酒店餐飲服務員離職調查報告
一、調查原因
知識經濟時代，人力資本成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素，人力資本的重要性也得到越來越為重要的體現?？墒请S著經濟的發(fā)展，企業(yè)員工的流失已經成為相當普遍的現象，特別是在餐飲行業(yè)，流失者人數之多、頻率之高、影響之深，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題之一。
本報告運用訪談等質化的研究方法從人力資源管理的微觀角度考察影響餐飲服務員離職意向的主要因素，對餐飲企業(yè)服務員離職的原因進行了探討，并提出服務員保持策略，從而為餐飲人力資源經理提供決策支持。
餐飲企業(yè)是人性化的服務行業(yè)，服務時其產品的重要組成部分，服務員直接接觸顧客的一線人員，最了解顧客的“個性化”需求。在某些情況下服務甚至占據比菜肴更重要的地位，提供良好的服務時增加餐飲產品附加價值的重要方面，因為顧客在來享受美食的同時，也在感受著服務人員帶來的服務，而這回給顧客留下更深刻的印象。服務員的服務水平和服務質量，是餐飲企業(yè)展現自己形象的名片之一。餐飲企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，服務人員的數量要占到整個餐飲企業(yè)的總人數的一半以上，服務人員的離職是影響餐飲業(yè)經濟效益的一大原因。酒店要形成自己的核心競爭力、樹立自己的品牌、應對來自國內外的強勢競爭、謀取長期持續(xù)發(fā)展，必須提供卓越的服務，因此需要有一批高素質、高水平、穩(wěn)定的服務員隊伍，服務員的重要性不言而喻。
在市場經濟條件下，合理適度的員工離職時必然、必需的，它有助于通過市場調節(jié)，實現人力資源的合理配置，節(jié)約社會成本；有利于不斷開發(fā)引進新人才，使企業(yè)永遠充滿生機和活力；可以使組織靈活地管理，替代不合適或低素質的員工；有利于員工更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯等等。
關于員工流動的必然性，國外學者做了不少研究工作，其中德國著名的心理學家溫勒文認為，個人能力和個人條件與其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下個人與環(huán)境關系的公式：
B=ƒ（P，E）
式中，B：個人的績效；
P：個人的能力和條件；
E：所處環(huán)境。
該函數式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他能力和素質有關，而且與其所處的環(huán)境有密切關系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就產生了員工流動。
餐飲部是酒店中人員最多的部門，作為一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的過度離職必然會導致服務水平的下降，從而降低顧客滿意度。
根據企業(yè)界的經驗，離職率保持在16%左右（淘汰辭退6%，辭職10%）比較合適，超過16%，會給企業(yè)帶來許多不利影響。離職不但會帶來顯性成本（如招聘、培訓的花費，以及離職前后生產率的損失），而且會帶來隱性成本（如低落的士氣、企業(yè)聲望的降低、職業(yè)鏈的損害、喪失的機會等）。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落、工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。企業(yè)經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。
在酒店服務行業(yè)，員工離職的無形成本遠遠高于員工離職的有形成本。餐飲一線員工——服務員離職率高造成了士氣低落、服務質量下降、招聘培訓成本增加等種種不良后果。目前餐飲管理人員疲于應付的有兩大問題：一是員工離職，特別是服務人員大量的頻繁的離職；二是由于離職率過高引起的服務和菜品不穩(wěn)定所帶來的賓客投訴。解決餐飲業(yè)服務人員的離職問題已經到了刻不容緩的地步了。
二、服務員離職意圖影響因素分析
經過總結，影響餐飲服務員離職意向的原因，大體包括以下幾個方面：
（一）勞動強度大
長期超負荷工作引起員工不滿。服務行業(yè)性質特殊，顧客的數量及消費時間不確定性較強，員工的工作時間及勞動強度彈性大。有不少受訪者表示，從開始上班到下班都是站著的，不能坐下來休息一下，哪怕是幾分鐘，即使是沒有客人的時候也是如此。有時候即使到了下班時間，如果客人沒走，服務員就得奉陪到底。服務員一般工作時間10小時，有時能達13個小時。山莊為了節(jié)省開支，往往是一個服務員做本應該由兩個或更多服務員完成的任務。服務員不但要為客人服務、打掃衛(wèi)生，還得負責洗部分餐具等。正常情況下，服務員一周最多能休息四個半天。勞動強度大、工作時間長，使服務員感到不堪重負。
作者訪談時，有幾名服務員異口同聲地說：“太累了，一天要做十幾個小時。”一位服務員說，她們每天早上7點半開始上班，一直要忙到晚上10點多。收拾桌椅給客人端茶送水、上菜、甚至洗碗等等，每天都在不停地干活，有時感覺自己就是部機器，在不停運轉。還有人說，一個服務員一天忙下來，等于參加了10公里負重越野跑，這樣的勞動強度是一般人想象不到的。服務員工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務員必須奉陪到底。有的部門潛規(guī)則規(guī)定上班時間服務員不得坐一下，這使服務員感到比較累。
（二）謀求更大的個人發(fā)展空間
鳳凰山莊的服務員絕大多數是80、90后，他們不僅僅是“經濟人”更是復雜的“社會人”。他們往往更看重自由支配的時間，會為了獲得更大個人發(fā)展空間，寧愿放棄眼前的職位打包走人。一個很重要的原因是現在出來的農民工以往的服務員有了很大變化，基本上都是初中、高中畢業(yè)，具備了學習其他技能的能力。而以前出來當服務員的不少連小學、初中都沒畢業(yè)，就只能選擇需要知識不多主要是體力勞動的餐飲工作，更不用說大中專院校的學生了。同樣是打工，理發(fā)店等有手藝的地方，老板開三四百元甚至不給錢，也有人愿意去，圖的就是學一門手藝。
受訪者中有50%的人提出自己產生理智意向的原因是為了謀求更大的發(fā)展空間，這里的謀求更大的發(fā)展空間包括了如下看法：感覺在山莊沒有發(fā)展前途、個人可支配時間少、上升空間小、工作沒有良好的前景、干服務員工作沒出息等相關的意思
（三）追求更高的薪酬
根據馬斯洛的需求層次理論，不同層次的人需求不同，因此薪酬對離職的影響也不同。對企業(yè)的基層工作者來說，離職成本小，生存是最主要的，因此對薪酬的刺激更為敏感；對中層人員來說，除了離職成本較大外，還要考慮“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬差距很大，而且對他們來說，信任和成就感（自我實現）是主要的，如果不出現和一把手的信任危機，一般不會主要因為薪酬而離職。對薪酬問題，大多數被訪者都反映服務員工資偏低。工資是滿足服務員生活需求、調動工作積極性的最基本的條件，許多服務員把酒店支付給自己報酬的多少作為衡量自身價值的標尺，尤其是目前我國人均收入水平還普遍不高的情況下，一些服務員在尋找到了能夠提供更高報酬的行業(yè)后，就有可能跳槽。薪酬也不僅僅是低層次的生存需要，有的員工表示高薪酬是對個人能力的肯定，拿高薪的人會有一種成就感，尤其是在朋友之間進行薪酬的相互比較時。在當今市場經濟條件下，服務員會拿自己的付出和所得相比較，如果自己的付出大于所得就會產生離職意向，進而選擇離職。
部分中層管理者對于員工工資到底屬于企業(yè)成本還是長期投資認識不清，通常未經科學分析而盲目追求低成本（是會計成本、而非經濟成本，即未曾考慮員工離職帶來的機會成本）。
當然，在我國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經濟類型的酒店之間及酒店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店、高新技術行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在沒能得到晉升和尋找到能夠提供更高報酬的企業(yè)后就有可能選擇跳槽。
（四）餐飲服務工作的特殊性
餐飲服務員每天都要面對不同的客人，有時還可能會遇到無理取鬧、故意刁難的客人，甚至少數客人的人格侮辱。有服務員說“顧客是上帝”，哪一個都得罪不起，特別是碰到一些脾氣差和喝醉酒的客人，只能自認倒霉。還有服務員提到“投訴、謾罵我們已經見慣，他們根本沒有把我們當人看，碰到這種情況，領班、經理不僅不為我們說話，還會倒過來罵我們，有時還要扣錢。我們這種工作是最沒有地位的”。員工總是傾向于向社會地位較高、形象較好的企業(yè)或行業(yè)轉移。酒店服務員被認為是不需要特別的技能、進入門檻低、技術含量不好、吃青春飯的行業(yè)，所以有些人干一段時間就流動到其他行業(yè)，餐飲企業(yè)服務員大多數是比較年輕的人，年齡比較大的就不容易安心工作，還有一些人受陳舊觀念的影響，認為干服務員工作時低人一等的工作、社會地位低下，在朋友親戚面前抬不起頭來，表現為當被親戚朋友問及做什么工作時不好意思回答。
（五）管理者素質
在餐飲行業(yè)，一線管理者直接接觸服務員，對服務員的工作滿意度、士氣以及激勵都產生非常重要的影響。其素質的高低是影響服務員離職意向的重要因素。有的服務員表示管理者對下屬員工缺乏應有的關心和尊重，自身素質不高（非專業(yè)技能）或管理方法欠妥，致使服務員缺乏滿意感和歸屬感，經過長時間的積累，這種消極情感會讓服務員覺得很壓抑、很不開心，產生離職意向，進而選擇離職。
（六）其他原因
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可以做出離職的決定。譬如：有些年齡偏小的員工為繼續(xù)學習，選擇了放棄現在的工作；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，會放棄現在的工作、已婚者看到配偶所在地等；有些崗位因工作量大，較辛苦，而員工因為身體健康方面的原因而選擇離職；有時還因缺員太多，引起的急需補充員工，致使在招聘時降低標準，使一些不太適合崗位要求的人員也先補充到崗位上，不能較好掌握崗位技能而離職。
還有一部分人是從外地或農村過來的打工者，思想不夠成熟，對自己的職業(yè)生涯沒有很好的規(guī)劃，看到別人跳槽就跟風或者致使把服務員工作作為一個跳板，離職意向比較強烈。
三、應對服務員離職的策略
探討員工離職意向的因素，其目的并不僅在于理論研究本身，更在于找出問題的根源，以便企業(yè)人力資源管理者可以對癥下藥。當然，本研究和以往的研究都表明，員工離職意向是多方面因素綜合作用的結果，因此，如何減少員工產生離職意向也是一項涉及面較廣的系統(tǒng)工程。
據本研究結果，作者認為企業(yè)要減少員工產生離職意向可以參考以下一些措施。
（一）優(yōu)化工作流程，減輕勞動強度
餐飲企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，餐飲企業(yè)的特點決定了它需要高強度的勞動，但這并不意味著管理者對此無能為力。管理者可以設法優(yōu)化工作流程，以減輕勞動強度。餐飲企業(yè)可以采取以下措施減輕服務員的勞動強度：
1、安排靈活的休息時間
有服務員提出工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務員必須奉陪到底，這使服務員感到比較累。針對這個問題，可以在上班時間安排靈活的休息時間，例如允許服務員在他們認為適當的時間坐下來休息一下。哪怕只是幾分鐘的休息，都會使服務員的高強度勞動得以緩解。不要怕服務員偷懶，要信任、關懷他們。信任是企業(yè)價值觀的重要組成部分，是影響員工留任的重要因素。如果服務員覺得自己被信任了、組織是在關懷他們，就會自覺地為組織付出努力。
2、設計科學合理的工作流程
目前，造成服務員工作強度大的一個重要原因就是企業(yè)沒有涉及良好的工作流程，從而造成不必要的工作負擔。
服務員不但要做好擺臺、折口布、傳菜、上菜、席間服務、撤臺這些所謂的必須做的本職工作外，大多數餐飲企業(yè)要求服務員同時要負責打掃衛(wèi)生、洗餐具、擺臺、搬運部分餐具。針對這個情況，可以通過優(yōu)化工作流程來減輕勞動強度。例如，安裝傳送帶和無線點菜系統(tǒng)，可以使服務員不必于桌臺、落臺、廚房之間穿梭，免去了體力消耗較大的環(huán)節(jié)，減少了服務人員的整體工作量，大大減輕了服務人員的勞動強度。
3、創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境
工作成功與否受支持性資源的影響。不管一個員工多有干勁，如果沒有一個支持性的工作環(huán)境，他/她的工作成績必然會受到影響。
管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫組組織向團隊合作賣出了必要地一步，因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調、信任和彼此之間的欣賞。
（二）建立良好的薪酬結構體系
1、制定適當的薪酬標準并體現公平性、具有激勵性
雖然高報酬不是防止員工流失的充分條件，但也是必要條件。餐飲企業(yè)的薪酬制度應該能體現付出和收益的關系，增加員工的滿意感。薪酬的制定要有一個適當的標準，體現公平性、具有激勵性。
餐飲企業(yè)人力資源部門必須時刻關注市場上同行業(yè)的薪酬水平，做到心中有數，并且依據市場薪酬水平對自己企業(yè)作相應的調整，保持企業(yè)薪酬的競爭力；其次，根據員工的工作表現調整。為了鼓勵表現好的員工，企業(yè)應該把調整薪酬與員工的表現掛鉤，獎優(yōu)罰劣；最后，根據員工的工作能力調整。根據企業(yè)認可的與工作相關的能力調薪，一方面標明該技能是企業(yè)業(yè)務需要的，另一方面是的提升的理由充足，從而得到廣泛認可。要定期開展與同行其他公司之間薪資福利的橫向比較，一來可以將調查所得市場平均水平提供給服務員，為服務員設定一個進行比較的真實的參照值；二來如果公司提供的薪資福利比其他公司略低，也便于公司及時作出薪資調整；第三，如果公司目前遇到資金周轉的困難，一時薪資福利等比不上其他公司，也可以主動對服務員講清楚，使服務員明白暫時的低回報并不是公司的不公平對待，只要和公司一起渡過難關，就會重獲好的回報。
餐飲企業(yè)可以讓服務員代表一起參加績效評估體系和相應薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。還可以建立服務員申訴制度，即當服務員感到對自己的績效考評不公平（從而相應的回報不公平）時，可以要求對考評的監(jiān)督，并有機會、有渠道重獲公平的回報。
2、經濟型報酬與非經濟性報酬相結合
經濟性報酬包括以貨幣形式支付的或可間接轉化為貨幣的如工資、獎金、福利、津貼以及股權等；而非經濟性報酬包括終身雇傭承諾、安全舒適的辦公條件、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容、學習成長的機會、展示個人才華的工作平臺等。從企業(yè)的角度來講，經濟型報酬會在中短期內激勵員工和調動員工的積極性，非經濟性報酬對員工的激勵才是長期和根本的。因此企業(yè)應該把經濟性報酬和非經濟性報酬結合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發(fā)展前景。
贊揚和鼓勵是任何企業(yè)管理者都掌握的一個重要的獎勵資源。通過贊揚，表明了管理者對其下屬員工良好工作表現認可的態(tài)度，這必然有益于促進員工的工作成就感。企業(yè)管理者的一項重要職責就是為員工創(chuàng)造一個支持環(huán)境，如在新員工社會化初期幫助他們降低他們對工作環(huán)境的陌生感、幫助新員工熟悉企業(yè)的交流系統(tǒng)，依靠不斷的努力使員工的行為慢慢符合其職位和角色要求等等。
因此，餐飲企業(yè)要重視非經濟報酬，比如說有時候有的服務員會得到顧客的口頭或書面表揚，那么企業(yè)就要對受到表揚的服務員進行一定形式的非經濟性鼓勵或獎勵，如可以再企業(yè)會議上對該服務員進行公開表揚，以強化服務員繼續(xù)努力的動力，給該服務員以精神上的鼓勵。
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