目 標(biāo) 管 理 能 力
目標(biāo)管理能力的提升包括：
（1）信息處理能力；
（2）綜合分析能力；
（3）目標(biāo)設(shè)置能力；
（4）自我評價能力；
（5）制定計劃能力；
（6）追蹤落實(shí)能力；
（7）檢查總結(jié)能力；
（8）解決沖突能力。
目標(biāo)管理簡介
一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新
二 目標(biāo)管理簡介
三 目標(biāo)管理的假設(shè)前提
四 目標(biāo)管理的特征
五 目標(biāo)管理的核心
六 管理層如何用心經(jīng)營“目標(biāo)管理”
七 案例：某機(jī)床廠20年的目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)
一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三個方面互相促進(jìn)的結(jié)果。雖然我國企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，研究國際企業(yè)管理發(fā)展趨勢，探討我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時期企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵，也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二十世紀(jì)九十年代人類進(jìn)入了信息化社會，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代主旋律?？鐕?jīng)營和經(jīng)濟(jì)全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論。國際企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，可以歸納為以下六個方面：
1.生產(chǎn)方式的變革
2.通訊網(wǎng)絡(luò)改變著營銷方式
3.社會化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
4.企業(yè)的兼并、聯(lián)合和重組在更大規(guī)模和更高層次上展開
5.創(chuàng)造新的市場滿足顧客潛在需求
6.企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入知識網(wǎng)絡(luò)化管理
二十一世紀(jì)的企業(yè)資產(chǎn)
二十一世紀(jì)是一個知識經(jīng)濟(jì)時代的世紀(jì)。在這個世紀(jì)，企業(yè)能夠生存主要靠具有豐富知識的職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人具備以下三個能力：
1．自我管理的能力。
2．學(xué)習(xí)的能力。
3．創(chuàng)新能力。
如果你的員工具備這些能力，他們就會是公司真正的資產(chǎn)。
《二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》――彼得·杜拉克
目標(biāo)管理的管理寓言
在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會說到“三個石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。
這個寓言是這樣的：
有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？ 三個石匠有三個不同的回答。
第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>
第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>
第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”
石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo)
如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)：
第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。
第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。
第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。
“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制。”
------管理大師德魯克
2.1 目標(biāo)管理的提出
目標(biāo)管理和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。
每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。
目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。
讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；
使個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；
提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；
提高員工與管理人員之間的對話質(zhì)量；
增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；
在工作要求、個人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。
目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動個體活動的有機(jī)疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。
所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。
對員工：
1． 能夠準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任
2． 有自我實(shí)現(xiàn)感
3． 對自己的工作有信心
4． 對行動計劃有準(zhǔn)備
5． 在企業(yè)里有參與感
6． 能夠?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃
對上級和經(jīng)理人：
1． 確保并預(yù)先知道下級要做的事情
2． 能夠放手某些事情
3． 能夠比較容易地制定工作計劃進(jìn)度安排
4． 和下級之間相互諒解
5． 能夠向其上級作具體的匯報
6． 能夠公正和準(zhǔn)確地考核其下級的績效
7． 能夠培養(yǎng)人才
8． 調(diào)動人的積極性
9． 能夠指出對下級給予指導(dǎo)和有待改進(jìn)的具體方面
10．能夠比較容易地衡量企業(yè)的績效以及目標(biāo)和效果之間的差距
11．確定企業(yè)目標(biāo)
目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。
“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！?/p>
管理大師彼得 F.德魯克
●確定總目標(biāo)
——企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；
——總體目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo)；
——目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。
●設(shè)立目標(biāo)種類
——利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營改善。
●確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素
——政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗(yàn)與成果、確定的信息、長短期計劃、市場預(yù)測。
●實(shí)施目標(biāo)的過程監(jiān)控
●考核目標(biāo)實(shí)施結(jié)果
●跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施
l、重視人的因素
目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。
2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系
目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。
3、重視成果
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。
4、尊重心理需求
將組織目標(biāo)與個人愿望相結(jié)合的管理技術(shù)，利用溝通和承諾的方式來設(shè)定組織的目標(biāo)，從而使員工獲得“參與”的滿足感、承諾的責(zé)任感，以發(fā)揮其工作潛能。
建立一個組織內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識，是可以通過后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)著力去培養(yǎng)的。
目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊(duì)合作、主動性、學(xué)習(xí)能力。
其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個別績效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營成果與營運(yùn)過程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時又能建構(gòu)一個團(tuán)隊(duì)合作的組織文化。
從一定意義上說，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績成正比，用心經(jīng)營比用“薪”管理意義更為深遠(yuǎn)、效果更好。
尊重之心
尊重是一切社會活動的基礎(chǔ)，管理尤其如此。管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識和作用，讓員工感到被尊重，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。
尊重應(yīng)貫穿于整個管理活動的始終，始終把對員工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養(yǎng)。
期望之心
著名的寓言故事菲格曼聯(lián)(Pyg-malion)效應(yīng)經(jīng)常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一個美貌的少女并且愛上了她，天天守護(hù)在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。
這個故事告訴我們，當(dāng)你對員工表達(dá)期望并持續(xù)進(jìn)行的時候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會受到激勵，潛能就能不斷被激發(fā)，關(guān)鍵你要通過恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒛愕钠谕磉_(dá)給員工，讓員工知道你對他們的期望，而且你要不停地去做。
合作之心
合作是創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路?，F(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，管理者應(yīng)把員工當(dāng)成工作當(dāng)中不可缺少的合作伙伴，強(qiáng)調(diào)員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友和對話伙伴，共同致力于彼此績效水平的提高。
服務(wù)之心
所謂服務(wù)就是把員工當(dāng)成自己的客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗(yàn)到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
賞識之心
經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光對待你的員工，不斷地在工作中表達(dá)你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。
分享之心
分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念、表達(dá)想法，不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。
目標(biāo)管理實(shí)施
一 目標(biāo)制定的原則
二 目標(biāo)管理的基本程序
三 目標(biāo)管理的基本要素
四 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向
一 目標(biāo)制定的原則
目標(biāo)管理制定的過程，比目標(biāo)管理所期待的結(jié)果更為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團(tuán)隊(duì)配合。
上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。上至大老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標(biāo)。
目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。
制定的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，要強(qiáng)調(diào)每一位經(jīng)理人的期望和責(zé)任。
每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。高一級的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級單位目標(biāo)的制定工作。
做一個經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每個經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。
重視人的因素和自我控制
目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是建立上級與下級的平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系。下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者能實(shí)現(xiàn)自我控制。
自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。
二 目標(biāo)管理的基本程序
預(yù)定目標(biāo)
重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工
確立下級的目標(biāo)
決定目標(biāo)的先后順序
明確績效標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理
總結(jié)和評估
第四步，決定目標(biāo)的先后順序。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標(biāo)。同時要綜合考慮團(tuán)隊(duì)和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個階段的次序和程度。
第五步，明確績效標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)措施。上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；
其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。
達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；
同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。
三 目標(biāo)管理的基本要素
具體明確的(Specific)
目標(biāo)必須明確，盡可能具體，縮小范圍
可以衡量的(Measurable)
目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度
可以達(dá)到的(Attainable)
目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到
結(jié)果相關(guān)的(Relevant)
盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性
有時間限制的(Time-based)
計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)
按崗位確定目標(biāo)采用共同制定目標(biāo)的辦法目標(biāo)掛鉤強(qiáng)調(diào)考核和控制建立檢查和再循環(huán)制度高度的上級參與參謀部門的高度參與
四 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。
首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高端會議上利用虛擬現(xiàn)實(shí)的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。
其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。
再次，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)。
善用KPI，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向
員工責(zé)任的承諾感
達(dá)到目標(biāo)的成就感
企業(yè)發(fā)展的歸屬感
職業(yè)規(guī)劃的滿足感
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練
一 目標(biāo)的分解和溝通
二 平衡記分卡的介紹和使用
三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通
四 滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度
一 目標(biāo)的分解和溝通
公司及部門目標(biāo)管理
根據(jù)公司目標(biāo)，確定部門目標(biāo)，進(jìn)而確定小組及個人目標(biāo)
（分解公司目標(biāo)）
二 平衡記分卡的介紹和使用
由卡普蘭和諾頓的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡記分卡,作為一種績效考核體系對公司戰(zhàn)略的實(shí)施具有重要作用，提供了一個關(guān)注關(guān)鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。不僅對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程，而且對員工個人均可設(shè)計相應(yīng)的平衡記分卡。平衡記分卡對經(jīng)營業(yè)績的評價是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實(shí)施的評價過程。平衡記分卡既考核了企業(yè)過去的績效，又評估了企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿透偁帉?shí)力。
平衡記分卡包括四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。四個維度各項(xiàng)指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系。
平衡記分卡保存有財務(wù)方面的指標(biāo)，因?yàn)樨攧?wù)性業(yè)績指標(biāo)直接和公司的長期目標(biāo)相銜接，而公司的長期目標(biāo)幾乎總是純財務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)性業(yè)績評價指標(biāo)能夠綜合反映公司業(yè)績。該類指標(biāo)包括：償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率等。顧客（市場）角度的測評指標(biāo)主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)三個方面。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。其中人員方面的評價指標(biāo)主要有職工的滿意程度、職工的穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。
平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，一是“衡量經(jīng)營戰(zhàn)略”，二是“管理工商戰(zhàn)略”。
從財務(wù)角度(Financial perspectives)：
企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
從客戶角度(Customer perspectives)：
如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。
從內(nèi)部運(yùn)作角度(Process perspectives)：
企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。
從員工發(fā)展角度(Employee development perspectives)：
企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際，隆重評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭和其同事大衛(wèi)·諾頓教授發(fā)明的平衡計分卡（BSC）名列第二。與此同時，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。
其實(shí)，國內(nèi)的企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功。
在選擇不同的績效管理導(dǎo)向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。
目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會不盡如人意。
績效目標(biāo)管理
一 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢
二 現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種弊端和對策
三 績效考核流程
四 考評結(jié)果的利用
一 績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢
績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢
績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢：
1. 提高工作績效
2. 作出正確的雇傭決策
3. 降低員工流失率
4. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題
5. 做好人力資源規(guī)劃
6. 改善上級和員工間的溝通
第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。
第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動、培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。
第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。
第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。
第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。
第六，能改善上級和員工間的溝通。
二 現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種弊端和對策
2.1 績效考核
績效考核
（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。
（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來。
（3）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。
所以，績效考核是管理的一個點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。
2.2 績效管理
（1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；
（2）是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷地進(jìn)步。
績效管理與績效考評的主要區(qū)別
2.3 影響績效考評的10個因素
1.不知道為什么要考核
2.考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)
3.考核方式單一
4.職工對績效考核體系缺乏理解
5.考核過程形式化
6.考核結(jié)果無反饋
7.考核資源的浪費(fèi)
8.錯誤地利用考核資源
9.考核方法選擇不當(dāng)
10.考核者心理、行為上的錯誤
三 績效考核流程
3.1 績效管理是什么?
績效管理是管理者和員工就員工績效進(jìn)行對話的過程，在這個過程中，管理者和員工共同制定績效管理的目標(biāo)，通過管理者持續(xù)不斷地輔導(dǎo)和員工的個人努力，最終達(dá)成目標(biāo)。
簡單地說，績效管理就是管理者和員工的對話過程，在這個過程中，管理者和員工共同進(jìn)步，共同提高，達(dá)到兩者成為績效專家的目的。
所以，管理者和員工所要共同修煉的主要任務(wù)有兩個：一是績效目標(biāo)的制定，一是對話即績效溝通。這兩個工作做好了，績效管理的目的就達(dá)到了，管理者離那座圣杯就越來越近了，績效專家的修煉就能有成效了。
3.2 績效考核流程的主要步驟
1.設(shè)定績效管理的目標(biāo)；
2.持續(xù)不斷的溝通過程；
3.記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔；
4.績效考評；
5.績效管理體系的診斷和提高。
員工的修煉
員工的修煉相對管理者來說簡單一些。員工需要很好地理解績效的理念和流程，很好地研究公司有關(guān)績效的政策，積極配合管理者做好績效目標(biāo)的制定，認(rèn)真領(lǐng)會績效目標(biāo)，在管理者的指導(dǎo)幫助下加強(qiáng)學(xué)習(xí)，積極補(bǔ)充知識和技能，認(rèn)真規(guī)劃自己的工作，合理調(diào)配自己的時間，保質(zhì)保量地完成績效目標(biāo)。
同時，在執(zhí)行績效目標(biāo)出現(xiàn)困難的時候，積極與管理者進(jìn)行溝通，尋求管理者的智力幫助與領(lǐng)導(dǎo)支持，讓管理者知道自己的困惑和障礙，在管理者的幫助下逐步實(shí)現(xiàn)成長，逐步成為自己的績效專家，實(shí)現(xiàn)自我的超越。
管理者的修煉
1.幫助員工確立績效管理的目標(biāo)
績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的一個關(guān)鍵，也是一個難點(diǎn)，績效目標(biāo)設(shè)立了，達(dá)到量化的要求，衡量的標(biāo)準(zhǔn)明確了，考核的期限確定了，績效管理就成功了一半。
設(shè)立績效目標(biāo)的時候，管理者需要充分收集有關(guān)員工績效的資料，認(rèn)真研究企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，員工的職務(wù)說明書，員工以前的績效評價。在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，與員工就下列問題達(dá)成共識，形成員工的績效目標(biāo)：
1）員工應(yīng)該做什么工作？
2）工作應(yīng)該做得多好？
3）為什么做這些工作？
4）什么時候應(yīng)該完成這些工作？
5）為完成這些工作，員工需要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？
6） 管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，使得員工更加有的放矢的工作，管理者更加明確地實(shí)施管理職責(zé)。
2.通過持續(xù)不斷的溝通輔導(dǎo)員工提高業(yè)績水平
目標(biāo)制定之后，管理者和員工所共同關(guān)心的一個問題是如何通過共同的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來提高員工的績效能力，使績效目標(biāo)真正落到實(shí)處，使績效管理真正發(fā)揮作用。
在這里，輔導(dǎo)員工提高業(yè)績水平是目的，溝通是達(dá)成這個目的的手段，持續(xù)不斷地溝通是問題的關(guān)鍵。
3.記錄員工的績效表現(xiàn)，形成績效文檔
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)異議。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
4.考核員工的表現(xiàn)
績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方。管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。
5.績效管理體系的診斷和提高
沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。
4.1績效考核：不患寡而患不“明”
儒家治國追求“大同”，其理論基礎(chǔ)是認(rèn)為老百姓“不患寡而患不均”。其實(shí)，貧富差距并不可怕，可怕的是大家不認(rèn)可憑什么有人比我拿得多！也就是不患寡而患不“明”。管理一個團(tuán)隊(duì)何償不是如此呢？
大家一起來制定考核方案
考核方案不能自上而下地拍腦袋制定，它一定要讓管理者和被管理者都認(rèn)可才能很好地實(shí)施下去，這是一個非常重要的過程，也是比較艱苦的過程。如果方案制定得不科學(xué)、不完善，會傷害員工積極性。好的方案既要面面俱到又要簡單易行。好的考核方案的最直接明了的標(biāo)準(zhǔn)是讓員工學(xué)會自己給自己做工資。
4.2 業(yè)績和素質(zhì)的考評沖突
業(yè)績是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。素質(zhì)考評就是對人們“德”、“能”、“識”三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考核。
考評方法
１．“業(yè)績考核”與計劃管理結(jié)合
計劃管理以“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊。
２．“素質(zhì)考評”綜合面評議
直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊??；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，但不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊。總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。
考核重點(diǎn)
“業(yè)績考核”引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績，積極有為；“素質(zhì)考評”則引導(dǎo)人們注重個人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作。二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強(qiáng)調(diào)，都會造成一系列弊病。
業(yè)績與素質(zhì)的比重
一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。從?shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。由于業(yè)績考核比較客觀、準(zhǔn)確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。
考核的安排
業(yè)績是短線考察項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目，正確的做法是，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)
目標(biāo)管理的基本程序
有目標(biāo)，還要有工作追蹤
提高中層的執(zhí)行力
績效管理與核心能力
目標(biāo)管理能力的八個重點(diǎn)
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)
提高中層的執(zhí)行力
企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。
執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)
績效管理與核心能力
企業(yè)競爭力由環(huán)境關(guān)系、資源、能力、知識四個要素組成。這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競爭力的層次結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競爭力具有層次性、相互作用、動態(tài)性、內(nèi)生性的特點(diǎn)。企業(yè)核心能力是競爭力構(gòu)成要素中層次最高的部分，即企業(yè)中很難被模仿且不可交易的知識。企業(yè)績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎勵長期競爭優(yōu)勢。
核心能力是企業(yè)競爭力中處于最核心地位的部分，是企業(yè)在長期的實(shí)踐中積累起來的，使企業(yè)在競爭中取得持續(xù)生存和發(fā)展的優(yōu)勢的知識。開展高水平的績效管理，對于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的。
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