編者按：本文來(lái)源創(chuàng)業(yè)邦專欄商業(yè)評(píng)論，作者蘭德?tīng)枴烟氐取?/p>
如今，“失敗”是一個(gè)熱門話題，一些商學(xué)院甚至開(kāi)設(shè)了這方面的課程。人們普遍認(rèn)為，組織要?jiǎng)?chuàng)新，勢(shì)必要進(jìn)行多方探索，其中大多數(shù)嘗試都會(huì)被舍棄，因此失敗是不可避免的。
這種情況可見(jiàn)于多種類型的創(chuàng)新，從價(jià)值主張的漸進(jìn)式創(chuàng)新到顛覆性創(chuàng)新，再?gòu)纳虡I(yè)模式本身的適度創(chuàng)新到激進(jìn)創(chuàng)新，概莫能外。
與此相關(guān)的著述亦是汗牛充棟，諸如倡導(dǎo)“快速失敗、向前失敗”（fail fast, fail forward）的理念，它們都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、變革和創(chuàng)新等領(lǐng)域的研究做出了重要貢獻(xiàn)。
然而，當(dāng)我們與企業(yè)高管互動(dòng)時(shí)，談到關(guān)于失敗的話題，一個(gè)繞不過(guò)去的問(wèn)題就是：怎樣才能使失敗這件事在我們的公司文化中得到接納？對(duì)此，我們提出了一個(gè)解決方案，它由三個(gè)部分構(gòu)成。
第一部分：
領(lǐng)導(dǎo)者需要提出的基本問(wèn)題
這些基本問(wèn)題建立在一個(gè)前提之上，就是認(rèn)定能夠推進(jìn)組織目標(biāo)或戰(zhàn)略（如客戶至上、成本領(lǐng)先、技術(shù)精通）的“合理失敗”通常是有益的。
合理失敗是學(xué)習(xí)的源泉，而無(wú)助于推進(jìn)組織目標(biāo)的失敗則是對(duì)組織時(shí)間和精力的浪費(fèi)。言下之意，公司已經(jīng)制定了高度相關(guān)、鼓舞人心又有指導(dǎo)意義的愿景，以及明確的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并已獲得組織上下的廣泛理解。
需要注意的是，這種情況并不像通常人們認(rèn)為的那么普遍。但只要符合這一先決條件，領(lǐng)導(dǎo)者便可提出第一個(gè)問(wèn)題：
如果答案是肯定的，領(lǐng)導(dǎo)者需要繼續(xù)提出第二個(gè)問(wèn)題：
例如，失敗的后果是由組織承擔(dān)（可接受）還是由客戶承擔(dān)（通常不可接受）？有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者或許可以做出安排，比如由某位員工承擔(dān)失敗后果。但一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要保護(hù)員工免受責(zé)難。
如果相關(guān)安排可以接受，領(lǐng)導(dǎo)者接下來(lái)要問(wèn)第三個(gè)問(wèn)題：
我們?cè)谇拔闹泄室馐褂昧恕昂侠硎 钡奶岱?。?yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)的失敗，比如2015年大眾汽車公司（Volkswagen）在美尾氣排放測(cè)試作弊事件，以及耗盡公司全部現(xiàn)金和信貸儲(chǔ)備的失敗，比如蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）2008年巨虧，均屬不合理失敗。
領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助員工進(jìn)行成本/收益分析，以確定所面臨的失敗是否得大于失，即從失敗中學(xué)習(xí)的收益是否大于因失敗付出的代價(jià)。這種分析應(yīng)在冒險(xiǎn)過(guò)程的早期進(jìn)行，并且在能夠獲得新信息時(shí)重復(fù)進(jìn)行。
通過(guò)詢問(wèn)上述三個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者可以確定：即使遭遇失敗，這次失敗也是（1）事關(guān)公司戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)源泉，（2）在風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)方面堪稱合理，以及（3）良好的投資。
第二部分：
邁向機(jī)遇、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)之境
創(chuàng)新型組織的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，就好比動(dòng)作片英雄印第安納·瓊斯（Indiana Jones），勇敢邁向機(jī)遇、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)之境。比如，谷歌（Google）和優(yōu)步（Uber）等一批在汽車制造領(lǐng)域全無(wú)經(jīng)驗(yàn)的公司，目前正大膽投資于自動(dòng)駕駛技術(shù)。我們要問(wèn)的是：這些領(lǐng)導(dǎo)者怎樣讓他們的員工也義無(wú)反顧地跟隨他們走這條路？
要鼓勵(lì)全體員工跟隨他們，領(lǐng)導(dǎo)者可做的事很多，然而我們認(rèn)為，最重要的是開(kāi)啟“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)模式”。在該模式下，領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)自己不掌握正確答案，需要團(tuán)隊(duì)發(fā)揮集體智慧去尋求答案。領(lǐng)導(dǎo)者還要擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，以拓展集體智慧。
要做到這一點(diǎn)，就需要包容和傾聽(tīng)——這也體現(xiàn)了情商/社交智慧的超強(qiáng)力量。此外，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)追求異質(zhì)性而非同質(zhì)性，以確保視角繽紛多樣，防止傳統(tǒng)觀念占據(jù)主導(dǎo)地位。
由這種領(lǐng)導(dǎo)方式得到的一個(gè)推論是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)高度謙卑，永遠(yuǎn)不被自身等級(jí)地位帶來(lái)的威望所迷惑。另一個(gè)推論是，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的彈性，因?yàn)榧w智慧需要領(lǐng)導(dǎo)者有耐心和決心，并能將表達(dá)不同觀點(diǎn)時(shí)不可避免會(huì)引發(fā)的沖突視為積極的結(jié)果。
第三部分：
三大關(guān)鍵特征
據(jù)我們觀察，以下三大特征與領(lǐng)導(dǎo)者（1）提出基本問(wèn)題的能力以及（2）推動(dòng)組織邁向機(jī)遇、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)之境的能力有關(guān)。
領(lǐng)導(dǎo)者需對(duì)自己正在推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)感到舒服自在。與大多數(shù)人相比，成功的創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)者通常更能安于較高水平的模糊度和不確定性。
本文作者之一埃爾韋·夸科曾經(jīng)成功地改造米其林公司（Michelin）的轎車輪胎部門，使之由原來(lái)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)和客戶忠誠(chéng)度雙驅(qū)動(dòng)的組織，他曾不止一次說(shuō)過(guò)：
我知道在客戶忠誠(chéng)度領(lǐng)域存在待解鎖的價(jià)值，雖然尚不清楚如何解鎖，也不知其中究竟蘊(yùn)藏著多少價(jià)值，但我知道這種價(jià)值的確存在?！?/p>
雖然其他一些學(xué)者已經(jīng)闡述了積極態(tài)度如何推動(dòng)變革，但我們還看到，積極態(tài)度在推動(dòng)他人抓住機(jī)遇、勇于面對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中所發(fā)揮的作用。要想激勵(lì)員工，使他們樂(lè)于生活在將失敗視為學(xué)習(xí)過(guò)程的環(huán)境中，積極態(tài)度是至關(guān)重要的。
積極態(tài)度背后有兩種最佳實(shí)踐或行為方式：
首先，不要過(guò)早研究失敗的原因。在遭遇失敗之初，相關(guān)人員可能有受傷的感覺(jué)，所以不妨等他們有所恢復(fù)，再?gòu)氖≈袑W(xué)習(xí)（以確保不再重蹈覆轍）。
其次，任何時(shí)候都別輕易說(shuō)“不”。一般情況下，說(shuō)“不”總是相對(duì)容易些，因?yàn)檫@通常意味著打安全牌。然而領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，這樣做可能對(duì)員工積極性乃至行為造成長(zhǎng)期負(fù)面影響，因此每當(dāng)你說(shuō)“不”的時(shí)候，總要保持一份警醒。
我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中可以觀察到，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)他人邁向機(jī)遇、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)之境時(shí)，積極態(tài)度是他們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的。
宜家公司（Ikea）已故創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）就是如此（他在1940年代曾與瑞典極右派關(guān)系密切，后來(lái)公開(kāi)承認(rèn)這是自己一生最大的錯(cuò)誤）。
托比昂·盧夫（Torbjorn Loof）花費(fèi)數(shù)天時(shí)間為宜家一年一度的新產(chǎn)品預(yù)演會(huì)準(zhǔn)備演講。那是1990年代，他們這些產(chǎn)品經(jīng)理每年都要向公司傳奇創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德匯報(bào)各種平板家具和家居用品的最新創(chuàng)意。
但是，預(yù)計(jì)開(kāi)一整天的會(huì)議才進(jìn)行了兩分鐘，坎普拉德便高聲發(fā)話了?！昂鼙复驍嗄?，但我想要徹底改變議程?！彼麑?duì)盧夫和在場(chǎng)的其他人說(shuō)，“我只想討論一下你們犯下的所有錯(cuò)誤，因?yàn)槟銈冎挥性阱e(cuò)誤中才能學(xué)會(huì)??”盧夫評(píng)論道：“他（指坎普拉德）想知道全公司誰(shuí)犯的錯(cuò)誤最大，有時(shí)候犯錯(cuò)最大者還會(huì)獲得獎(jiǎng)品?！?/p>
——原載于《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）
歷史上眾多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都敦促其追隨者接納困境（在社會(huì)領(lǐng)域等同于失敗），以積極樂(lè)觀的態(tài)度展望未來(lái)。
比如，丘吉爾（Churchill）在第二次世界大戰(zhàn)至暗時(shí)刻的演講，約翰·肯尼迪（John F Kennedy）在冷戰(zhàn)期間的演講，小馬丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在美國(guó)民權(quán)運(yùn)動(dòng)中的演講，羅納德·里根（Ronald Reagan）在美國(guó)經(jīng)濟(jì)滯脹時(shí)期以及后來(lái)美蘇軍備競(jìng)賽期間再陷經(jīng)濟(jì)困境時(shí)的幾次演講，都是極好的例子。
我們認(rèn)為，對(duì)于任何類型的領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想帶領(lǐng)組織度過(guò)困厄，積極態(tài)度都必不可少。
學(xué)習(xí)敏捷性可以定義為“一種實(shí)用的智慧，讓個(gè)人能夠?qū)崟r(shí)學(xué)習(xí)，并將所學(xué)應(yīng)用到其他情境”。領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣承認(rèn)失敗，并從失敗中吸取教訓(xùn)——從壞事中找到積極因素。失敗在所難免，重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要敞開(kāi)心胸接納它，愿意糾正錯(cuò)誤，并從中學(xué)習(xí)。
創(chuàng)新組織的領(lǐng)導(dǎo)者善于從失敗和成功中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，供手下員工學(xué)習(xí)，激勵(lì)他們向前。本文作者之一蘭德?tīng)枴烟卦跒椤洞蚱撇Ａ旎ò濉罚˙reaking the Glass Ceiling）和《經(jīng)驗(yàn)的啟示》（The Lessons of Experience）這兩本書(shū)而做的研究中，曾一次又一次地觀察到這些特征的存在。
學(xué)習(xí)型文化
能夠包容合理失敗的文化亦可稱作“學(xué)習(xí)型文化”。學(xué)習(xí)型文化是什么樣的？我們觀察到，它包含五個(gè)關(guān)鍵要素：
開(kāi)放式溝通
真誠(chéng)的信任
關(guān)懷個(gè)人
集體責(zé)任感（“我們同舟共濟(jì)”）
參與宏大事業(yè)的自豪感
學(xué)習(xí)型文化的運(yùn)行機(jī)理是：你們?nèi)舨缓ε率?，就能坦然談?wù)撌 ４蠹冶舜顺ㄩ_(kāi)心扉，相互間就能建立信任。我知道你關(guān)心我這個(gè)人，而不只是把我當(dāng)成一枚能夠帶來(lái)產(chǎn)出的機(jī)器齒輪。
這意味著，與你并肩作戰(zhàn)是安全的——不會(huì)被你橫加指責(zé)。因?yàn)槲覀兛吹剑覀冋诠餐瑯?gòu)筑一個(gè)靠單打獨(dú)斗無(wú)法完成的宏大目標(biāo)，所以我們會(huì)專注于為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通力合作，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。
無(wú)論是成績(jī)優(yōu)異的運(yùn)動(dòng)隊(duì)（如新英格蘭愛(ài)國(guó)者橄欖球隊(duì)、英國(guó)自行車隊(duì)、新西蘭國(guó)家橄欖球隊(duì)“全黑隊(duì)”），1960年代“太空競(jìng)賽”時(shí)期美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，還是硅谷創(chuàng)新組織的管理團(tuán)隊(duì)，上述特征都是必不可少的。美國(guó)軍方多年前就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并將其描述為“組織效能”。
創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)的任務(wù)必須包括幫助下屬學(xué)習(xí)，使之有能力承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)。他們必須幫助下屬投身于實(shí)驗(yàn)。創(chuàng)新需要實(shí)驗(yàn)，在取得成功之前往往要遭遇多次失敗。當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，你要選擇是從中學(xué)習(xí)還是采取駝鳥(niǎo)政策，掩蓋事實(shí)或歸咎他人。
如果你能夠從失敗中汲取教訓(xùn)，就能避免重蹈覆轍，亦能幫助別人繞開(kāi)這個(gè)雷區(qū)，你自己未來(lái)也不會(huì)害怕繼續(xù)嘗試。真正有害的失敗不是錯(cuò)誤、嘗試或失誤本身，而是犯錯(cuò)者及其組織不能從中學(xué)習(xí)。這里就需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮至關(guān)重要的的榜樣力量了。
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