令不少管理者時常感到頭痛的是，團隊不好帶。
團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業(yè)，團隊的組建、穩(wěn)定和凝聚，難度就越大。
大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而這些資源，小公司都沒有，或者大部分的資源小公司都沒有。
這么多年，我走的是一條創(chuàng)業(yè)路，也就是所處的是一家成長中的小公司。
當(dāng)年大學(xué)畢業(yè)在職場打拼時，也有幸加盟過知名企業(yè)，享受過知名企業(yè)給在職人帶來的光環(huán)，可當(dāng)你創(chuàng)業(yè)了，這些光環(huán)都不復(fù)存在，你會赫然發(fā)現(xiàn)原來你什么都不是，一切從零開始。
相差甚遠的事業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，曾經(jīng)的優(yōu)越感更蕩然無存，這之間沒有巨大的心理落差？那是不可能的。
遇到困難時沒打過退堂鼓？那更是不可能的。
我也是在多年的摸爬滾打中磨煉，逐漸走向成熟，慢慢的也算的上一個稱職的管理者。
人生就是一場修行，正如稻盛和夫先生所說，工作是磨煉一個人品格的最佳場所，對他的這番言論，我十分贊同。
在小企業(yè)，吸引人、留住人靠的不是規(guī)范化的管理平臺，優(yōu)厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者愿意加盟到你這家風(fēng)雨飄搖的小公司，愿意與你們這些人一起冒風(fēng)險、風(fēng)雨同舟，很大程度上是因為他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意“追隨”。
讓人心甘情愿的追隨，可不是一件容易的事情。
因此，作為上司，必須具備被“追隨”的品質(zhì)，做人做事成為大家的榜樣。
你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成為一個經(jīng)得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表里如一的上司。
在小企業(yè)，團隊成員的價值觀一致非常重要。
只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經(jīng)得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風(fēng)雨，不離不棄。
在小企業(yè)里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。
不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什么感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
小企業(yè)不一樣，總共就那么幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業(yè)里人事任免上有任何的風(fēng)吹草動都那么容易被關(guān)注，被放大。
倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業(yè)又頗有微詞，臨走前還極不職業(yè)的在團隊中散步消極的言論。
但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。
在招聘現(xiàn)場你感覺該求職者與企業(yè)不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發(fā)現(xiàn)還是不合適，倒是這些你拿不準(zhǔn)的新員工在企業(yè)里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態(tài)，甚至隱隱的波及團隊文化。
因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了“火眼金睛”。
在招聘現(xiàn)場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關(guān)心的有關(guān)價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會干的長久。
倘若現(xiàn)場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用后，多半在實際工作中他們的表現(xiàn)也可圈可點。當(dāng)然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準(zhǔn)確率還是相當(dāng)高的。
在多年經(jīng)歷了這么數(shù)十次的招聘后，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。
因此，有時盡管現(xiàn)階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協(xié)，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
這么多年的經(jīng)歷告訴我，把好招聘這一關(guān)，選對人，特別是選對關(guān)鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
當(dāng)然，坐在競爭激烈的人才招聘現(xiàn)場，面對那些動輒開出優(yōu)越條件的財大氣粗的大企業(yè)，我們這些小企業(yè)在選人上也不得不妥協(xié)，但我不會妥協(xié)的是對價值觀一致的堅守。
倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業(yè)的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調(diào)和，不論他自身條件有多么優(yōu)秀，我都不會動心。
當(dāng)然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導(dǎo)他們腳踏實地的干下去，就是更難做的功課了。
此時，企業(yè)愿景、企業(yè)目標(biāo)當(dāng)然是最重要的，這是戰(zhàn)略層。
你得讓員工了解，企業(yè)所處的行業(yè)是大有前景的，企業(yè)的前途是光明的，當(dāng)然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情愿的追隨企業(yè)，特別是對于小企業(yè)的管理者來說，“真誠”無比重要。
不夸大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
在這個過程中，磨煉著管理者的品格，企業(yè)的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企業(yè)里，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那么十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
私營企業(yè)可不像國有企業(yè)，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業(yè)了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。
從這個角度來說，員工實質(zhì)上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
為了能帶出優(yōu)秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業(yè)有前途。
這么多年，我也是在部屬的“監(jiān)督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。
中國絕大部分成長中的中小企業(yè)，并不具有完善的管理制度，優(yōu)秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業(yè)發(fā)展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對于管理者來說，帶領(lǐng)部屬達成企業(yè)的目標(biāo)卻是每天最重要的事情，那怎么指揮得動員工呢？如何激發(fā)出員工的內(nèi)在動力呢？
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；
用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業(yè)的問題永遠也解決不完，對于管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業(yè)的目標(biāo)還是要堅定不移的去達成。此時，作用于團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發(fā)揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當(dāng)強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩(wěn)的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發(fā)自內(nèi)心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執(zhí)行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨煉人品格的最佳場所”。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執(zhí)行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。
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