神譯局·5小時(shí)前

神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：很多領(lǐng)導(dǎo)者都能意識(shí)到講話（或者口才）的重要性，殊不知傾聽(tīng)也具有同等的重要性。這篇文章來(lái)自編譯，文中主要強(qiáng)調(diào)了傾聽(tīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具有主動(dòng)傾聽(tīng)的意識(shí)，虛心索求并采納他人的建議，以此更好地領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)。這是文章的下篇，主要強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)有效反饋付諸于具體實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)真正改變的方法。

圖片來(lái)源：Unsplash.com @Ross Findon

將反饋?zhàn)兂尚袆?dòng)——實(shí)現(xiàn)真正改變的訣竅

最后一部分，實(shí)際上是真正困難的部分。你需要將自我反省后的發(fā)現(xiàn)和反饋收獲轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃。盡管做出了真正改變的承諾，但多數(shù)情況下，如果你只是在大約半年的時(shí)間內(nèi)嘗試在結(jié)合反饋的基礎(chǔ)上做出改變，最后可能并不會(huì)有太大的變化。畢竟，很多習(xí)慣和行為已經(jīng)根深蒂固，遠(yuǎn)超你所想。

“我們每個(gè)人身上都有不同的個(gè)性，這些個(gè)性也會(huì)跟隨我們體現(xiàn)在日常工作中。更重要的是，這些性格特點(diǎn)通常難以改變。我曾經(jīng)指導(dǎo)過(guò)一位創(chuàng)始人，他的性格極為挑剔，從來(lái)不會(huì)給予積極的反饋。這一點(diǎn)已經(jīng)生根了。他生長(zhǎng)的環(huán)境里，父親也從來(lái)沒(méi)有給予過(guò)贊許，對(duì)他要求也十分嚴(yán)苛。我們很容易把這些品質(zhì)帶到工作中，從而進(jìn)一步影響我們的職場(chǎng)關(guān)系?！笨贫髡f(shuō)。

“我曾經(jīng)指導(dǎo)過(guò)另一位創(chuàng)始人，他不懂得如何招攬人才。最后，我們發(fā)現(xiàn)，由于他的個(gè)性問(wèn)題，他還未適應(yīng)快速發(fā)展和成長(zhǎng)中的首席執(zhí)行官應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)。他的特質(zhì)還停留在'我想我是不是該放棄這個(gè)項(xiàng)目，開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè)?！踔敛缓靡馑贾鲃?dòng)跟優(yōu)秀人才溝通，邀請(qǐng)這些人才離開(kāi)舒適圈，跟隨他一起參與到他的創(chuàng)業(yè)事業(yè)中?！笨贫餮a(bǔ)充說(shuō)。

另外值得一提的是，有些阻礙因素可能已經(jīng)根植在事業(yè)階梯中?！拔以?jīng)還指導(dǎo)過(guò)一位創(chuàng)始人，她最開(kāi)始從事的是產(chǎn)品和工程相關(guān)工作，擔(dān)任創(chuàng)始人過(guò)后，他仍然以之前工作崗位的模式投入到工作中。所以，對(duì)于掌權(quán)和決策，她還是十分猶豫的。她希望能夠打造一個(gè)合作的環(huán)境，讓大家平等參與其中，就像之前在基礎(chǔ)崗位的工作一樣。但事實(shí)上，她完全有機(jī)會(huì)變得更為果斷和強(qiáng)勢(shì)，即便起初可能會(huì)有所不適，”科恩說(shuō)。

“應(yīng)對(duì)這些因個(gè)人性格所導(dǎo)致的挑戰(zhàn)，唯一的解決方法，就是要學(xué)會(huì)“抓大放小”和“抓小放大”，該掌權(quán)和決策的時(shí)候就不要猶豫，該負(fù)責(zé)具體的工作時(shí)就認(rèn)真應(yīng)對(duì)。”科恩補(bǔ)充說(shuō)。

我們既能夠采取全新的行動(dòng)方式，又能夠采取全新的思考方式。對(duì)我而言，這才是一位出色領(lǐng)導(dǎo)者真正應(yīng)該具備的超能力。

對(duì)此，科恩分享了達(dá)成這一超能力的三步戰(zhàn)術(shù)?！暗谝徊?，決心做出改變。第二步，設(shè)立清晰目標(biāo)。你希望實(shí)現(xiàn)怎樣的改變呢？回到前文中提到的那位幾乎難以給予他人贊賞的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)目標(biāo)就可以是，數(shù)月之后，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)你會(huì)給予他們積極的反饋，”科恩說(shuō)?！傲硪粋€(gè)改變的例子就是，你需要定期地將工作授權(quán)給下屬?！?/p>

要做到以上兩點(diǎn)，首先可以把有關(guān)內(nèi)容寫(xiě)下來(lái)?！澳憧梢哉f(shuō)，'我給自己設(shè)定的目標(biāo)是，確保管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人每周至少都會(huì)得到兩到三次夸贊?！蛘?#39;我為自己設(shè)定的目標(biāo)就是多授權(quán)?！笨贫髡f(shuō)。

具體而言，科恩還分享了幾個(gè)實(shí)用的策略：

• 建立電子表格。“無(wú)論你的目標(biāo)是給予積極反饋還是學(xué)會(huì)授權(quán)，你都可以通過(guò)建立電子表格來(lái)隨時(shí)追蹤你的改變，確保你在做出真實(shí)可見(jiàn)的改變?！笨贫髡f(shuō)?！氨热?，你可以追蹤自己每周所完成的事項(xiàng)清單條目。假設(shè)把前兩周的信息作為參考依據(jù)，隨著不斷的授權(quán)，你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)，自己授權(quán)下屬去完成的事情項(xiàng)目也會(huì)越來(lái)越多。”

• 保持行為鏈。“這個(gè)策略類似于建立電子表格，但有些人更喜歡這種方式。你可以借助每日習(xí)慣追蹤軟件，設(shè)置并提醒自己希望做出的改變。如果能保持持之以恒的成功，這將有助于提高你的積極性?！?/p>

• 形成習(xí)慣。“另一種促使改變的方式，就需要考慮如何讓自己養(yǎng)成既定模式下的既定行為或習(xí)慣。比如，每當(dāng)我看到X，我就會(huì)去做Y，”科恩說(shuō)?！耙允跈?quán)為例，你可以說(shuō)，'每當(dāng)我自己開(kāi)始做某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，我都會(huì)問(wèn)自己：其他人是不是也能夠做這項(xiàng)任務(wù)？’久而久之，這種習(xí)慣會(huì)引導(dǎo)你嘗試去授權(quán)，并且自然地把它當(dāng)成一種習(xí)慣。”

圖片來(lái)源：James Clear

但是，最后的第三步才是人們最常忽視的?！澳阋淖兊模粌H包括你在現(xiàn)實(shí)工作中的具體行為，還包括他人對(duì)你的看法?！彼f(shuō)。

“我之前跟一家大公司合作了許多年。在首次到公司時(shí)，其首席執(zhí)行官跟我分享了一個(gè)故事，說(shuō)公司有一位高管基本不管團(tuán)隊(duì)。五年后，那個(gè)首席執(zhí)行官又一次跟我分享了同樣的故事。但事實(shí)上，那位高管有嘗試在做出重要改變，并且開(kāi)始嘗試跟其下屬展開(kāi)艱難溝通。人們通常不會(huì)看到你所做出的改變，除非你通過(guò)某些方式主動(dòng)告知。”

與同事展開(kāi)交流，詢問(wèn)他們是否注意到你的改變，這一點(diǎn)非常管用。然而，這一方法經(jīng)常遭忽視。

“確保大家都能看到了你想做出的改變，最佳的方式就是直接詢問(wèn)他們有沒(méi)有注意到你的變化，或者直接向他們尋求更具體的建議，問(wèn)他們?nèi)绾尾拍芸焖俪掷m(xù)地實(shí)現(xiàn)這一改變。然后，你只需要不斷重復(fù)即可。通過(guò)這樣的方式，人們就會(huì)更加意識(shí)到你在做出的改變，并且希望他們看到你的變化?！笨贫髡f(shuō)。

“回到之前提到的給予贊賞的例子。你嘗試建立電子表格，持續(xù)地給予他人積極的反饋，并確保跟進(jìn)有關(guān)事項(xiàng)。幾周過(guò)后，你可以說(shuō)'我聽(tīng)我的導(dǎo)師說(shuō)，我還沒(méi)有給予足夠的積極反饋。對(duì)我而言，我非常重視大家能在合作共贏的工作環(huán)境中一起成長(zhǎng)，我也希望你知道我在做出有關(guān)改變。對(duì)此，你是否注意到了有關(guān)變化？’你第一次跟他們分享這些內(nèi)容的時(shí)候，他們也許沒(méi)有留意到你的變化，但在那之后，他們肯定會(huì)更加留意這一變化?！笨贫髡f(shuō)。

“跟團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，最重要的事情在于，這些后續(xù)的溝通可以為彼此創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)，從而可以圍繞改變展開(kāi)進(jìn)一步溝通。這樣的溝通可以為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多安全感，從而促使他們養(yǎng)成主動(dòng)分享的習(xí)慣。”科恩說(shuō)。

“過(guò)去的禁忌話題，就變成了首席執(zhí)行官及下屬可以公開(kāi)討論的事情。當(dāng)你跟他們分享自己所做的事情，以及希望做出怎樣的改變時(shí)，他們也會(huì)敞開(kāi)心扉，跟你分享他們內(nèi)心的想法?！巴∠鄳z”，當(dāng)你在不斷努力提升自己的時(shí)候，其他人也會(huì)更適應(yīng)地去不斷提升自己。”

譯者：俊一