最近一段時(shí)間，外賣市場熱鬧異常，在供給側(cè)改革的背景下，外賣行業(yè)的建設(shè)重心也從消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了商戶。先是餓了么發(fā)起“暖冬計(jì)劃”，3個(gè)100萬給行業(yè)吹暖風(fēng)，隨后美團(tuán)宣布投入110億，從行業(yè)大營銷計(jì)劃、全面數(shù)字化升級、深入供應(yīng)鏈服務(wù)和先鋒商戶獎(jiǎng)勵(lì)政策等4個(gè)方面扶持商戶。
然而，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。
在阿里收購餓了么 4 個(gè)月之后，餓了么新任負(fù)責(zé)人王磊表態(tài)和美團(tuán)之間的戰(zhàn)役不可能會輸?！昂兔缊F(tuán)競爭，是降維打擊?！钡钡酱朔摹芭?jì)劃”，似乎王磊并未找到降維打擊的“稱手武器”，又拐回到價(jià)格戰(zhàn)的同維甚至低維邏輯上了。并且在美團(tuán)發(fā)布110億扶持商家的信息后，王磊習(xí)慣性地提及了美團(tuán)。
如果稍加留意，你會驚奇的發(fā)現(xiàn)，王磊的一言一行似乎心心念念離不開它的對手美團(tuán)，透過王磊近期的采訪發(fā)現(xiàn)，7次報(bào)道中已經(jīng)提及了16次美團(tuán)。
談市場競爭，王磊說，之前餓了么和美團(tuán)的競爭的確不在一個(gè)維度上。餓了么進(jìn)到阿里生態(tài)之后，我們反而比他高了一個(gè)維度，餓了么不僅要打到二樓，還要打到六樓。
談戰(zhàn)略，王磊說美團(tuán)同時(shí)做那么多業(yè)務(wù)才比較沒重點(diǎn)。餓了么目前只有一個(gè)重點(diǎn)，就是奪回市場份額，50%是競爭的分水嶺。
談運(yùn)營，王磊說，美團(tuán)收流量稅不是長久之計(jì)......
眼里緊盯著美團(tuán)，難不成這就是餓了么的殺手锏、王磊的“頭雁效應(yīng)”？
換個(gè)角度思考，履新之后的王磊，頻頻盯著美團(tuán)發(fā)聲，這背后固然有著很敬業(yè)的神態(tài)，但更深層的原因也值得思考，一是恐怕還沒找到好的戰(zhàn)略，想清楚管住嘴邁開腿的邏輯；二是說好的二樓競爭降維打擊沒那么容易，喊話的背景還是處在“物不平則鳴”的階段。
在生活服務(wù)領(lǐng)域餓了么必須要有動作，搶奪市場是要?jiǎng)?wù)，如此，才能在阿里的生態(tài)系統(tǒng)中爆發(fā)更大的力量。深耕這一領(lǐng)域的美團(tuán)已牢牢占據(jù)了頭牌的位置，如今又登陸了港板，想要撬動談何容易？
王磊有一句話必定是真話，那就是，“和美團(tuán)一戰(zhàn)不能輸，輸了阿里會換人。”
如此背景之下，還處于“調(diào)整期”的餓了么動作不少，先是發(fā)起了夏季攻勢，表示要“從7月份開始到9月，每個(gè)月砸下10億做補(bǔ)貼”；隨后，又祭出三年內(nèi)統(tǒng)領(lǐng)生活服務(wù)江湖的大旗；而不久前，餓了么又喊出“三個(gè)一百萬”的口號。但似乎收效甚微。
媒體圈反而傳出了另一種味道，“王磊是美團(tuán)派來的救兵嗎？”
以最近已開始執(zhí)行的戰(zhàn)略來看，餓了么依然采取的是緊盯美團(tuán)的策略，王磊的降維打擊還沒有找到維，而這樣的動作，并不能讓餓了么“上到二樓”來競爭。長期來看，還在靠緊盯策略，口號戰(zhàn)與同維價(jià)格戰(zhàn)贏不了市場。
目前，餓了么市場份額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美團(tuán)外賣，各路數(shù)據(jù)顯示，二者已接近1：2的市場差距還在拉大，可以想見的是，餓了么和美團(tuán)的同維競爭，幾乎沒有可能贏。
生活服務(wù)領(lǐng)域雖然明面上看到的是針對C端用戶的生意，但如果綜合起來看就沒那么簡單，生活服務(wù)平臺從來都是B端和C端的連接者，也就是在供給側(cè)和需求側(cè)都得到滿足。好比一座城市，前端需要給用戶搭建樓房，滿足用戶的需求，后端則更為復(fù)雜，它需要做的是供水、供電、供氣、排污等保證城市運(yùn)轉(zhuǎn)良好的生態(tài)系統(tǒng)。
在實(shí)物電商領(lǐng)域，阿里做好了這樣的系統(tǒng)并贏得了先機(jī)，開始形成標(biāo)準(zhǔn)，但在生活服務(wù)領(lǐng)域，美團(tuán)則做好了這樣的系統(tǒng)，也廣泛推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化工作。這是王磊面對的現(xiàn)實(shí)，這也注定了與美團(tuán)的競爭是一場苦戰(zhàn)、一場持久戰(zhàn)。
選擇外賣進(jìn)行突破是一個(gè)明智的選擇，但即便在這個(gè)“到家”狹小的領(lǐng)域里，想要撬動卻是一件極難的事情。
有人說外賣比拼的是運(yùn)力，得即時(shí)物流者得天下，毋庸置疑騎手作為外賣鐵三角之一，承擔(dān)著最后一公里的送達(dá)責(zé)任。但有趣的是，服務(wù)電商和實(shí)物電商不同的是，平臺和商家之間的“板結(jié)效應(yīng)”明顯。
商家資源來自線下，它需要常年累月的深耕，供應(yīng)端的能力、品質(zhì)和穩(wěn)定性直接決定了外賣的可持續(xù)單量，因?yàn)橛脩粜枨蟊緛砭痛嬖?，關(guān)鍵是如何能夠在供應(yīng)端保證品質(zhì)。
尤其是中大型的商家，它們對平臺選擇的訴求會比中小型商家更為嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)椋赓u、堂食后端都涉及到供應(yīng)鏈管理、食材管理、廚房管理、選址管理、排隊(duì)、點(diǎn)單、叫號、ERP等復(fù)雜工程，而這樣的工程，卻大多被美團(tuán)所占領(lǐng)。
正是在此邏輯上，美團(tuán)選擇了110億扶持商家，通過產(chǎn)業(yè)鏈改造提升價(jià)值，而餓了么采取價(jià)格戰(zhàn)，緊跟策略，像不像當(dāng)年的“千年老二”搜狐的玩法？多年之后，李善友依然心有余悸，“我們新聞做得不比新浪差，但我們的市場卻只有新浪的零頭”。
以此觀之，王磊的緊盯策略，可能會重蹈覆轍。因?yàn)?，同維競爭靠的是“結(jié)硬寨、打呆仗”，阿里生活服務(wù)還不具備這個(gè)本錢。
更重要的，此時(shí)的阿里，留給王磊的時(shí)間也許并不多了。
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