據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)餐飲企業(yè)50%以上的總部不清楚自己的職責(zé)與定位，85%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為總部建設(shè)發(fā)愁。至今，總部建設(shè)及其存在價(jià)值已成為餐飲企業(yè)一個(gè)備受關(guān)注與爭(zhēng)議的話題。
經(jīng)營(yíng)癥狀
重慶某主營(yíng)精品川菜、火鍋的餐飲連鎖集團(tuán)，創(chuàng)業(yè)至今有11年有余，已從最初的十來(lái)張臺(tái)，發(fā)展到擁有3個(gè)品牌、14家直營(yíng)店的連鎖企業(yè)，且擁有一間配置齊全已成立8年的總部辦公室，及運(yùn)作5個(gè)年頭有余的中央廚房。
說(shuō)起總部，一直是當(dāng)家人—張董事長(zhǎng)的驕傲，這是一間占地1200多個(gè)平方、功能齊全的綜合辦公室，完全現(xiàn)代化的辦公環(huán)境、全電腦信息化無(wú)紙辦公、一支稽查團(tuán)隊(duì)、一間可同時(shí)容納上百人的培訓(xùn)室、一家融采購(gòu)、加工、配送、研發(fā)為一體的中央廚房。從總部成立起，裝修、運(yùn)營(yíng)已耗資近千萬(wàn)，這對(duì)于一家民營(yíng)企業(yè)來(lái)講實(shí)屬少見(jiàn)。
按道理講，該企業(yè)當(dāng)前所打造的總部完全可管理至少30家直營(yíng)店，目前只是服務(wù)于14家店，張董應(yīng)該可以高枕無(wú)憂了。而近來(lái)張董卻是愁容滿面、不勝煩憂。
原來(lái)，從總部成立之日，與分店間的爭(zhēng)議就一直存在，不過(guò)之前那些都是立場(chǎng)、角度不同而導(dǎo)致的日?，嵤?。而最近，下屬各店紛紛表示對(duì)總部的不滿，甚至公然違抗總部的管理，而且雖然擁有如此強(qiáng)大的總部支持，但各店生意卻日見(jiàn)慘淡、企業(yè)整體效益也逐日下滑，管理團(tuán)隊(duì)都忙碌于解決內(nèi)部矛盾。
癥狀診斷
問(wèn)題一：總部建設(shè)過(guò)快，造成企業(yè)不必要的耗損。
原來(lái)張董于企業(yè)擁有3家直營(yíng)店時(shí)即成立了總部，當(dāng)時(shí)只是配置了總帳會(huì)計(jì)、采購(gòu)主管、及總經(jīng)理（由張董事長(zhǎng)代）。在隨后短短的一年時(shí)間，企業(yè)發(fā)展到直營(yíng)店5家，加盟店2家。于是在張董大力發(fā)展加盟的思想影響下，總部也開(kāi)始一方面對(duì)外招兵買馬，一方面進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)秀干部的提拔，快速建設(shè)為擁有營(yíng)運(yùn)部、連鎖事業(yè)部、開(kāi)發(fā)部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、工建部、電腦信息部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、人力資源部、中央廚房等部門(mén)，可滿足30家門(mén)店管理的集團(tuán)首腦。同時(shí)，為提升企業(yè)形象，企業(yè)花費(fèi)140多萬(wàn)裝修總部、添置辦公設(shè)置及軟件等。而此時(shí)企業(yè)門(mén)店數(shù)量不足，總部除了昂貴的裝修費(fèi)，還有日常辦公費(fèi)用、房租、水電以及人工工資耗資過(guò)巨，嚴(yán)重影響到企業(yè)整體利潤(rùn)。
問(wèn)題二：總部核心職責(zé)之“支持分店增值”未能履行，工作中為保障各分店一致出現(xiàn)重管理、輕經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，致使企業(yè)陷入因“管理”方向不當(dāng)，而再次受創(chuàng)的困境。
完成總部的建設(shè)后，為保障各分店管理的統(tǒng)一性，先后出臺(tái)了系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)制度、工作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、考核方案、經(jīng)營(yíng)表單、培訓(xùn)規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)范、店內(nèi)需上交各類報(bào)表、員工領(lǐng)導(dǎo)行為指引、領(lǐng)導(dǎo)溝通指標(biāo)、幫帶指示、總部稽查制度及標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化傳播辦法、各類會(huì)議規(guī)范等基本與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的管理規(guī)范，這些規(guī)范的建立確實(shí)為企業(yè)的管理帶來(lái)新的提升。
可建設(shè)總部時(shí)就抽調(diào)了各分店優(yōu)秀的管理人員，新的管理者本身尚未得到很好的培訓(xùn)和鍛煉。在加上諸多的運(yùn)營(yíng)要求，將原本大多數(shù)時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)拉到了電腦前面，從現(xiàn)場(chǎng)管理者成為半文職人員。工作重點(diǎn)放在了如何完成公司系統(tǒng)的考核指標(biāo)上，如會(huì)議精神傳達(dá)、溝通指標(biāo)、培訓(xùn)指標(biāo)、執(zhí)行力、應(yīng)交報(bào)表及衛(wèi)生、服務(wù)、菜品質(zhì)量等管理行為方面，而對(duì)于如何提升經(jīng)營(yíng)方向卻不再關(guān)注。
總部人員核心職能之一“支持分店增值，即支持分店完成經(jīng)營(yíng)提升的系統(tǒng)工作”。但其時(shí)張董的總部卻是人員雍腫，大家沉醉于規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的建立，總部各部門(mén)人員陷入了做“事”與對(duì)各直營(yíng)店“管理”的樂(lè)趣中。往往形成了一套體系于某店試行，由于某種原因未得到堅(jiān)持，隔不了幾天就又有一套新的要求出來(lái)。這樣做忽略了品牌與經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)化、產(chǎn)品核心菜品技能的打造、客戶需求的了解、市場(chǎng)變化的把控、營(yíng)銷方式的變換及客戶的維護(hù)。導(dǎo)致某品牌由于更新速度慢，技術(shù)團(tuán)隊(duì)得不到有效的提升和延續(xù)，生意逐日下滑。
問(wèn)題三：支持、服務(wù)不及時(shí)，引發(fā)分店對(duì)總部系統(tǒng)的信任危機(jī)及內(nèi)耗。
任何一家總部存在價(jià)值的唯一評(píng)判，在于是否能有效支持與服務(wù)各直營(yíng)店。在深入了解中我們發(fā)現(xiàn)：
（一）總部各部門(mén)成了審批、核轉(zhuǎn)、協(xié)調(diào)部門(mén)，而非支持與服務(wù)部門(mén)，引發(fā)分店領(lǐng)導(dǎo)非議。
如：按職責(zé)劃分各分店只需完成日常經(jīng)營(yíng)管理，各類營(yíng)銷活動(dòng)的策劃、培訓(xùn)工作的開(kāi)展應(yīng)由總部負(fù)責(zé)確定。但實(shí)際上當(dāng)前所有的計(jì)劃，包括經(jīng)營(yíng)、培訓(xùn)、營(yíng)銷等，均由分店自行擬定，總部只行使審批權(quán)、檢測(cè)權(quán)。具有特殊代表的案例是：
1.分店擬定了營(yíng)銷計(jì)劃、上報(bào)營(yíng)報(bào)部批準(zhǔn)后，轉(zhuǎn)企劃部設(shè)計(jì)宣傳用品。因活動(dòng)所致的所有設(shè)計(jì)品的審核、溝通、定版等，均由分店負(fù)責(zé)，營(yíng)運(yùn)部及企劃部領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)審核、審轉(zhuǎn)等協(xié)調(diào)工作，不承擔(dān)其他任何責(zé)任。
2.人力資源部只負(fù)責(zé)招聘指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)、報(bào)批、招聘單位的聯(lián)系及各單位招聘任務(wù)完成指標(biāo)的考核，不負(fù)責(zé)人員招聘任務(wù)的完成，分店所需人員仍需自行解決。
3.總部人員會(huì)不定時(shí)對(duì)分店進(jìn)行例檢，然后向分店提交檢查報(bào)告?？偛康娜藛T只針對(duì)存在問(wèn)題提出自己的意見(jiàn)和建議，卻沒(méi)有支持分店切實(shí)解決問(wèn)題的實(shí)際行動(dòng)，大多時(shí)間采取責(zé)令的方式處理。發(fā)生過(guò)這樣一件事，在團(tuán)隊(duì)中形成的負(fù)面影響較大。某店經(jīng)過(guò)搬遷后重新開(kāi)業(yè)，經(jīng)過(guò)大家一致商議，覺(jué)得開(kāi)業(yè)前應(yīng)對(duì)外派發(fā)一批宣傳單，會(huì)更有利于分店生意的提升。但由于店內(nèi)人員緊張，新店項(xiàng)目經(jīng)理提議由總部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)完成此事。但奇怪的事發(fā)生了，討論時(shí)大家眾口一詞，而到具體落實(shí)由誰(shuí)去派發(fā)傳單時(shí)，所有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)則以自己部門(mén)工作忙碌為由而拒絕。
4.總部人員工作時(shí)間為朝九晚五，每月在總部召開(kāi)固定的經(jīng)營(yíng)例會(huì)，時(shí)間是下午四點(diǎn)結(jié)束。召開(kāi)例會(huì)前分店領(lǐng)導(dǎo)需提前一個(gè)小時(shí)趕車，會(huì)議結(jié)束后需繼續(xù)回到崗位工作至晚上23：00左右。而總部的人員，將在會(huì)議結(jié)束一個(gè)小時(shí)后下班休息。極大的懸差，導(dǎo)致分店的人員都想盡辦法總部謀一職務(wù)，逃脫所謂“非正常”的辛苦生活。
（二）各類標(biāo)準(zhǔn)未能及時(shí)更新，致分店因經(jīng)營(yíng)需要不得不自行擬制。
隨著外在形勢(shì)的變化，企業(yè)的管理模式及標(biāo)準(zhǔn)也必須在這種改變中不斷的創(chuàng)新，才會(huì)為企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)和發(fā)展機(jī)會(huì)。但當(dāng)前企業(yè)內(nèi)執(zhí)行的管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，都是幾年前總部剛成立時(shí)所建立的，與當(dāng)前的管理已不符。故分店為了規(guī)范自身的管理，只有抽時(shí)間自行建立標(biāo)準(zhǔn)，再反過(guò)來(lái)與總部進(jìn)行溝通和協(xié)商。
（三）分店所需支持及服務(wù)態(tài)度不到位，致分店對(duì)公司各部門(mén)工作效能及存在的價(jià)值發(fā)現(xiàn)質(zhì)疑。
1.組織架構(gòu)復(fù)雜，簡(jiǎn)單的問(wèn)題久久無(wú)法得到落實(shí)。某經(jīng)營(yíng)火鍋的分店空調(diào)老化，顧客頻頻投訴就餐環(huán)境熱，店領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)更換空調(diào)。營(yíng)運(yùn)部門(mén)接到申報(bào)后，要求工建部進(jìn)行評(píng)估。工建部因手邊工作延誤，一旬后才著手評(píng)估，半月后方回復(fù)分店：空調(diào)可正常使用，不需更換。但店內(nèi)確實(shí)熱不可耐，員工在工作中也是大汗淋漓，顧客更是投訴不斷，于是再申報(bào)、再評(píng)估，后來(lái)工建部采取將閑置的兩臺(tái)空調(diào)進(jìn)行更換，仍是熱，再申報(bào)循環(huán)往復(fù)。一個(gè)就餐環(huán)境熱的問(wèn)題，處理了一個(gè)夏天，往返地經(jīng)過(guò)幾個(gè)部門(mén)的手，問(wèn)題仍未解決，致分店對(duì)工作的效率極為不滿，且直接影響到分店的經(jīng)營(yíng)。
2.身為企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商的中央廚房，服務(wù)意識(shí)差、產(chǎn)品技能不過(guò)關(guān)、因利潤(rùn)單獨(dú)核算而致與分店的利益糾紛層出不窮。如分店收貨時(shí)發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品不合格，如果直接聯(lián)系中央廚房，往往回復(fù)的都是產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，是分店自己的保管和再加工出現(xiàn)了問(wèn)題。如果多發(fā)饋幾次，還會(huì)上“中央廚房”的黑名單，因?yàn)槠渌甓疾环答?，只有你們沒(méi)事找事。為此，分店只有上報(bào)營(yíng)運(yùn)部門(mén)，由營(yíng)運(yùn)部門(mén)與中央廚房?jī)煞綍?huì)審。有時(shí)發(fā)現(xiàn)糾紛時(shí)，甚至需要更多部門(mén)的參與。往往返返，使人身心俱疲、煩燥不安。有時(shí)分店為了省事，也就將就著將不合格的產(chǎn)中賣出去，嚴(yán)重地影響到分店的運(yùn)營(yíng)及滿意度。
問(wèn)題四：總部考核不合理，致崗位關(guān)鍵職責(zé)無(wú)法履行。
總部各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)提取工資的一部分做為績(jī)效工資，績(jī)效成績(jī)直接掛靠所有店的銷售與利潤(rùn)目標(biāo)完成率。這種考核方法從大的方向來(lái)講，沒(méi)有什么錯(cuò)誤，但從管理的角度來(lái)講，對(duì)張董所在的企業(yè)形成了一定的影響。如總部采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、工建部、防損部、網(wǎng)絡(luò)部等后勤支持性部門(mén)，其職務(wù)KPI是為分店提供服務(wù)，其業(yè)績(jī)的表現(xiàn)主要有二方面，一是分店滿意度，二是服務(wù)的效能。而完全采用與銷售、利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤的方式對(duì)后勤性部門(mén)進(jìn)行考核，嚴(yán)重地影響到了部門(mén)工作的積極性，讓各部門(mén)工作時(shí)沒(méi)有重點(diǎn)，逐步形成了當(dāng)前吃大鍋飯的現(xiàn)象，且一旦當(dāng)月的績(jī)效工資被扣得多了，總部的領(lǐng)導(dǎo)就集體聲討分店的不對(duì)，責(zé)怪分店領(lǐng)導(dǎo)未用心、盡責(zé)工作。
處方
（一）餐飲企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初要先重經(jīng)營(yíng)，逐步規(guī)范管理。
生存就是硬道理，對(duì)于剛起步的任何一家企業(yè)來(lái)講，如何通過(guò)不斷提升菜品品質(zhì)、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式與模式的差異及優(yōu)化、營(yíng)銷活動(dòng)的促進(jìn)來(lái)抓住客戶提升銷售，擴(kuò)大利潤(rùn)是首要任務(wù)。此時(shí)，企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵職務(wù)大多為志同道合的朋友或親屬擔(dān)任，對(duì)各環(huán)節(jié)的控制暫可不多費(fèi)心思。所以此時(shí)的餐企老板的首要任務(wù)就是將所有精力放在生意提升方面，也就是我們講的先經(jīng)營(yíng)后規(guī)范的階段。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展至3家或3家以上時(shí)，老板應(yīng)注意兩點(diǎn)：1、保障企業(yè)的健康良性發(fā)展；2、需要將管理從家族式管理逐漸轉(zhuǎn)型。建立各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度，擁有自己成功的可供復(fù)制的運(yùn)營(yíng)與管理模式，用于統(tǒng)一規(guī)范各門(mén)店，為企業(yè)快速?gòu)?fù)制與拓展做好準(zhǔn)備，此時(shí)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)與規(guī)范兩手一起抓。
上述案例中，張董的企業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷下滑，最主要的原因在于“輕經(jīng)營(yíng)、重管理”。同時(shí)，在連鎖加盟經(jīng)營(yíng)思想的指導(dǎo)下，未充分考慮企業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境就不斷地投入精力加大資金進(jìn)行總部建設(shè)而忽略企業(yè)實(shí)際情況，造成對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的再次影響。
（二）何時(shí)建立總部為宜？有哪些注意事項(xiàng)？
一般來(lái)講，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展至3家或3家以上即可建立總部。
前期總部的建立，主要以財(cái)務(wù)管理及運(yùn)營(yíng)監(jiān)管為核心。此時(shí)總部的核心職責(zé)主要是投資決策、資本管理、以對(duì)外公關(guān)關(guān)系處理、營(yíng)運(yùn)監(jiān)管為主。
隨著發(fā)展，不同的餐飲企業(yè)可根據(jù)自己的企業(yè)的實(shí)際情況按需進(jìn)行總部建設(shè)。如：某重慶火鍋連鎖企業(yè)，結(jié)合當(dāng)前用工日趨緊張的情況，計(jì)劃建立一家中央廚房，以集中配送為主要核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)保障企業(yè)的品質(zhì)及發(fā)展，那么對(duì)于類似的企業(yè)，中央廚房及配送部門(mén)的建設(shè)則應(yīng)先行啟動(dòng)。而另一家以發(fā)展連鎖加盟為主進(jìn)行贏利的餐飲企業(yè)來(lái)講，在總部建立時(shí)連鎖事業(yè)部、督導(dǎo)部、店標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建立必須快速啟動(dòng)，先行運(yùn)作。
所以，不同的餐飲企業(yè)、不同的戰(zhàn)略定位、不同的需求，總部建設(shè)也有所不同，其中有兩條原則可以遵循：“按需而設(shè)”；“結(jié)合企業(yè)未來(lái)發(fā)展而定”。
結(jié)合本文案例，張董事長(zhǎng)在總部建設(shè)中，不考慮企業(yè)實(shí)際需求，如店鋪的數(shù)量不足、品牌未得到及時(shí)的提升與優(yōu)化，就過(guò)速建設(shè)總部，是造成上述現(xiàn)象的又一因素。做為餐飲老板，在完成了原始資金的積累后，最忌“面子”作祟，一味擴(kuò)大，或投入巨資進(jìn)行總部或后勤服務(wù)型辦公環(huán)境的完善，這樣做則會(huì)出現(xiàn)諸多因舒適而造成的“系統(tǒng)安樂(lè)病”。餐企老板應(yīng)始終將精力放在如何支持、服務(wù)分店方面，支持各店做好經(jīng)營(yíng)，否則一切都是徒勞。
（三）總部職責(zé)定位、量化考核指標(biāo)及職責(zé)履行，是總部建設(shè)之必需。
綜上所述，對(duì)于任何一家集團(tuán)總部來(lái)講職責(zé)有二：規(guī)劃、支持分店提升經(jīng)營(yíng)；保障門(mén)店統(tǒng)一。而總部存在的價(jià)值評(píng)判，及任何工作開(kāi)展的依據(jù)只有一條：“一切以最大化支持分店經(jīng)營(yíng)為主”。
例1：一名總部稽查人員到店內(nèi)進(jìn)行出品流程的稽查，發(fā)現(xiàn)傳菜口堆積很多菜品，而其他人都處于極度的繁忙中。這時(shí)做為稽查員有兩種選擇：一是按照自己的工作程序記錄下所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并找到當(dāng)值領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)問(wèn)題，請(qǐng)其代為協(xié)調(diào)，并在后期不斷的通過(guò)電話、現(xiàn)場(chǎng)的方式，跟進(jìn)分店對(duì)此問(wèn)題的解決結(jié)果。二是暫時(shí)先放下手上的工作，投入到傳菜的支持中，同時(shí)在支持的過(guò)程中查找問(wèn)題，并在事后將原因整理出來(lái)，并給反饋相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)解決。
很顯然，第一種處理方法，從稽查員職責(zé)與工作程序來(lái)看沒(méi)有錯(cuò)，稽查員采用的是程序化的處理方法，但對(duì)于分店來(lái)講，這種正確的稽查方式卻容易造成分店領(lǐng)導(dǎo)對(duì)總部的不滿，引起諸多抱怨，比如“一天就會(huì)拿著本子記來(lái)記去，卻無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題”，“分店我們有什么問(wèn)題很清楚，我們要的是解決問(wèn)題！”，“一天工作好輕松喲，走走、看看、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，就說(shuō)一些不切實(shí)際的話”。
從分店滿意度解決來(lái)講第二種處理方法更容易取得服務(wù)對(duì)象—分店滿意，對(duì)分店的支持性效果也更大，但對(duì)于稽查員來(lái)講則需要利用下班時(shí)間多付出，來(lái)完成自己的報(bào)告。
例2：本文案例中，人力資源部只負(fù)責(zé)招聘的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)、報(bào)批、招聘單位的聯(lián)系及各單位招聘任務(wù)完成指標(biāo)的考核，不負(fù)責(zé)人員招聘任務(wù)的完成，分店所需人員仍需自行解決。而對(duì)于經(jīng)營(yíng)部門(mén)來(lái)講，既要從早到晚抓餐廳經(jīng)營(yíng)、管理等眾多事務(wù)，又要不斷地奔波于招聘會(huì)，用盡心思為員工、領(lǐng)導(dǎo)招聘事分神，同時(shí)還需接受來(lái)自總部的質(zhì)問(wèn)、考核。而對(duì)比總部人力資源部，工作環(huán)境比分店好，準(zhǔn)點(diǎn)下班、工作只是打打電話、發(fā)個(gè)郵件、沒(méi)有硬性的考核指標(biāo)，面對(duì)這種差異分店心有不平是難免的事。
其實(shí)，總部與分店之間的糾紛、矛盾往往來(lái)自于上述的點(diǎn)滴小事，正是這些小事在一點(diǎn)點(diǎn)地磨去分店對(duì)總部的信任，在慢慢地制造著相互之間的矛盾。
所以，只要總部一旦建立，對(duì)各部門(mén)職責(zé)的確定、量化指標(biāo)的制定、職責(zé)履行的考核是必須的。而本文案例中上述的人力資源部、工建部、中央廚房、總部各部門(mén)不作為現(xiàn)象只有通過(guò)職責(zé)的確定、量化指標(biāo)考核與給予各分店對(duì)總部各職能部門(mén)的評(píng)估權(quán)限來(lái)解決，總部各部門(mén)的業(yè)績(jī)可部分由分店進(jìn)行評(píng)估，即可在一定程序上解決上述問(wèn)題。
（四）復(fù)雜的事簡(jiǎn)單化。
在本文案例中，中央廚房與分店之所以糾紛不斷，筆者認(rèn)為是對(duì)中央廚房定位不準(zhǔn)的問(wèn)題。既是企業(yè)（內(nèi)部）供應(yīng)商，就應(yīng)該履行供應(yīng)商的職責(zé)，遵守相應(yīng)的規(guī)則。建議在對(duì)內(nèi)部供應(yīng)商—中央廚房管理時(shí)，就按外部供應(yīng)商的管理方法約束即可，凡出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)分店指定人員驗(yàn)貨屬實(shí)后，中央廚房則需無(wú)條件退貨。只有這樣才能促進(jìn)中央廚房形成危機(jī)感及責(zé)任感，減少分店與中央廚房的糾紛及內(nèi)耗，全面提升內(nèi)部品質(zhì)管理。
同時(shí)，再輔以對(duì)中央廚房新產(chǎn)品供應(yīng)完成情況、供貨穩(wěn)定性、出錯(cuò)率及分店對(duì)中央廚房的綜合評(píng)估，即可完成對(duì)中央廚房的準(zhǔn)確定位及管理。
而面對(duì)總部人浮于事的雍腫機(jī)構(gòu)，也可以采取機(jī)構(gòu)重組的方式進(jìn)行組織優(yōu)化，同時(shí)總部領(lǐng)導(dǎo)下店扶持指定店也是不錯(cuò)的方法之一。
小結(jié)：
對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，總部成立的價(jià)值，永遠(yuǎn)必須遵循二線為一線的服務(wù)的理念。
做為總部所有工作的開(kāi)展的指引，只有一條，如何更大地支持一線工作為宜。
我們認(rèn)為，所有有違此條的均不被允許與提倡。同時(shí)，評(píng)判總部各部門(mén)存在之價(jià)值，也只有一條：是否為分店創(chuàng)造價(jià)值，是否符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及未來(lái)發(fā)展需求。反之，寧缺勿濫。
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