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近期，我在和客戶溝通過程中，再次聽到一個(gè)老生常談的問題：執(zhí)行力。

一說起執(zhí)行力，客戶老板以及幾個(gè)核心高管就開啟了吐槽模式，還給我列舉了不少內(nèi)部執(zhí)行力不夠的例子。

我在聽完之后發(fā)現(xiàn)，作為管理者很容易掉進(jìn)“執(zhí)行力”的陷阱，反正活沒干好、事沒做成，似乎都可以統(tǒng)統(tǒng)說成是執(zhí)行力的問題。

這種泛化處理執(zhí)行力的做法，對(duì)于問題改善毫無(wú)益處。

因?yàn)?，除了少部分是由于員工個(gè)人能力問題以外，企業(yè)常見的執(zhí)行力不夠，八成不是執(zhí)行本身的問題，而是其他問題。

其他問題，又是什么問題？

根據(jù)這些年給企業(yè)做咨詢的經(jīng)驗(yàn)，我這里提出6個(gè)方面的問題，供你參考，按照順序分別是：目標(biāo)有問題、安排有問題、干部有問題、獎(jiǎng)懲有問題、檢查有問題、溝通有問題。

我們逐個(gè)來(lái)說。

目標(biāo)有問題，不是說目標(biāo)定得太高或太低的問題，而是說目標(biāo)不夠及時(shí)和明確。

我看到不少企業(yè)，往往在上一年的12月31號(hào)，還定不出來(lái)下一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，嚴(yán)重的甚至拖到下一年的第二季度，各一級(jí)部門都還沒有簽下來(lái)當(dāng)年的目標(biāo)責(zé)任制。

圍繞著目標(biāo)，拉鋸戰(zhàn)長(zhǎng)達(dá)5、6個(gè)月，關(guān)鍵是還跨越了經(jīng)營(yíng)年度，這會(huì)給各級(jí)執(zhí)行層帶來(lái)極大困擾。

我們可以想象一下，每年春節(jié)過后，內(nèi)外部情況都會(huì)發(fā)生一些變化，如果這時(shí)候當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)還沒定，作為人的本能，必然是根據(jù)確定的變化情況，來(lái)調(diào)整未確定的目標(biāo)。

這就是為什么越是跨年，越不容易敲定目標(biāo)的原因。我們都是在根據(jù)已知、預(yù)測(cè)未知，根據(jù)確定性、應(yīng)對(duì)不確定性，誰(shuí)讓你的目標(biāo)沒有提前確定呢？

而對(duì)于那些在上一年確定了目標(biāo)的企業(yè)，來(lái)年在面對(duì)變化時(shí)，大家更多是在想如何調(diào)整自己的行動(dòng)來(lái)達(dá)成目標(biāo)，而不是一上來(lái)就想著調(diào)整目標(biāo)。因?yàn)檫@時(shí)候，目標(biāo)是確定的，但每一個(gè)人的行動(dòng)是不確定的。

目標(biāo)定得不及時(shí)，行動(dòng)也就不會(huì)及時(shí)。

再來(lái)說目標(biāo)的明確性問題。

我在一家企業(yè)，參加過一次銷售老總給業(yè)務(wù)員召開的動(dòng)員會(huì)，動(dòng)員會(huì)的主題是“開拓新客戶”。

會(huì)議開了兩個(gè)小時(shí)，開拓新客戶的重要性和意義反復(fù)強(qiáng)調(diào)，但是等到會(huì)開完了，我也沒看到每一個(gè)業(yè)務(wù)員開拓新客戶的目標(biāo)是什么，哪怕是各個(gè)銷售區(qū)域的新客戶開拓目標(biāo)也沒有。

我會(huì)后問銷售老總，為什么沒下達(dá)具體的新客戶開拓目標(biāo)。他回答說，開拓新客戶有很多不確定性，給下面定很具體的數(shù)字目標(biāo)有點(diǎn)難，還是先動(dòng)員大家各自往前跑吧。

定目標(biāo)，肯定有不確定的成分，但是如果連一個(gè)具體的數(shù)字都沒有，那就進(jìn)一步放大了不確定性。

對(duì)于執(zhí)行的員工來(lái)說，沒有明確目標(biāo)的任務(wù)，就是腳踩西瓜皮、滑到哪算哪。

做到什么程度就算什么程度，還談什么執(zhí)行力呢？

說完了目標(biāo)的及時(shí)性和明確性，我們?cè)賮?lái)看目標(biāo)落地時(shí)，首先會(huì)碰到的一個(gè)問題：計(jì)劃安排。

之所以說安排有問題，是因?yàn)樵诮o很多企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)，我經(jīng)常看到老板在提出目標(biāo)和要求后，往往出現(xiàn)沒有下文的情況。

等到發(fā)現(xiàn)事情沒有進(jìn)展，老板就發(fā)一通火罵罵人，然后事情仍然處于“下落不明”的狀態(tài)，就這樣惡性循環(huán)而不自知。

出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)槔习逯惶崃艘螅?/span>卻沒有安排人形成明確分解的計(jì)劃。

這在很多公司的工作例會(huì)上，大量的管理者也會(huì)出現(xiàn)同樣的問題。

具體的表現(xiàn)還有：要么是只提出事項(xiàng)，卻沒有明確執(zhí)行部門和責(zé)任人；要么明確了責(zé)任人，又沒有完成時(shí)間；要么明確了完成時(shí)間，又沒有完成標(biāo)準(zhǔn)。

這些都屬于計(jì)劃安排上出了問題。

我在一家日系企業(yè)，看到他們開會(huì)有一個(gè)很好的習(xí)慣：不論是上到高管，還是下到基層班組，只要是開會(huì)，都會(huì)帶著一張公司規(guī)定的完整的計(jì)劃安排表來(lái)，什么時(shí)候把這張表填完，什么時(shí)候才結(jié)束會(huì)議，既聚焦又高效。

這種做法就做到了“事事有安排”。

當(dāng)然，如果事情安排給了不合適的人員，或者完成時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)定得不合理，也屬于安排有問題，但至少在執(zhí)行過程中，我們可以對(duì)照當(dāng)初的計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)是哪里的安排出了問題，再做出調(diào)整。

不妨想一下，如果一開始就沒有一份完整的計(jì)劃表，我們中間也只能知道事情大概的進(jìn)展情況，即使不順利也要過了很久或者爆雷以后才知道，無(wú)法做到針對(duì)性地及時(shí)調(diào)整，更多時(shí)候只能是臨時(shí)抓壯丁、趕鴨子上架了。

計(jì)劃安排有了，是否就可以放心了？

答案當(dāng)然是：不行。

還要看各個(gè)層級(jí)的帶頭人，也就是具體的各級(jí)管理者，也就是我們常說的干部。

我們這里說的“干部有問題”，主要是指干部是否以身作則的問題。

不能說計(jì)劃定好了，事情安排好了，剩下的就讓員工去做了，干部可以當(dāng)甩手掌柜了。

恰恰相反，只會(huì)開會(huì)、只會(huì)匯報(bào)、只會(huì)安排工作的干部，不是好干部。

干部、干部，實(shí)干的才叫干部，空談的不能叫干部。

能帶頭干活的、能身先士卒的、出了問題能頂?shù)蒙先サ?，才是?zhí)行力強(qiáng)的干部。

沒有執(zhí)行力強(qiáng)的干部，就不要指望會(huì)有執(zhí)行力強(qiáng)的員工，也不要指望會(huì)有執(zhí)行力強(qiáng)的組織。

所以，干部管理是組織管理的重要一環(huán)，也是提升執(zhí)行力的重要一環(huán)。

任正非說：“我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實(shí)際、不對(duì)監(jiān)管負(fù)責(zé)的干部下崗。要讓那些做實(shí)的、認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部上來(lái)?！?span lang='EN-US'>

管好干部，執(zhí)行力提升一半。

干部管好了，總該萬(wàn)事大吉了吧？

很遺憾，還不行。

我們還得接著往下干，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)過太多“干部忙死、下屬閑死”的情況。

要想讓全員動(dòng)起來(lái)，就要從人性底層出發(fā)，把獎(jiǎng)懲機(jī)制做好。

俗話說，無(wú)利不起早，無(wú)功不貪黑。

對(duì)比一下戰(zhàn)國(guó)時(shí)期秦國(guó)和其他六國(guó)的獎(jiǎng)懲制度，我們就會(huì)看到秦國(guó)最終能統(tǒng)一天下，有效的獎(jiǎng)懲制度功不可沒。

簡(jiǎn)單來(lái)說，秦國(guó)實(shí)行“二十等爵制”的軍功獎(jiǎng)勵(lì)制度。平民可以上陣殺敵，只要在戰(zhàn)場(chǎng)上足夠英勇，得到足夠的軍功，房子、田地、仆人、俸祿……國(guó)家都會(huì)給你配齊，而且爵位可以世襲，還可以用來(lái)抵罪。

所以，秦國(guó)百姓會(huì)爭(zhēng)相當(dāng)兵、奮勇殺敵，以積累軍功、改變命運(yùn)。

秦國(guó)的懲罰制度也非常嚴(yán)苛，如果臨陣脫逃、違反軍紀(jì)，不僅本人會(huì)被剝奪爵位，還會(huì)遭受連坐的懲罰，也就是說還會(huì)連累同袍和家屬。

一獎(jiǎng)一懲，一推一拉，秦國(guó)的士兵自然只能向前，不能向后。

反觀其他六國(guó)，雖然也有獎(jiǎng)懲制度的改革，但仍然是偏等級(jí)而輕軍功，基本還是把原來(lái)的等級(jí)制度放在首位。那些六國(guó)的舊貴族們，不想看到種地的農(nóng)民和作戰(zhàn)的士兵立下軍功之后，地位上升，甚至和自己平起平坐。

貴族們不立軍功，回去還是當(dāng)貴族，士兵們立多少軍功，回去也還是小兵一個(gè)。

雙方的戰(zhàn)斗力，在獎(jiǎng)懲制度上就出現(xiàn)了本質(zhì)的差異。

六國(guó)稱秦國(guó)為虎狼，秦惠王則稱六國(guó)為“連雞”（把腿綁在一起的雞），連雞遇虎狼，還有得打嗎？

有人會(huì)說，戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期肯定要用激進(jìn)的獎(jiǎng)懲制度。

這話當(dāng)然沒錯(cuò)，但不代表著和平時(shí)期就應(yīng)該一團(tuán)和氣、溫水煮青蛙。

和平時(shí)期，不同企業(yè)之間，執(zhí)行力的強(qiáng)弱也必然與各自不同的獎(jiǎng)懲機(jī)制息息相關(guān)。

而好的獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)，要讓執(zhí)行人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，不論結(jié)果是好是壞。

好壞要獎(jiǎng)懲，輸贏要買單。

不過，這里面有個(gè)坑特別大，很容易掉進(jìn)去出不來(lái)，那就是：錢。

有些老板只畫餅不談錢，員工最后發(fā)現(xiàn)被忽悠了，結(jié)果還是士氣低落無(wú)法成事。

有些老板很舍得給錢，覺得“重賞之下必有勇夫”，結(jié)果錢是沒少給，大家意見卻越來(lái)越多，甚至形成不給錢不做事的風(fēng)氣。

兩種情況都比較普遍，這就涉及到獎(jiǎng)懲機(jī)制的有效設(shè)計(jì)了，很多操作細(xì)節(jié)我在這里沒法展開，但有三個(gè)原則大家可以拿去，對(duì)照一下自己的企業(yè)。

原則一：不能不提錢，但也不能凡事必提錢。

原則二：大的結(jié)果要和錢掛鉤，但小的過程最好不要和錢掛鉤。

原則三：不是只有錢才能做獎(jiǎng)懲，要想方設(shè)法擴(kuò)大獎(jiǎng)懲的內(nèi)涵。

總之就是，讓你無(wú)利不起早，杜絕費(fèi)力不討好。

獎(jiǎng)懲解決的是人的動(dòng)力問題，但并不能確保結(jié)果。

我們都知道，即使人有再?gòu)?qiáng)烈的意愿，結(jié)果也不是一躍而至的，而是一步一步走過來(lái)的。

所以，好的結(jié)果，來(lái)自于什么？

必然來(lái)自于好的過程，這就涉及到過程管理。

過程管理的內(nèi)容有很多，我們這里重點(diǎn)說最容易出現(xiàn)的問題，就是從上至下的檢查問題。

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者，善于做工作布置，但疏于做工作檢查。

一說起戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、總結(jié)分析，往往侃侃而談、滔滔不絕，然而一談起日常管理、持續(xù)檢查，就有點(diǎn)不屑一顧甚至無(wú)計(jì)可施。

這就導(dǎo)致我們?cè)谶^程管理上，存在很大的缺失，也給最終的結(jié)果埋下了失敗的隱患。

有一年，我去美國(guó)邁阿密的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，檢查當(dāng)?shù)氐耐素浨闆r。

因?yàn)槊绹?guó)實(shí)行的是無(wú)條件退貨，所以退貨還是比較常見的。我們?nèi)ツ抢?，主要是檢查有多少退貨是質(zhì)量問題導(dǎo)致的，具體又是什么原因?qū)е碌摹?span lang='EN-US'>

因?yàn)橐鲆恍┏醪綔y(cè)試分析，我?guī)е鴺I(yè)務(wù)員和技術(shù)員在那里呆了三天。

在那三天里，我看到不僅有自己公司退貨的產(chǎn)品，還有各個(gè)友商的大量產(chǎn)品不斷被拉進(jìn)來(lái)，整個(gè)倉(cāng)庫(kù)到處都堆得如小山一般高，進(jìn)出要不斷地繞來(lái)繞去。

第三天的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)的老板，一個(gè)墨西哥人，穿著雪白的襯衫，滿頭大汗地走進(jìn)來(lái)，主動(dòng)和我握手說：“我管這間倉(cāng)庫(kù)十幾年，第一次看到有廠家的BOSS過來(lái)，還能在倉(cāng)庫(kù)里連干三天?！?span lang='EN-US'>

我當(dāng)然不是什么BOSS，只是作為外銷的負(fù)責(zé)人，要對(duì)銷售結(jié)果擔(dān)責(zé)，不自己跳下場(chǎng)做檢查，實(shí)在是不放心。

實(shí)際上，我通過那一次的檢查，也知道了這個(gè)墨西哥的倉(cāng)庫(kù)老板，經(jīng)常會(huì)偷偷地把長(zhǎng)期無(wú)人過問的退貨，拉出去轉(zhuǎn)手賣掉。他的賺錢方式，收租是小頭，轉(zhuǎn)賣二手退貨才是大頭。

不過，自從那一次，他也不敢再偷賣我們的產(chǎn)品，因?yàn)樗牢覀冋娴臅?huì)去現(xiàn)場(chǎng)檢查。

一次檢查，一箭雙雕，既查退貨，又防偷賣。

真是魔鬼在細(xì)節(jié)啊，不經(jīng)常做檢查工作，是無(wú)法發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)里的“魔鬼”的，也不可能確保執(zhí)行到位。

前面所說的檢查，更多是從上至下的單向的過程管理，這里所說的溝通，則是既從上至下也從下至上的、雙向的及時(shí)反饋。

檢查更多對(duì)事，溝通更多對(duì)人。

吳軍老師講過一個(gè)美國(guó)高盛的面試題，題目是這樣的：如果你被壓縮成一根鉛筆高的人，掉進(jìn)了果汁攪拌機(jī)中，你怎么出來(lái)？

大部分人是在考慮如何爬出來(lái)，因?yàn)橐粋€(gè)攪拌機(jī)大約30厘米高，一根鉛筆大約也有20厘米長(zhǎng)，似乎不像掉到井里那么深。但是攪拌機(jī)四壁是玻璃，光滑無(wú)處著手，加上下面還有把刀，搞不好會(huì)傷了自己。

當(dāng)然，還有人想的是如何把攪拌器推倒，這其實(shí)也不容易，因?yàn)槿绻丝s小到20厘米，體積只有原來(lái)的千分之一了，一個(gè)60公斤的人只剩下60克了，要推倒一個(gè)1000克的攪拌機(jī)幾乎辦不到。

高盛內(nèi)部人士，較為常用的思路是：與其自己想辦法爬出來(lái)，不如想辦法求救，比如高喊，甚至如果手機(jī)還在身上就打電話，或者在玻璃容器內(nèi)寫上求救信息等等。

事實(shí)上，任何單靠自己的努力試圖爬出來(lái)的想法，都不現(xiàn)實(shí)。

我在很多企業(yè)就見過，很多員工在遇到困難時(shí)，往往只是自己一個(gè)人，最多是幾個(gè)人的小圈子，在試圖解決超出能力的問題，而不會(huì)主動(dòng)找到領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也沒有建立相應(yīng)的溝通渠道和氛圍，鼓勵(lì)員工向上溝通，導(dǎo)致事情卡殼無(wú)法推動(dòng)。

所以，企業(yè)要建立定期和不定期的溝通機(jī)制，營(yíng)造正式和非正式的溝通氛圍，讓每一個(gè)具體的執(zhí)行人都知道，如果真的碰到自己無(wú)法解決的問題，既可以直接求助上級(jí)，還可以通過哪些溝通方式做升級(jí)處理。

企業(yè)不同于作坊，不是依賴個(gè)人，而是依靠團(tuán)隊(duì)做事，建立良好的溝通就是依靠上下同欲的眾人力量，克服執(zhí)行路上所面臨的一個(gè)個(gè)難題。

難題被克服了，執(zhí)行就通暢了，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和信心也由此提升了，組織的執(zhí)行力相應(yīng)也會(huì)得以加強(qiáng)。

最后的話

任務(wù)沒完成，事情沒搞定，項(xiàng)目被延誤……企業(yè)內(nèi)種種問題，我們不能也不應(yīng)該再用一個(gè)“執(zhí)行力”的單一概念來(lái)籠統(tǒng)概括，因?yàn)閳?zhí)行力不夠，八成不是執(zhí)行的問題。

按照企業(yè)內(nèi)開展工作的邏輯順序，依次還有6個(gè)方面的問題：目標(biāo)有問題、安排有問題、干部有問題、獎(jiǎng)懲有問題、檢查有問題、溝通有問題。

重視每一個(gè)環(huán)節(jié)，把每一個(gè)環(huán)節(jié)打通，才會(huì)真正帶來(lái)高效的執(zhí)行。

你的企業(yè)也存在執(zhí)行的問題嗎？

具體表現(xiàn)是怎樣的？又是如何解決的？

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