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基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院成本分析報告框架探索
一、構(gòu)建基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院成本分析報告框架
（一）構(gòu)建基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院成本分析報告框架的基礎(chǔ)
在信息化時代下，醫(yī)院對信息化高度重視，各項業(yè)務(wù)間均建有專門信息系統(tǒng)，極大改善了業(yè)務(wù)流程。但是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門都是以各自的需求來設(shè)計信息系統(tǒng)的，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)難以兼容，不同系統(tǒng)難以融合，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。構(gòu)建基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院成本分析框架，必須加強(qiáng)信息化工具的運(yùn)用，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通，只有通過醫(yī)院內(nèi)部充分的信息共享才能保證其數(shù)據(jù)的合理性和有效性。
（二）公立醫(yī)院成本分析報告層級及需求
財政部自 2014 年 10 月公布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》后，隨后陸續(xù)印發(fā)了《管理會計基本指引》和系列《管理會計應(yīng)用指引》，推進(jìn)單位管理會計體系建設(shè)。成本管理作為管理會計的重要領(lǐng)域，其分析報告需要滿足單位的價值管理和決策支持需要。按照成本分析報告使用者所處的管理層級可分為醫(yī)院戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、業(yè)務(wù)層成本分析報告，向不同層級提供的成本分析，其詳略程度和重點(diǎn)是不同的，財務(wù)部門應(yīng)圍繞使用者需求，構(gòu)建一套成本分析報告框架（見表 1）。
（三）基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院成本分析報告維度
成分分析報告是圍繞醫(yī)院經(jīng)營管理全過程展開的。第一層戰(zhàn)略層成本分析報告是以可持續(xù)增長為目標(biāo)，通過提升核心競爭力、有效配置資源提供適時信息，滿足醫(yī)院預(yù)測決策需求。第二層經(jīng)營層成本分析報告是為執(zhí)行既定的決策而進(jìn)行的有關(guān)評價控制，保證預(yù)期目標(biāo)的完成。第三層業(yè)務(wù)層成本分析報告是按照各業(yè)務(wù)部門相應(yīng)職責(zé)以及所承擔(dān)的義務(wù)的內(nèi)容與范圍，通過考核評價各個相關(guān)方面的履責(zé)情況，保障業(yè)務(wù)層少走彎路，朝著高效高質(zhì)的方向前進(jìn)。
1. 戰(zhàn)略層成本分析報告
根據(jù)醫(yī)院的運(yùn)營情況，戰(zhàn)略層成本分析報告可以從日常醫(yī)療業(yè)務(wù)活動、資本投資活動兩個維度進(jìn)行，通過比率分析、差異分析、趨勢分析、波斯頓矩陣等，設(shè)置業(yè)務(wù)收支率、預(yù)算執(zhí)行率、資產(chǎn)報酬率、每床位收支率、每職工收支率等指標(biāo)，綜合反映醫(yī)院的總體情況，綜合評價各業(yè)務(wù)科室。
2. 經(jīng)營層成本分析報告
經(jīng)營層成本分析報告主要為職能部門運(yùn)營活動提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，可以根據(jù)職能部門的需要靈活提供，如提供項目成本給經(jīng)管部門進(jìn)行價格談判、提供病種成本、DRG 成本給醫(yī)保部門進(jìn)行付費(fèi)談判等。
3. 業(yè)務(wù)層成本分析報告
業(yè)務(wù)層可以分為利潤中心、成本中心，其中臨床科室、醫(yī)技科室可以劃分為利潤中心，研究室、醫(yī)輔科室等劃分為成本中心。業(yè)務(wù)層成本分析報告同樣可以按照戰(zhàn)略層成本分析報告的思路進(jìn)行，但其內(nèi)容應(yīng)更詳細(xì)翔實。業(yè)務(wù)層成本分析報告應(yīng)更注重分析科室的核心競爭力，改善業(yè)務(wù)流程，幫助科室做出增減員、購置設(shè)備等決定。
4. 運(yùn)用實例
某醫(yī)院胃腸外科申請增加一個床位，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略層分析報告發(fā)現(xiàn)該科室的業(yè)務(wù)增長率及相對占用率均屬于第一階梯，屬于明星業(yè)務(wù)科室，醫(yī)院應(yīng)予以大力支持，如圖 1 所示：
作業(yè)層分析報告顯示，該科室 20*6 年—20*9 年期間，每床位醫(yī)務(wù)性收入、例數(shù)及手術(shù)量均成增長趨勢，但增速減緩；20*9年 DRGs 權(quán)重略有下降，且 20*9 年購置了新設(shè)備，經(jīng)營性結(jié)余下降 25.36%（見圖 2、圖 3）。
同時雖然該科室病床使用率超過 100%，平均住院日在20*6 年—20*8 年均下降，而 20*9 年周轉(zhuǎn)卻呈現(xiàn)下降趨勢，這些指標(biāo)反映該科室業(yè)務(wù)雖達(dá)到飽和狀態(tài)，但質(zhì)量仍有待提高（見表 2）。
最后，結(jié)合經(jīng)營層分析報告，20*9 年某醫(yī)院每張床位每年的成本是 26.39 萬元，若胃腸外科增加一個床位，其每年增加的經(jīng)營結(jié)余為 2.31 萬元，遠(yuǎn)低于該科室的平均水平（見表 3）。
綜上，某醫(yī)院決定駁回胃腸外科增加床位的申請，同時指示該科室應(yīng)加強(qiáng)成本控制，提高資產(chǎn)利用效率，增加床位周轉(zhuǎn)次數(shù)，不要只追求收入的數(shù)量，而應(yīng)該關(guān)注收入的質(zhì)量。
二、管理建議
（一）規(guī)范準(zhǔn)確的成本核算是基礎(chǔ)
成本分析報告所需的信息有賴于規(guī)范準(zhǔn)確的成本核算，按照政府會計準(zhǔn)則和醫(yī)院財務(wù)制度，對具體經(jīng)濟(jì)事項作出準(zhǔn)確判斷，對于同一事項不同的會計期應(yīng)采取相同的核算方式。
（二）符合用戶需求是前提
不同的業(yè)務(wù)部門和管理層對于成本分析報告的需求存在顯著性差異，在調(diào)研中，財務(wù)部門可以通過實地走訪、業(yè)務(wù)調(diào)查、問卷調(diào)查等方式設(shè)計有效的成本分析報告樣式，同時，在實際執(zhí)行過程中，根據(jù)使用者的需要持續(xù)完善。
（三）具備業(yè)財融合的理念是關(guān)鍵
財務(wù)部門應(yīng)轉(zhuǎn)變自己的定位，把自己當(dāng)作臨床業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)伙伴，而不是制度制定者、評價者；財務(wù)部門應(yīng)積極走進(jìn)業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r、行業(yè)動態(tài)，通過培訓(xùn)等讓業(yè)務(wù)部門了解財務(wù)工作，架起業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的溝通橋梁，改變臨床業(yè)務(wù)部門對財務(wù)的固有印象，高效高速實現(xiàn)業(yè)財融合。
（四）培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才是根本
事在人為，醫(yī)院需要培養(yǎng)溝通能力好、專業(yè)性強(qiáng)、知識面廣、邏輯性強(qiáng)的財務(wù)團(tuán)隊。第一，財務(wù)人員在與業(yè)務(wù)科室交流時，需要具有良好的理解能力，不僅要表述清楚，更要準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)科室的訴求；第二，要有解決業(yè)務(wù)科室訴求的能力，在業(yè)務(wù)開展時，選派適當(dāng)?shù)呢攧?wù)人員全程參與，做到事前事中事后的全過程參與；第三，定期組織財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門相互交流、培訓(xùn)，促進(jìn)醫(yī)院團(tuán)隊的深度融合。
總之，隨著 DRG、DIP 等多種復(fù)合式醫(yī)保支付方式改革的推進(jìn)，公立醫(yī)院收入增幅受限，因此醫(yī)院要將規(guī)?；l(fā)展思路轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢?、精?xì)化的發(fā)展思路，不斷重視和運(yùn)用成本管理，精準(zhǔn)進(jìn)行成本管控，才能獲得合理的收益。但是，對于如何編制成本分析報告還處于百家爭鳴的階段。本文從戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、業(yè)務(wù)層三個維度編制成本分析報告，能夠滿足多樣的管理需求，為編制成本分析報告提供了方向。
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