編者按：本文來自微信公眾號“SaaS議事廳”（ID：gukeyingmeng），作者為薪人薪事創(chuàng)始人&CEO 常興龍，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2016年年底，根據(jù)我們自己的實踐心得，我寫了一篇文章叫《創(chuàng)業(yè)公司如何選大將》，很快突破10萬+，得到很多創(chuàng)業(yè)公司及高管的認(rèn)可。兩年過去，在我們看了更多的企業(yè)生死之后，深深的感覺到：未來公司的戰(zhàn)爭，己經(jīng)不是單個人才大將的戰(zhàn)爭，而是要升級為人力資源系統(tǒng)化的團(tuán)戰(zhàn)。

每個公司的驅(qū)動模型不同，但在每個CEO心中都有自己布局，有的是用打游戲的理念在驅(qū)動，有的是用戰(zhàn)爭的理念在驅(qū)動，而被廣泛認(rèn)知和采納的，是“房屋建造”理論，如下圖所示：

“房屋建造”理論

在房屋結(jié)構(gòu)建造中，也是一個公司戰(zhàn)斗力成型的階段，每個公司的業(yè)務(wù)和處境都有自己的獨特性，因此，“行不行”、“信不信”、“對不對”是由每個公司的管理層和業(yè)務(wù)本身決定，而“能不能”和“久不久”就是HR要重點解決的事情。

而實際上，正所謂”360行，行行出狀元“，在任何一個領(lǐng)域做得好都有出人投地的可能，換句話說，很多公司的真實的消亡根本原因，并不是“行不行”、”信不信“、”對不對“的問題，這一層往往在核心層最初是沒有問題，后續(xù)發(fā)展也會不斷修正的。

從我們的實際調(diào)研數(shù)據(jù)來看，在”發(fā)展得不是很好“客戶群中，有82.83%就是在”能不能“這一層沒有真抓實干，與愿景脫節(jié)，找不到有效路徑，反復(fù)試錯不堅決，最后輸在了速度上，能量耗盡而亡。

我們詳細(xì)分析了一下原因，一般的3000人以下的中小企業(yè)衰亡在4個階段的表現(xiàn)如下：

一般表現(xiàn)為，公司的發(fā)展沒有到一定規(guī)模，而引入了超越發(fā)展階段太多的人才。實際案例中，這種情況尤其在傳統(tǒng)公司向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型過程中比較多見，引入了互聯(lián)網(wǎng)的Key Person后，一方面由于很多支撐性業(yè)務(wù)沒有起來，這個人很難發(fā)揮應(yīng)用的水平。另一方面，他自己會快速打造自己的工作環(huán)境，從原來帶過來一個小團(tuán)隊，然后新團(tuán)隊和原來的團(tuán)隊”互相看不上“，業(yè)務(wù)交迭覆蓋，最終為公司造成了很大的損失。

雖然豪華團(tuán)隊對融資和做事很重要，但建議仍然考慮實際的發(fā)展，不要超越發(fā)展太多，要講究”提前布局，來一個融合消化一個，來一批，融合消化一批，循序漸進(jìn)，良性進(jìn)化“。

公司第一步戰(zhàn)略勝利或獲得大額融資后，公司往往都會考慮”進(jìn)一步發(fā)展“，這時常犯的錯誤是開始大規(guī)模的探索和所謂的反復(fù)試錯，把大量的資量都投入在了”探礦“，做大量簡單作業(yè)就做MPV效果驗證的事情上。這樣做的后果是，公司很快的消耗完了前一步創(chuàng)下的資金優(yōu)勢和時間優(yōu)勢。其原因也很簡單，一方面不是所有的業(yè)務(wù)都可以做簡單MPV驗證。另一方面，不成熟的產(chǎn)品Demo本身也不可能輕易獲得很好的效果。

公司想要獲得發(fā)展，就得進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整和更迭，但有時卻“事與愿違”，想留的人沒有留下來，想要走的沒有走出去。在公司有變化期間，越是有能力的人離開的Power越大。如何實現(xiàn)有效更迭，是每個企業(yè)面臨的問題。企業(yè)一方面需要穩(wěn)定環(huán)境，一方面又需要人加速離開。這種策略需要因地制宜，提前制定對策和預(yù)案，一旦處于爆發(fā)的與預(yù)期不符的境地，一般很難有兩全的解決方案。

公司如果順利的渡過前3個階段，到達(dá)按部就班業(yè)務(wù)穩(wěn)定的階段，呈現(xiàn)出一種”穩(wěn)態(tài)“，是幸運而危險的。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，Nokia就幾乎是在這種自我穩(wěn)健的情況下“睡死“過去的。

使得企業(yè)時時保持一定的”敏態(tài)“，并控制這個”敏態(tài)“的比例，十分的重要。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，過與不足都會導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造力下降，一旦這種狀態(tài)處于大比例感染,企業(yè)就會出現(xiàn)”不改革等死，改革找死“這樣的無藥可醫(yī)的狀態(tài)。此外，期權(quán)的方案一定要設(shè)計的比較完備，尤其”回購“條款要反復(fù)Review，避免在經(jīng)營不好的時候，出現(xiàn)期權(quán)的擠提情況，加速現(xiàn)金流的斷裂。

那么，為什么會出現(xiàn)上述4個不同階段的現(xiàn)象？又該如何的避免？我們研究以后，發(fā)展不像表面的那么簡單。有其深層次的原因，我們歸納為以下幾點：

古代行軍打仗，講究“兵馬未動，糧草先行“，人力資源戰(zhàn)略永遠(yuǎn)要考慮在企業(yè)戰(zhàn)略前面，而在實際的業(yè)務(wù)中，人力資源戰(zhàn)略普遍滯后。前線己經(jīng)短兵相接，后方還在招兵買馬。所以，之前我們認(rèn)為HR懂業(yè)務(wù)是一種奢求的話，現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展要求HR必須對此有所預(yù)判，與業(yè)務(wù)部門一起，制定相關(guān)的戰(zhàn)略和備案。

在傳統(tǒng)的企業(yè)中，往往把人力成本視為與辦公設(shè)備一樣的純成本，忽略了人的本身潛在價值，現(xiàn)代化企業(yè)商戰(zhàn)中，應(yīng)該把用人視為”投資“，要敢于給出超過他當(dāng)前能力的價值，賭他的未來潛力。當(dāng)然，這種“投資”與正常的風(fēng)投類似，有一定的風(fēng)險。在薪人薪事的平臺上，我們發(fā)現(xiàn)，但凡把用人視為投資行為的，企業(yè)內(nèi)部動力較強，發(fā)展往往較快。

如果有配套的人力資源戰(zhàn)略且從人才物質(zhì)資本論中走出來，一般公司就可以穩(wěn)定成長到下一個階段，走向成熟到達(dá)非戰(zhàn)爭/弱戰(zhàn)爭時間，這個時期重要的表現(xiàn)就是，業(yè)務(wù)可以按照既有的模式流轉(zhuǎn)，崗位與流程穩(wěn)定，企業(yè)步入“穩(wěn)態(tài)”。這個時期是對公司最好也是危險的，很多危機在表面還不錯的孕育，等到發(fā)現(xiàn)的時候，往往己經(jīng)是很大的問題。所以，在這個時期，人力資源部門反而要在激活員工，在加強業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的前提下，制造“敏態(tài)”環(huán)境，使得公司永遠(yuǎn)在正向運動。

60、70年代的老板，往往認(rèn)為現(xiàn)在的90、95后很不刻苦，沒有韌性，因此要求愈加嚴(yán)格，造成了惡性的循環(huán)，其內(nèi)部邏輯是，年輕的員工“期望超越”的欲望更強，他們從小看到了太多一夜成名/暴富的例子，聽?wèi)T媒體渲染下的成功案例，潛在內(nèi)心里早己經(jīng)不認(rèn)同一步一個臺階的進(jìn)步是值得驕傲要遵循的道路。

而老板仍然是”員工拿到的薪酬應(yīng)該是員工創(chuàng)造貢獻(xiàn)的一部分“的管理思路，根本應(yīng)付不了”期望能得到更快更好的”潛在需求。學(xué)會建立適合口味的愿景和價值觀，就會發(fā)現(xiàn)”期望得到“往往比”照此計算可以得到“更有效，只要自己愿意付出，現(xiàn)在的年輕人的努力刻苦并不遜于前幾代前輩。

只有形成良好的互生環(huán)境，將人力資源單點的人才布局升級為體系化的組織戰(zhàn)略布局，企業(yè)才有可能更好應(yīng)對越來越激烈的市場和現(xiàn)代化的商業(yè)戰(zhàn)爭，逐步走向繁榮。

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