科學的人員退出機制可以有效地配合和支持企業(yè)員工職業(yè)生涯計劃，為企業(yè)中的人才開辟寬闊的職業(yè)通道，留住企業(yè)真正需要的關鍵人才。
01
組織不能只吸納人員而無人員退出，企業(yè)中的人員退出管理是保持其人力資源活力和創(chuàng)新的源泉。但在目前大多數(shù)人力資源管理中，仍聚焦于人力資源的獲取、使用和開發(fā)，對于人員的退出沒有給予足夠的重視。常見的情形是，企業(yè)在需要人才時很著急，恨不得找到人立即上崗，而對于不需要的人才要么任其滯留在組織中，要么直接“一刀切”，引發(fā)不少沖突和問題，這些都不可避免地影響著組織整體的健康發(fā)展。
我國企業(yè)的人員退出管理有以下三種常見的情形：一是國有企業(yè)由于歷史原因在人員退出方面基本上處于缺位狀態(tài)，人員能進不能出；二是民營企業(yè)的人力資源流動比較頻繁，但是沒有規(guī)范科學的退出機制，人才流失問題嚴重；三是一些企業(yè)建立了相應的人員退出機制，但往往形式單一，甚至直接將退出定義為解雇和裁員，而且在執(zhí)行力方面也存在問題。
人員退出管理是人力資源管理的一項專業(yè)職能活動，應納入正常的人力資源管理體系。在組織中建立科學合理的人員退出機制勢在必行，保證人才退出的程序化、規(guī)范化、制度化具有重要意義，主要體現(xiàn)在以下四個方面：
（1）人員退出管理有利于實現(xiàn)人員與崗位、崗位與能力的持續(xù)匹配。①這是企業(yè)戰(zhàn)略轉型和系統(tǒng)變革的需要，當組織進入新領域，或退出某些行業(yè)時，必然要退出一部分人員；當組織發(fā)生變革與調整時，組織規(guī)模的縮減也會引起相關人員的裁減。②可在公司定期績效考核的基礎上，對員工的階段性工作的績效進行審核和評價，然后以考核結果為依據(jù)作出相應的人事決策，如調動、晉升、降職、辭退等，由此定期檢查企業(yè)中的適崗程度，從而及時進行調整。
（2）人員退出管理是企業(yè)人力資源機制創(chuàng)新的需要，是組織新陳代謝、人員新老更替，以及人員持續(xù)激活的需要。企業(yè)要保持人力資源的活力，就要增強員工的危機意識與競爭意識，提高員工士氣，使員工能進能出、能上能下，這就必須對人員進行結構優(yōu)化及退出管理。
（3）人員退出管理是企業(yè)生命周期發(fā)展的需要，企業(yè)高速成長時期面臨人員短缺，補充了大量人員，而衰退時期面臨人員富余，需要對富余人員進行退出管理。
（4）科學的人員退出機制可以有效地配合和支持企業(yè)員工職業(yè)生涯計劃，為企業(yè)中的人才開辟寬闊的職業(yè)通道，留住企業(yè)真正需要的關鍵人才。如果企業(yè)中的員工能進不能出、能升不能降，那么員工的職業(yè)通道將十分狹窄。一些能力、績效低下的員工始終占據(jù)某些職位，讓某些能力較高的員工失去了在這些職位上發(fā)揮優(yōu)勢的機會，勢必造成企業(yè)效率的低下、人力資源的浪費、有能力員工工作滿意度的降低。
02
1.人員退出的內(nèi)涵
人員退出管理是企業(yè)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，為了在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人員與職位匹配、能力與績效匹配、績效與薪酬匹配，定期以績效考核結果為依據(jù)，對企業(yè)中不符合要求的員工，采取降職、調崗、離職培訓、解雇裁員和退休等舉措的一種人力資源管理方式。
2.人員退出的類型
人員退出主要有三種類型：第一種是身份退出，常見于國企市場化、社會化過程中，企業(yè)將非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)分離，企業(yè)改制為面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經(jīng)濟實體，在此過程中，員工與企業(yè)解除勞動合同，取得部分改制資產(chǎn)作為補償，成為新企業(yè)的股東；第二種是職位退出，即讓能力和績效不符合職位要求的員工退出現(xiàn)有崗位，避免由此所造成的企業(yè)人工成本的無謂消耗，提高人力資源利用率，在此過程中，也包括那些暫時退出崗位接受教育和培訓，在教育培訓結束后達到企業(yè)的要求可繼續(xù)回到組織中工作的人員；第三種是組織退出，指讓員工退出企業(yè)，包括自愿離職或解雇裁員。
需要注意的是，要將退出和裁員區(qū)分開來。通常人們把退出與裁員聯(lián)系在一起，認為人員退出就是退出企業(yè)、與企業(yè)解除勞動關系。但事實上，完整的退出機制應該是一個連續(xù)的過程，裁員只是人員退出的一個環(huán)節(jié)，如前文提到的，人員退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，在教育培訓結束后達到企業(yè)的要求可繼續(xù)在組織中工作。也就是說，在退出與裁員之間存在一個緩沖帶，如內(nèi)部待崗、試用期制、離崗培訓等。裁員只是人員退出方式之一，而非全部。
03
人員多級退出管理機制的建立與落實
1.人員退出機制的建立
由于人員退出是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機制的建立也需要各個環(huán)節(jié)的有效匹配（見圖9-15）。
（1）人員退出動因與依據(jù)研究。企業(yè)要基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，這是實行人員退出的動因與依據(jù)，為人才的配置和人才的退出提供科學依據(jù)。人員退出標準的確定是建立人員退出機制的關鍵和前提，要讓員工明確奮斗目標，知道什么樣的人是企業(yè)所歡迎的，什么樣的人是企業(yè)所不需要的，即使有一天自己被迫退出公司，在感情上也能接受。這可以避免由于缺乏標準，退出員工感到突然，感到無所適從，感到不公平。同時，對企業(yè)而言，只有確立了標準，才能使人員退出機制程序化、公開化，有效地消除人員退出可能造成的不良影響。
（2）人員退出的氛圍營造。只有把人員退出行為納入企業(yè)文化整合的范疇，才能使人員退出從計劃走向實際操作，從理論走向實踐，才能獲得員工的理解與支持。但是，讓員工認同企業(yè)的人員退出機制卻不是件容易的事，原因有三方面：首先，受計劃經(jīng)濟體制的影響，職業(yè)化觀念落后，員工對企業(yè)有較強的依賴性，一旦離開企業(yè)會顯得無所適從；其次，社會對被裁人員有偏見，認為被裁人員的工作態(tài)度、工作能力有問題，給退出人員的再就業(yè)帶來很大障礙；最后，因為面子問題，退出使員工個人的自信心受到打擊。為了克服這些困難，人力資源管理者需要利用多種渠道宣傳人才市場化、社會化的思想，幫助員工樹立正確的就業(yè)觀念認識到企業(yè)建立人員退出機制的原因和必要性，使其理解企業(yè)決策，支持企業(yè)行為。通過企業(yè)文化的有力宣導，調整員工心態(tài)，轉變員工觀念，讓員工認同退出機制，營造良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。
（3）科學地選拔與評價人員。人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工是否適合某一個崗位，這一技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工安排到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，退出的員工也才會認同企業(yè)的決定。這就需要企業(yè)建立嚴格規(guī)范的員工退出實施程序，借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工，明確退出依據(jù)。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需的人員。
（4）人員退出通道。企業(yè)人員退出一定要采取“多龍治水”的方式，多層次、多類型，逐步退出。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點制定相應政策，同時預測每一項政策可能產(chǎn)生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調整預期，給員工提供多種機會、多次選擇，逐步降低退出人員的預期，讓他們將關注重點集中到自身是否符合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。
（5）人員退出的拉動機制。企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，消除退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大、心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實際情況的、具有一定彈性的利益拉動機制，在為企業(yè)不需要的人員退出提供依據(jù)的同時，防止優(yōu)秀人員自愿退出；建立有效、簡潔的成就補償機制，即給予退出人員一定的榮譽或級別追認等；；采取人性化的人員退出運作方式，消除退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。
（6）人員退出的補充機制。為保證人員退出的公平公正，防止由于人員的退出而導致企業(yè)資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止暗箱操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人員培育補充機制。同時，在操作過程中也要注重退出人員的安置問題，以及相關法律法規(guī)與企業(yè)的社會責任等問題。
總而言之，人員退出是一個循序漸進的過程，良好的人員退出機制應該保證各個環(huán)節(jié)的有效連接和匹配。
2.人員退出的途徑
人員退出機制的實施需要合理且行之有效的模式和途徑支持，凡是有利于員工工作效率提高、有利于促進企業(yè)人員結構優(yōu)化的退出渠道都應該被納入退出機制的范疇，主要包括以下幾種：
（1）金色降落傘計劃。這是西方國家中高級管理人員雇傭合同中的一項保證條款，指由于公司被接管或所有權改變等突發(fā)事件，公司的主要管理人員被毫無理由地解雇，或者被新班子降職或免職，則公司要根據(jù)該項條款保證他們得到一筆補償金或給予原待遇，在一定程度上消除他們在任和離職后的巨大利益反差，避免心理上的不平衡。主要包括一次性的契約解除補償金、退休金和股票期權等形式。
（2）工作輪換。
（3）競聘上崗。
（4）末位淘汰。是指企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段對員工進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，按一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。
（5）離崗再培訓。對那些工作不稱職或能力較弱、工作效率較低、階段性考核不合格或排名末位的員工，通過離崗培訓的方式促使其提高能力，是一種人性化的企業(yè)員工退出方式?？己酥胁缓细竦膯T工經(jīng)離崗培訓合格，可以重新上崗。
（6）內(nèi)部待崗。是指對因各種原因未能競爭上崗的員工實行內(nèi)部待崗。待崗員工與企業(yè)保留勞動關系只發(fā)基本生活費，待崗超過一定期限而未能重新上崗的員工退出企業(yè)。
案例
某公司內(nèi)部待崗規(guī)定
為加強企業(yè)勞動用工管理，現(xiàn)就實行員工廠內(nèi)待崗事宜做如下規(guī)定：
一、待崗條件
由于企業(yè)改革與發(fā)展需要出現(xiàn)的富余人員或競爭上崗落聘且暫時無法安排的人員。
二、待崗期限最長為12個月
三、待崗期間的待遇
1.崗位工資按公司（2001）第211號四崗對應標準的100%計發(fā)，工齡工資按公司（1999）第220號執(zhí)行，另每月發(fā)放生活補助費200元。
2養(yǎng)老、失業(yè)、生育、醫(yī)療等社會保險，企業(yè)年金和企業(yè)為員工代繳的住房公積金，過節(jié)費、住房補貼視同在崗人員執(zhí)行，其余待遇按有關規(guī)定執(zhí)行。
四、其他事項
1.待崗期間，行政關系由人事勞工部門歸口管理，不計考勤，但可計算連續(xù)工齡。
2.待崗期間，人事勞工部門可根據(jù)企業(yè)實際情況，給予安排一次上崗或提供競聘上崗的機會。
3.待崗期間，待崗人不服從企業(yè)安排上崗或未競聘到崗位的，至待崗期滿后，轉為待業(yè)；若已達到退養(yǎng)條件，可按退養(yǎng)規(guī)定辦理。
4.本規(guī)定經(jīng)本企業(yè)十屆八次員工代表大會審議通過，并從下文之日起執(zhí)行。
5.解釋權歸人事勞工部門。
（7）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。指企業(yè)設立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵下崗員工進行創(chuàng)業(yè)，如國企在主業(yè)與輔業(yè)分離過程中，將一部分與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)交給退出員工創(chuàng)業(yè)，但在這一過程中，要特別注意核心員工的流失問題。
案例
華為公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理
華為公司在2000年出臺了《關于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，指出：凡是在公司工作滿兩年以上的員工都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持政策，除了給予相當于所持股票價值70%的華為設備外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回到公司重新安排工作。
其目的有二：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。其核心目的是有組織地完成新老更替，將一部分老員工分流出去。
（8）提前退休。指針對一部分年齡大但尚未到退休年齡的員工，實施提前退休計劃，并給予一定的提前退休補償。我國對于提前退休有相關法律規(guī)定，以下四種情況可以辦理提前退休：
①從事特別繁重的體力勞動、井下、高空、高溫或者其他有害身體健康工作滿一定年限的員工可以提前5年退休，即男性年滿55周歲、女性年滿45周歲。
②因病或非因公致殘，由醫(yī)院證明并經(jīng)勞動鑒定委員會確認完全喪失勞動能力，連續(xù)工齡滿10年，男性年滿50周歲、女性年滿45周歲的員工。
③國務院確定的111個優(yōu)化資本結構試點城市的國有企業(yè)破產(chǎn)時員工年齡距法定退休年齡相差不足5年的，可以提前退休。
④在1998—2000年內(nèi)有壓錠任務的國有紡織企業(yè)中，紡織工種擋車工崗位上連續(xù)工作滿10年、工齡滿20年、距法定退休年齡不足10年，再就業(yè)確有困難的員工，可以提前退休。
（9）自愿離職。員工與企業(yè)協(xié)商自愿離職，企業(yè)對自愿離職員工進行補償后解除勞動關系，即協(xié)議解除勞動合同（或稱買斷工齡）。根據(jù)協(xié)商自愿的原則，員工退出工作崗位，解除與企業(yè)的勞動關系，企業(yè)根據(jù)員工工作年限支付一定的補償金，在這一過程中，同樣需要注意核心人才的流失問題。
（10）召回裁員。即在裁減富余人員之前，對被裁減的員工作出承諾或與被裁減員工達成協(xié)議，在離退時期中止勞動關系，待企業(yè)復蘇時再重新雇用他們，這樣一方面可以節(jié)省招聘費用，降低裁員帶來的損失，另一方面可以緩解因裁員引起的勞動關系緊張問題。
（11）依法退出（解雇和裁員）。解雇指根據(jù)勞動合同對不稱職員工予以辭退的管理手段。比如，對試用期滿達不到企業(yè)用人標準的新進員工可按勞動合同法規(guī)定隨時清退；對嚴重違紀違規(guī)的員工進行清退；對經(jīng)過兩次培訓仍不具備上崗條件的員工可以依法解除勞動關系；等等。裁員是指用人單位基于企業(yè)的人力資源需求，單方面終止企業(yè)與員工之間的雇傭關系的組織行為，是企業(yè)為了適應外部經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部結構調整以保持持續(xù)成長和發(fā)展而不得不采取的一項管理措施，是“理性的人員退出”，可以依據(jù)動因分為經(jīng)濟性裁員、結構性裁員和優(yōu)化性裁員三種。
案例
聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家
今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了3個，還有3個要轉崗，剩下3個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。
昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9—10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室，對于進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的含義，再告知支付的補償金數(shù)額，遞上所有已經(jīng)辦好的材料，讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。
被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，公司已經(jīng)辦完一切手續(xù)，在他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷。在他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。
（此文為2014年⒉月聯(lián)想員工的博文自述。）
考慮到身份退出、職位退出以及組織退出這三種不同的類型對應著不同的適用途徑，而且對于組織中的不同人員，適用的途徑也有所差異，在此對上述退出方法以表格形式呈現(xiàn)，如表9-8所示。
3.實施人員退出的操作要點
（1）遵守法律法規(guī)。為了避免和減少因辭退員工、解除員工勞動合同等引發(fā)的勞動糾紛，企業(yè)人員退出機制的運作一定要基于法律法規(guī)。首先，退出方法的選擇與實施要遵守相關法律法規(guī)，必要時要向當?shù)貏趧硬块T和相關領域的專家咨詢，確保退出方法的合法性；其次，要有書面材料記錄員工相關行為，使人員退出的執(zhí)行有充分證據(jù)；最后，在人員被迫退出時，應按照相關勞動法規(guī)的要求，確定補償金額。
資料鏈接
《中華人民共和國勞動合同法》關于經(jīng)濟補償?shù)囊?guī)定
第四十七條，經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。
勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區(qū)的市級人民政府公布的本地區(qū)上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。
本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。
（2）循序漸進執(zhí)行。人員的退出有多種途徑，在職位退出與組織退出之間存在緩沖地帶，比如內(nèi)部待崗、離崗培訓，還有員工自主自愿選擇的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、提前退休等途徑。所以，企業(yè)人員的退出要根據(jù)客觀實際情況，同時照顧到員工的情緒，循序漸進地推進，多渠道逐步退出。
（3）人性化和柔性化。對于企業(yè)單方面的人員退出決定，人力資源管理者必須認識到退出企業(yè)的員工是有思想、有感情的人，如果在人員退出的操作過程中過于剛性而缺乏柔性，必然導致矛盾激化，使企業(yè)失去道義，員工失去信心，人員退出成本大大增加。在人力資源退出過程中要與員工充分溝通，切忌暗箱操作，還可提供心理輔導、再就業(yè)支持等一系列配套措施，保證退出方法的人性化和柔性化，減少員工的心理失衡，降低人力資源退出成本。
04
企業(yè)組織壽命學告訴我們，組織和人一樣，有成長、成熟和衰退的過程。組織活力的最佳年齡區(qū)為1.5~5年，超過5年就會開始出現(xiàn)組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進行激活。這一理論證明了人才退出的必要性，干部退出是在企業(yè)內(nèi)部營造競爭氣氛、提高員工工作士氣的需要，同時有助于企業(yè)為員工開辟更寬闊的職業(yè)生涯通道，留住優(yōu)秀人才。一套科學合理且具有實操性的退出機制包括明確退出的形式、設計公開公正的退出程序以及形成退出的保障機制。
1.干部退出三原則
（1）契約導向和績效導向相結合。干部退出機制的設計，必須以健全有效的契約化管理和績效管理為基礎。在與干部簽訂契約之初，企業(yè)就應與干部通過自主協(xié)商在合同、任期目標責任書中詳細約定聘期，雙方的權利、責任、義務及績效目標，獎懲依據(jù)，解聘情形及責任追究等。以雙方約定的退出情形和績效考核結果作為干部退出的主要依據(jù)。
（2）堅持公開、公平、公正。人員的退出，尤其是干部的退出，不論對企業(yè)還是干部都是很敏感的問題，一些企業(yè)為了避免這類問題，將干部的退出機制設計得很隱秘。但是這種不公開的干部退出機制設計可能會導致負面的小道消息的傳播，從而對企業(yè)產(chǎn)生不良影響。
為了避免此類問題的出現(xiàn)，干部退出機制的設計在程序上應該秉持公開、公平和透明的原則。首先，干部的退出條件、相關政策和補償措施都應該事先在企業(yè)內(nèi)部公開，至少是讓所有的干部都知曉；其次，企業(yè)在解聘相關干部時應該秉持公平的原則，對所有的干部一視同仁，不能區(qū)別對待；最后，在干部退出事宜的辦理流程上，應該做到公開、透明，杜絕暗箱操作。
（3）規(guī)則理性與執(zhí)行人性相結合。設計干部退出機制和具體操作時，應堅持人性化和柔性化的原則，在干部退出前與之充分溝通，尤其是因為績效考核不合格或其他原因被動退出的干部，要保證他們從心理上接受，盡可能減少干部的退出對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和聲譽產(chǎn)生的負面影響。
2.干部退出“三類七項”形式
干部退出是指當達到退出條件時，由本人申請或所在單位安排，經(jīng)組織程序審批，退出所擔任的干部崗位。退出包括多種形式，總的來看，可以概括為主動退出、自然退出以及被動退出三大類，包括業(yè)績考核退出、價值觀考核退出、問責退出、觸發(fā)紅線行為退出、期滿輪換、自愿選退、到齡轉退等。
（1）主動退出。干部主動退出可以分為聘用合同期未滿主動辭職和聘用合同期滿自動離職兩種情況。如果干部不滿現(xiàn)狀想要追求更大利益或更好的職業(yè)發(fā)展，而企業(yè)不能提供足夠的資源或機會，就有可能導致干部跳槽到新的企業(yè)。這種情況下的退出應當遵循協(xié)商自愿的原則，解除干部與企業(yè)的勞動關系，企業(yè)可視退出的具體情況給予一定的補償。
此外，干部的主動退出還有可能是由于其他一些意外事件，突如其來的疾病、事故、死亡等。這種意外退出常常會使企業(yè)所有者措手不及。因此，企業(yè)所有者應該未雨綢繆，建立企業(yè)內(nèi)部干部的梯次選拔機制，避免干部意外退出帶來的損失。
（2）自然退出。干部達到法定退休年齡從而退出企業(yè)是干部退出機制中應考慮的一種重要方式。干部在職時的收入一般較高，但是，按照我國現(xiàn)有的養(yǎng)老保險制度，退休后的養(yǎng)老金與退休前的收入差距較大。如何幫這些干部實現(xiàn)退休后“軟著陸”，縮小反差，就需要科學設計干部退出機制。
干部在職期間為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了作用，企業(yè)應該制定較為可行的養(yǎng)老計劃，保證干部退休無后顧之憂。這時退出機制的設計應主要考慮通過社會化的模式，豐富干部收入結構，由企業(yè)為其購買有關社會保險，保障其退休生活。
設計時主要有兩個原則：一是豐富其退休后的收入結構；二是以社會化為主?？梢钥紤]在職時辦理補充養(yǎng)老保險，增加其退休后的養(yǎng)老金，也可以延長其股權、期權行權期限，讓他們可以在退休后繼續(xù)享受到企業(yè)發(fā)展的成果。此外，針對老年人醫(yī)療費用相對較高的實際，企業(yè)可為干部辦理一份期限較長的醫(yī)療補充保險，幫助其減少醫(yī)療費用支出，減輕生活壓力。
通常，企業(yè)應當明確紅線行為，對法律法規(guī)規(guī)定之外的商業(yè)行為準則、企業(yè)經(jīng)營管理的底線行為進行明確。當觸發(fā)紅線行為時，當罰則罰，以警示員工，避免和減少集體的損失。
案例
福建省三鋼（集團）有限責任公司干部退出機制
福建省三鋼（集團）有限責任公司根據(jù)自身實際，在完善干部退出機制上采取以下措施：
1.科級、處級干部離崗休養(yǎng)
制定下發(fā)《三鋼科處級干部實行離崗休養(yǎng)的通知》，規(guī)定距法定退休年齡不到兩年的科處級管理人員，原則上退出管理崗位，享受崗位工資部分按離崗上月標準全額發(fā)放，效益工資按原崗位每月實際發(fā)放標準的50%計發(fā)，年終一次性獎勵按離崗當年標準的50%計發(fā)的離崗休養(yǎng)待遇?？铺幖壐刹吭陔x崗休養(yǎng)期間享受科處級待遇期滿后，改按一般管理人員離崗休養(yǎng)標準執(zhí)行。2018年，對科處級干部離崗休養(yǎng)辦法進行修訂，主要調整離崗休養(yǎng)待遇，處級按正處級、享受正處級、副處級、享受副處級職級，科級按正科級、享受正科級、副科級、享受副科級職級，每月分別享受相應的固定工資待遇，不再享有效益工資和年終獎。
⒉管理崗位富余人員安置
對未達到離崗休養(yǎng)條件的科處級富余干部實行轉崗分流。其中機關科級以上干部轉崗分流的，按需優(yōu)先安排于新上項目的管理崗位或車間辦事員崗位；對其他富余科級以上干部，轉崗分流到各二級單位生產(chǎn)操作崗位的，所在單位有條件的優(yōu)先安排到常白班或兩班倒崗位。轉崗安置后享受原職級待遇三年，三年后按實際崗位享受待遇。2015年修訂的《三鋼領導干部管理工作規(guī)定》明確：改任非領導職務人員可享受原職級待遇一年；因機構調整改任非領導職務人員可享受原職級待遇兩年。一般管理富余人員愿意轉崗分流的，轉崗后實行易崗易薪；不愿意轉崗分流，自愿提出離崗休養(yǎng)，符合離崗休養(yǎng)條件的，退出工作崗位，實行離崗休養(yǎng)。
（3）被動退出。被動退出是指在任干部未達到約定業(yè)績目標或出現(xiàn)過錯時，按照明確的程序進行降級、退出干部隊伍、辭退等。包括以下情況：
①績效低于預期目標時退出崗位。通過年度、任期業(yè)績考核，考核不合格者退出現(xiàn)任崗位。業(yè)績考核不僅影響當期獎金，當業(yè)績嚴重低于預期目標時可采取退出崗位等措施。
哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukutomi）提出了干部生命周期理論：干部的生命周期因其任職期間領導能力的變化規(guī)律可以劃分為五個階段，即受命上任、探索改革、形成風格、全面強化和僵化阻礙，其領導經(jīng)驗與經(jīng)營業(yè)績之間呈現(xiàn)一種倒U形關系，達到一定階段以后，干部的經(jīng)營業(yè)績會呈現(xiàn)一個下降的趨勢。因此，在聘期內(nèi)，干部的職位不是固定不變的，若出現(xiàn)未達到年度績效目標或考核不稱職，企業(yè)可按事前約定采取調整職位、提前解聘或不再聘任等市場化的方式使干部優(yōu)上劣下、優(yōu)勝劣汰。這種情形下的退出，應由董事會或專門的績效考核委員會根據(jù)聘任合同以及年度目標責任書對干部的年度績效或者任期內(nèi)績效進行考核，由選聘考評委員會根據(jù)其績效考核結果，決定續(xù)聘、改聘或解聘。對經(jīng)營不善、未能達到聘期績效目標而又難以改進的干部，要堅決淘汰退出，防止對企業(yè)造成更大的損失。
績效考核結果和干部真正退出之間應設計一個緩沖機制，比如通過崗位調整使干部能力得到更恰當?shù)陌l(fā)揮或者提供相應的培訓提升其能力等。因業(yè)績不合格退出干部崗位的人員，原則上降級使用，可按照降級后崗位進行新一輪的考核。
②價值觀不符時退出崗位。企業(yè)文化要深入人心，可采取價值觀考核的方式，而價值觀考核的結果只有在應用于干部選拔、干部退出時方能發(fā)揮作用。
華為的文化之所以強大，與其價值觀考核密切相關。華為的干部晉升要過幾道關，價值觀考核是最重要的一道關，價值觀不過關，業(yè)務能力再強也得不到晉升的機會。核心價值觀是華為干部選拔的基礎，只有在核心價值觀方面跟華為高度契合的人（同心人）才可以被選拔。華為對干部管理的考核實行一票否決制，在價值觀或勞動態(tài)度考核中得分低的人是不會被提拔為干部的。在阿里巴巴，價值觀考核和業(yè)績考核同等重要。業(yè)績好但價值觀不符合要求的人照樣要退出。
價值觀評價不合格時一般要求干部退出，也可給予干部一定期限整改，經(jīng)考核合格后可再次申請干部崗位。
③問責強退。當出現(xiàn)重大安全質量事故、重大虧損項目、腐敗或其他給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失、重大負面影響的情況時，企業(yè)對相關責任人實施問責，追究其主體責任、監(jiān)督責任、領導責任。對情節(jié)較為嚴重的責任事故主體，采取經(jīng)濟處罰及行政處罰，強制退出。
④期滿輪換。成功的干部管理必須實現(xiàn)有序輪換。對干部任期的最長周期作出規(guī)定，如中層干部兩個任期、高層干部最多三個任期，必須到期輪換，通過制度的硬性規(guī)定，讓干部積累工作經(jīng)驗，形成全局視野，成為復合型人才。
3.退出程序要公開公正
有條件的企業(yè)應成立干部退出工作委員會，選定合適的人擔任委員會委員，負責企業(yè)干部退出機制的建立、完善以及工作部署、檢查指導和事項審議，當然也可以由企業(yè)的董事會或董事會下設的專門機構來承擔這一職責。企業(yè)的人力資源部門或辦公室則應承擔具體的操作性事務。
關于具體的退出流程，應針對前文提到的幾種不同的退出形式進行不同的設計，包括申請?zhí)岢?、審核、復審、審批、辦理工作交接和財務清算等各個操作環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接過渡等內(nèi)容。
通常來講，對于主動退出的干部，退出流程如下：由本人提出書面申請，其直接上級簽署意見后交人力資源部審查。
對于其他情形退出的干部，退出流程如下：
4.確保干部退出“軟著陸”
干部退出機制的建立和實際操作是一個繁雜的過程，還需要有其他配套制度，比如營造有助于退出機制實施的“干部能上能下、能進能退”的企業(yè)文化氛圍，建立規(guī)范完善的聘任制和任期制，建立科學有效的績效考核和激勵約束機制、責任追究機制、干部退出補償機制、顧問制度，建立干部后備梯隊等。只有這些科學的管理體系得以建立和有效運轉，干部的退出管理機制才能真正建立起來并有效運轉。
（1）營造能上能下的文化氛圍。企業(yè)應當確立組織整體利益大于個人利益、個人服從組織安排的價值觀。
華為的干部管理能夠做到“三維流動”：
三維流動很大程度上歸因于華為的人才觀：“華為尊重人才，但絕不遷就人才”，在這一思想的指導下，每個人在華為都能得到充分發(fā)揮才能的機會，但如果居功自做或者恃才傲物，公司也絕不會放縱和遷就。華為強調干部是公司資源，特別是中高級的干部，由公司總部進行統(tǒng)一管理，以保證干部能夠跨領域、跨體系調配。
要營造“能上能下、能再上能再下”的組織氛圍，一時的挫折與失敗不可怕，可怕的是意志就此消沉，因此企業(yè)應當建立組織的自我批判能力，引導各級干部正確面對問題與責任，將退出當成正常的職業(yè)經(jīng)歷。退出后的干部在能力、業(yè)績具備條件時仍然可參與干部崗位選拔。
（2）妥善設計干部退出安排。在中國古代，對創(chuàng)業(yè)元老退出處理得最好的莫過于宋太祖趙匡胤，杯酒釋兵權，勸做富家翁，以富貴換取元老們放棄對兵權的把持，兵不血刃地消除了國家發(fā)展的隱患，建立了文官治國的體制。這些被解除兵權的元老散居各地，對皇帝忠心耿耿，也成為皇帝監(jiān)控和震懾地方行政長官的有效工具，成為體制外的一支重要統(tǒng)治力量。
建立一套行之有效的元老退出安置機制，用足夠的經(jīng)濟利益讓元老心甘情愿地退出高層管理崗位，以便讓新的制度和機制暢行無阻。在消除元老負資產(chǎn)效應的同時，仍盡量保留和發(fā)揮其正資產(chǎn)效應，應該成為公司處理干部退出問題的基本指導原則。在此原則的基礎上，干部退出的安排一般包括以下方面。
①職務轉換。企業(yè)可聘請符合條件的退出干部擔任一定職務，兼顧干部與企業(yè)共同價值。這類職務包括業(yè)務/技術專家、管理顧問、企業(yè)大學教授、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家等，充分發(fā)揮退出干部的正向作用。職務轉換中應當注意標準與條件，不能一味地將管理崗位無條件地轉向專業(yè)/技術序列，否則會造成企業(yè)雙通道之間的不平衡。
企業(yè)可聘請專業(yè)技術過硬、經(jīng)驗豐富、具有較高行業(yè)影響力的退出干部擔任業(yè)務/技術專家，其行政管理關系歸屬企業(yè)各專業(yè)條線職能管理部門，例行開展專業(yè)積累、人才培養(yǎng)等工作。
設立企業(yè)內(nèi)部培訓機構，聘請符合條件的退出干部擔任專業(yè)教授、文化講師，負責內(nèi)訓課程體系開發(fā)及各級干部能力提升工作、文化宣講與傳承等人才培養(yǎng)工作。
企業(yè)可設立顧問委員會，如戰(zhàn)略/技術/專業(yè)委員會，聘請符合條件的退出干部擔任委員會顧問，以支撐決策、提升管理效率，委員會可在市場調研分析、行業(yè)影響力與品牌建設、技術研發(fā)與產(chǎn)品標準化建設、專業(yè)人才培養(yǎng)與指導、重點專項任務牽頭與指導等方面發(fā)揮作用。
為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，培育新業(yè)務增長點，企業(yè)可設立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)專項基金?，F(xiàn)任干部及退出干部可提交內(nèi)部創(chuàng)業(yè)申請，闡述商業(yè)計劃，經(jīng)審批通過后，由干部進行投資并協(xié)調相關資源創(chuàng)業(yè)。
②物質保障——金色降落傘模式。物質激勵主要針對企業(yè)高層干部，以股權激勵為手段，通過采取“股權激勵＋現(xiàn)金補償”等方式，讓干部心甘情愿地離開現(xiàn)有管理崗位，為企業(yè)的核心員工騰出足夠的發(fā)展空間?，F(xiàn)金補償部分可讓干部在離開原有高管崗位后仍能過上體面的生活，股權激勵部分則使干部的身份從高管轉變?yōu)楣蓶|，干部未來的收入仍與公司的業(yè)績緊密相關，從而讓干部繼續(xù)心系企業(yè)，充分發(fā)揮其正資產(chǎn)效應。
“股權激勵＋現(xiàn)金補償”的金色降落傘計劃是一種長短結合的退出機制，比單純的股權激勵和單純的現(xiàn)金補償方式更有優(yōu)勢，在方案的設計上也較為靈活，其核心要素有兩個，即高額激勵和長期激勵。唯有高額激勵方能讓高層干部心甘情愿退居二線，唯有長期激勵方能讓高層干部永遠與企業(yè)同心同德。
但在實施金色降落傘計劃時，很多企業(yè)沒有兼顧這兩個核心要素，習慣于采取一次性支付高額離職補償金的方式讓高層干部盡快離職，這樣不但加大了企業(yè)的現(xiàn)金壓力，也對離職后的高層干部失去了制約，導致高層干部開始二次創(chuàng)業(yè)或者加盟同行企業(yè)，成為企業(yè)的競爭對手。而有些企業(yè)不愿意對元老進行高額激勵，導致高層干部心生埋怨，私下里也會作出損害企業(yè)利益的行為。
企業(yè)在設計金色降落傘計劃時，需要考慮如下因素：
一是現(xiàn)金補償金額的計算。具體補償金額一般由企業(yè)與高層干部雙方協(xié)商確定，對于離職的高層干部，一般以法定離職補償金為基數(shù)，乘以相應倍數(shù)（如2~3倍）來計算。而對于離崗不離職的高層干部，則可以其月薪或年薪為基數(shù)進行計算，薪酬標準應當考慮在任干部的收入現(xiàn)狀，退出干部一般發(fā)放固定薪酬，應當?shù)陀谠谌胃刹啃匠曜畹椭档囊欢ū壤?，避免出現(xiàn)“倒掛”現(xiàn)象。
二是現(xiàn)金補償?shù)陌l(fā)放。現(xiàn)金補償?shù)陌l(fā)放一般采取兩種方式，即一次性支付方式和延期支付方式。一次性支付方式即在高層干部離職或者離崗后以現(xiàn)金形式一次性支付。延期支付則是在高層干部離職或離崗后2~3年內(nèi)有條件分期發(fā)放。
延期支付有利于強化對高層干部的長期激勵約束，所附加的條件一般包括競業(yè)禁止限制條款、商業(yè)機密保護條款、離任審計及終身責任追究條款等內(nèi)容，可以避免因離職高層干部成為競爭對手或泄露商業(yè)機密而給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。
三是股權激勵計劃的制訂。股權激勵部分具有長期性和未來收益的不確定性，對高層干部的長期激勵約束效果要好于現(xiàn)金補償，能讓退出后的高層干部更加關注企業(yè)的經(jīng)營，并愿意持續(xù)貢獻自己的經(jīng)驗和知識等正資產(chǎn)。股權激勵也能極大地降低公司的現(xiàn)金支出壓力。
股權激勵的形式多樣，如股票期權、期股、限制性股票等，具體的激勵計劃（如數(shù)量、股票價格及授予和行權方式等）可以由企業(yè)與高層干部協(xié)商確定，也可納入公司的整體股權激勵計劃統(tǒng)一考慮。
③榮譽激勵。企業(yè)可對符合條件的退出干部授予榮譽激勵，以表彰其對企業(yè)的貢獻。2016年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)元老陸兆禧退休擔任“榮譽合伙人”，不再行使合伙人的相關權利，但仍可以享受部分分紅與獎勵。榮譽激勵對于退出后的干部本人及公司在任干部、員工均起到了較好的激勵作用。
5.完善干部后備梯隊
干部后備梯隊決定了企業(yè)能否有條件退出不勝任干部。華為每年都會分層淘汰10%的干部，包括高層干部，這與其完備的人才梯隊直接相關。很多崗位都有后備干部，才能讓不稱職的干部退出而不擔心業(yè)務運轉受到影響。圖9-16顯示了華為干部后備梯隊的結構。
案例
華為干部管理的八步法
在過去的30多年中，華為陸續(xù)完善了針對干部群體的選、用、育、留等體系化建設，構建了片聯(lián)組織、干部管理委員會、華為大學、總干部部等，建立了從任用制到選拔制的干部晉升標準，設計了科學的干部績效考核體系，加強了對干部隊伍的培養(yǎng)與鍛煉，充分保證了干部隊伍對企業(yè)發(fā)展的支撐作用，最終形成了一套行之有效的干部管理體系。下面介紹華為干部管理的八步法。
1.明確使命與責任
干部的使命與責任就是踐行、傳承企業(yè)文化和價值觀，以企業(yè)文化和價值觀為核心，管理價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配事項，帶領團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。
建立一套一以貫之、自上而下且適應各個不同體系的干部選拔標準，可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部具有一些共同的特征。華為的干部需要肩負六大使命與責任：
（1）干部要擔負起企業(yè)文化和價值觀傳承的責任。
（2）洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，促進業(yè)務增長。
（3）帶領團隊去實現(xiàn)組織目標，用兵狠，愛兵切。
（4）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，在不斷改良中前進。
（5）站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程，加強職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運作成本。
（6）開展組織建設，幫助下屬成長。
2.建立干部標準
（1）踐行企業(yè)核心價值觀是干部的基本職責。
（2）品德與作風是干部的資格底線。
（3）績效是必要條件和分水嶺。
（4）能力是持續(xù)取得績效的關鍵要素。
（5）經(jīng)驗是對能力的驗證。
3.明確干部管理
各個公司的干部管理都有選拔、任用、培養(yǎng)、考核、評價、激勵制度，華為的不同之處在于設立了一個后備干部資源池。華為干部管理的具體構架如下：
（1）資源線。
區(qū)域：是指揮中心，有作戰(zhàn)的權力、有選擇產(chǎn)品的權力、有合同決策的權力。業(yè)務集團（BG）：協(xié)同區(qū)域作戰(zhàn)。
片聯(lián)：負責推動干部循環(huán)流動機制的形成，構建作戰(zhàn)氛圍。其最大的權力是干部使用權，而不是作戰(zhàn)權，不直接管項目。
（2）業(yè)務線。
ST（經(jīng)營管理團隊）：ST成員是由所在BG區(qū)域的一級部門的一把手組成的，主要負責業(yè)務活動、業(yè)務事項。
AT（行政管理團隊）：AT成員是從ST中選拔出來的，AT的職權是對所有與人的評價相關的工作行使權力，例如，干部選拔評議、績效考核、調薪、股份發(fā)放等。
（3）專業(yè)線。
人力資源部：負責人力資源規(guī)則和政策的制定，屬于規(guī)則部門。
總干部部：負責干部任職資格評審和選拔等具體事項，屬于對口部門。
4.華為干部的“四力”
華為干部的“四力”是指干部持續(xù)取得高績效所應該具備的四種能力，即決斷領導力、理解力、執(zhí)行力、連接力/合作能力。
5.干部的考驗
在華為的干部管理體系中，考驗干部主要從他在面對關鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為來觀察他的忠誠度和業(yè)務能力。
（1）忠誠度。華為選拔核心員工首先會考察其在關鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠度。核心員工的忠誠度必須經(jīng)得起長時間的考驗。員工忠誠度主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)等關鍵事件上。什么是關鍵事件?關鍵事件發(fā)生在公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時，公司需要采取戰(zhàn)略性對策時，公司實施重大業(yè)務和員工管理政策調整時，公司業(yè)務發(fā)展需要員工在一定程度上犧牲個人短期利益時，等等。公司核心員工必須在關鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場，敢于為公司利益而堅持原則。
（2）業(yè)務能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上發(fā)揮一定的業(yè)務骨干作用。業(yè)務能力強的員工，并不一定進入核心員工范圍。核心員工的忠誠度須經(jīng)得起時間及關鍵事件的考驗。
6.干部人才梯隊的搭建
（1）關鍵崗位群。目標關鍵崗位，可以借鑒IBM繼任計劃。比如，在市場體系中，有A和B這兩個關鍵崗位，這兩個關鍵崗位會覆蓋上百個崗位，所以需要“地毯式”地選拔人才。
（2）后備資源池。當一個目標崗位出現(xiàn)空缺的時候，先從現(xiàn)在的這類崗位上的任職者中挑選與崗位匹配度高的人員，再進行選拔。
7.干部的“轉身”和培養(yǎng)
華為有一個新干部90天“轉身”計劃，有點像“新官上任三把火”。這“三把火”是經(jīng)過規(guī)劃和設計的，第一把“火”是讓他知道自己該干什么，第二把“火”是看看他能干什么，第三把“火”則是對他的成果進行審視。
（1）角色認知。角色認知是華為新干部必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區(qū)域業(yè)務領導人，都需要在90天內(nèi)完成這個項目。這個項目會幫助他分析，在新的管理崗位上，要承擔哪些關鍵角色（Who are you）；為了履行好這些關鍵角色，應該展現(xiàn)哪些關鍵行為（How to do）；為了支持這些行為，要提高哪些能力（Where you go）。
（2）“轉身”。在90天內(nèi)，華為新干部會被分配一位導師以外的管理教練，管理教練會幫助他分析，應從哪里開始了解新的環(huán)境，如何識別該崗位的利益關系人并建立互動關系；也會幫助他規(guī)劃90天“轉身”期內(nèi)與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單。管理教練還會與他一起，找出能夠最快幫助他在新崗位上作出成績的方法，并幫助他努力達成。管理教練也會幫助他排除來自自己內(nèi)心的障礙及來自外部的干擾，確保“轉身”成功。
（3）任前管理。90天之后，新干部要帶著成果參加任前審視或轉正答辯的會議，有60分鐘的時間與包括人力資源在內(nèi)的管理團隊成員進行互動。新干部需要展示在過去的90天里他和團隊做了什么，帶來了哪些改變，創(chuàng)造了什么價值，以及未來的業(yè)務策略。這是一次非常關鍵的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部才有可能獲得繼續(xù)與新同事共事的機會。
8.干部管理的兩大關鍵點
（1）一致性：華為干部管理體系持續(xù)運營近30年，其間沒做過大的調整，公司上下都能堅定不移地執(zhí)行。
（2）前瞻性：干部選拔“三權分立”，AT集體決策。從人才選拔、人才評價到人才發(fā)展各環(huán)節(jié)，具備足夠的前瞻性和先進性，可見該系統(tǒng)的頂層設計具有很強的科學性。
注：本文摘編自《戰(zhàn)略人力資源管理——理論、實踐與前沿》（第2版），中國人民大學出版社
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