的權力和經(jīng)濟的利益。我們在這里列舉了四個價值分配的核心組成，包括機會、工資、獎金、股票。
1）工資
一開始進華為基本工資不會開的很高，主要是績效和年終獎；隨著你在華為的貢獻和工齡，你的基本工資也會水漲船高。
2）機會
華為對干部的晉升，是把績效作為分水嶺，原則上只有A和B 的人才有晉升的機會。
3）獎金
卓有成效的奮斗者，你的獎金會遠遠高于平均的水平，兩倍三倍甚至更高。
4）股票
卓有成效的奮斗者，第一他的股票額度會更高，第二他配股速度會更快。
利出一孔才能力出一孔，這就是華為的激勵哲學。
在華為，薪酬被稱為是一對親兄弟，大哥叫「 薪 」：即直接的經(jīng)濟性薪酬，如：固定工資、提成、獎金、津貼補貼、職務消費、加班費，等等。
小弟叫「 酬 」：即間接的經(jīng)濟性薪酬，如：福利、培訓、組織活動、節(jié)日禮品，等等；還有非經(jīng)濟性的薪酬，如：晉升、工作環(huán)境與氛圍，等等。
只有兄弟在一起，才能：兄弟齊心、其利斷金。
聊天的最后，老白告訴我們，最近華為內(nèi)部很忙碌，但大家的工作的重心并不是當下的事情，而是三年后的事情。
令人欽佩。
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