混改風(fēng)云公眾號第1120篇原創(chuàng)文章
知風(fēng)云：在國企重組整合領(lǐng)域，近期有一個熱詞，叫做“一企一業(yè)，一業(yè)一企”。
在7月12日召開的中央企業(yè)深化專業(yè)化整合工作推進(jìn)會上，明確提出“聚焦提升核心競爭力，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部深度整合融合。有序推動“一業(yè)一企、一企一業(yè)”，一類業(yè)務(wù)主要由一個子企業(yè)專門運營，一個子企業(yè)主要經(jīng)營一類業(yè)務(wù)?！?/span>
今年是國企重組整合的強化深化年，不僅在央企集團層面上，中國稀土、中國礦產(chǎn)重組設(shè)立，在央企二級業(yè)務(wù)層面，中檢集團與中國通用的檢驗業(yè)務(wù)整合，中國通用的醫(yī)藥健康業(yè)務(wù)整合，都將專業(yè)化重組的進(jìn)程向前快速推進(jìn)。
有理由相信，在未來一段時間，一企一業(yè)、一業(yè)一企為指導(dǎo)原則的國企內(nèi)部重組整合，將成為國有資本優(yōu)化布局的第二樂章，繼續(xù)奏響。
下面的問題，就是如何理解和應(yīng)用好這八字整合導(dǎo)向，設(shè)計好國企集團的專業(yè)化整合方案。
兩個案例
一企一業(yè)，一業(yè)一企，里面最主要的，是對于業(yè)務(wù)的定義。
什么范圍的業(yè)務(wù)才能定義為一類業(yè)務(wù)？不同行業(yè)的業(yè)務(wù)特點差別這么大，怎么來區(qū)別對待，才能科學(xué)的實現(xiàn)一業(yè)一企呢？
我們舉兩個例子：
集團公司A是一家全國性的綜合工程集團，這家企業(yè)的子企業(yè)大致情況是這樣的：
工程集團企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)大都類似，大中型公司一般都會有工程建設(shè)、勘察設(shè)計、投資開發(fā)，一些企業(yè)還發(fā)展了科技、金融等新興業(yè)務(wù)。
在這張基本結(jié)構(gòu)圖上，您會發(fā)現(xiàn)，這家公司在工程建設(shè)業(yè)務(wù)上，是由若干家工程局組成的，它們分別被排名從一局到N局，在第三級企業(yè)上，每家工程局又下設(shè)不少工程公司，一般都叫做X公司。
現(xiàn)在問題來了，這家A集團，從整體來看，是一個專業(yè)化分工比較清晰的產(chǎn)業(yè)鏈條，但是從各個工程局和各家下屬工程公司的業(yè)務(wù)定義看，它們是明顯的同業(yè)。
這樣的業(yè)務(wù)，需要不需要整合？需要不需要按照一業(yè)一企的原則，進(jìn)行同類項合并呢？
我們等一等再回答這個問題，先看另一家企業(yè)集團，叫做B集團。
B集團也是一家全國性的企業(yè)，不過主業(yè)不是建筑工程，而是機械制造，它的基本結(jié)構(gòu)是這樣的：
機械行業(yè)的企業(yè)也都有自己的特點，一般都有若干的機械制造子企業(yè)，并列排在一起，同時大的集團公司里會有若干從事貿(mào)易特別是進(jìn)出口的公司，也有各類科研機構(gòu)。
在這個B集團的結(jié)構(gòu)圖上，我們就能看到有三家并列的制造企業(yè)，另外有三家并列的貿(mào)易型公司。
同樣的問題繼續(xù)出現(xiàn)，這些制造企業(yè)和貿(mào)易公司，在什么條件下算作內(nèi)部同業(yè)競爭，需要不需要進(jìn)行合并，從而實現(xiàn)“一業(yè)一企”呢？
如果我們把A集團和B集團面對的問題放在一起來比較，就能知道落實“一企一業(yè)，一業(yè)一企”的基本要求，需要結(jié)合具體情況，進(jìn)行更深入的分類思考。
知本咨詢認(rèn)為，這里關(guān)鍵是注意兩個區(qū)分：
區(qū)分產(chǎn)品型業(yè)務(wù)和區(qū)域型業(yè)務(wù)
一企一業(yè)，一業(yè)一企，是把專業(yè)化分工做到極致的狀態(tài)。這個概念的提出，是我國一些專業(yè)化重組經(jīng)驗出眾的企業(yè)集團，從長期實踐中總結(jié)出來的。我們覺得，很有道理。
不過，這個專業(yè)化分工，通常是指按照產(chǎn)品類型、業(yè)務(wù)類型的不同，進(jìn)行專業(yè)集中和分工協(xié)作。
對于一家集團公司來說，可能首先是在產(chǎn)業(yè)鏈條上的分工，比如研發(fā)專業(yè)化、制造專業(yè)化、服務(wù)專業(yè)化。
在此基礎(chǔ)上，會有第二次更細(xì)的分工，比如制造專業(yè)化的基礎(chǔ)上，再按照不同的產(chǎn)品系列，成立不同的工廠，專門進(jìn)行生產(chǎn)。
這種一層、二層、三層，層層切細(xì)、層層公司的垂直分工邏輯，是產(chǎn)品型公司的普遍做法，無論是中國，還是西方發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)，都是這樣的。
比如，一家汽車制造企業(yè)集團，在集團公司層面上，很多就有整車廠、發(fā)動機廠、零部件廠、設(shè)計公司、銷售公司、汽車金融公司等等。
同時，在大型集團公司的整車廠，也不止一家，比如中國一汽集團，整車廠就有長青工廠、蔚山工廠、繁榮工廠等多家，還有不少合資品牌汽車工廠。
這些專業(yè)化的工廠，雖然都是同樣的制造企業(yè)，但是由于產(chǎn)品品類和重點技術(shù)的差別，內(nèi)部也沒有競爭關(guān)系，就實現(xiàn)了“一企一業(yè)，一業(yè)一企”。
回到我們剛才的案例，集團B下屬有三家制造企業(yè)，三家貿(mào)易公司，需不需要進(jìn)行專業(yè)化整合呢？
核心的答案是，如果這三家制造企業(yè)，有明確的產(chǎn)品類型劃分，有清晰的技術(shù)路線差異，專業(yè)化效率比較高，那就已經(jīng)實現(xiàn)了一企一業(yè)，無需繼續(xù)整合，但是如果各家企業(yè)還是大而全小而全，什么產(chǎn)品都做，相互交叉重疊，那進(jìn)行專業(yè)化重組，是必行之路。
對于制造型、產(chǎn)品型公司而言，以上這個判斷邏輯是清晰的。但是產(chǎn)業(yè)門類這么寬廣，其他類型的企業(yè)，是不是也如此，就不一定。
這里面最典型的，就是我們通常稱為“區(qū)域型”布局的企業(yè)。
區(qū)域型布局的企業(yè)，是由于業(yè)務(wù)特點，公司需要按照一定區(qū)域進(jìn)行分工，而不是按照產(chǎn)品類型進(jìn)行分工。
比如，水泥制造企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，商業(yè)零售企業(yè)，資源開發(fā)企業(yè)等等，這些企業(yè)的存在和分布，不是和產(chǎn)品種類相關(guān)，而是和在哪個地區(qū)相關(guān)。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，通常在一些大中型城市和經(jīng)濟發(fā)達(dá)的省份，都有設(shè)立，這樣的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)并不是按照開發(fā)住宅、開發(fā)寫字樓或者開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施來分工，而是按照所負(fù)責(zé)省區(qū)和城市的不同來分工。
商業(yè)零售和流通的企業(yè)也是如此，進(jìn)行礦產(chǎn)資源開發(fā)的企業(yè)也類似，這種企業(yè)，衡量“一企一業(yè)，一業(yè)一企”有沒有做到位，實際是要考慮“一企一地，一地一企”有沒有實現(xiàn)！
回到A集團的案例，這家工程集團公司，在基建領(lǐng)域的分工，下屬多個工程局，就是基于歷史原因，基本按照地域不同，產(chǎn)生的同類業(yè)務(wù)公司。
如果這些工程局彼此設(shè)立了明確的競爭回避邊界，在各個地區(qū)都能扛起大梁，那么這樣的組織劃分，看似沒有一業(yè)一企，但是也達(dá)到了一地一企，我們認(rèn)為，是滿足專業(yè)化重組要求的。
所以，小結(jié)一下：一企一業(yè)，一業(yè)一企，首先請關(guān)注業(yè)務(wù)特點，注意區(qū)分產(chǎn)品型業(yè)務(wù)和區(qū)域型業(yè)務(wù)。
區(qū)分整合收益和整合成本
在整合重組的時候，特別提醒關(guān)注一件事情，那就是“交易成本”！
什么是交易成本呢？
學(xué)術(shù)上有很詳細(xì)的定義，我們講的直白一點兒，就是有些事情，企業(yè)自己內(nèi)部干，比較簡單直接，成本比較低，但是如果外包出去給其他公司做，可能溝通討論、時間效率就占用很多，成本反而變高了。
這個時候呢，企業(yè)自己干就合適，反過來，企業(yè)把這個業(yè)務(wù)分出去，讓別人干更合適。
這就是交易成本，它是在公司之間發(fā)生交易買賣時候，全部的附加成本。
交易成本和國企重組整合有什么關(guān)系？
還是舉A集團和B集團的例子。這兩家集團都有設(shè)計院所，也都不止一家，那么是不是需要將這些設(shè)計院進(jìn)行合并重組？
最主要考慮的因素之一，就是交易成本，在這里，我們也可以叫做整合成本。
假定在A工程集團當(dāng)中，基建企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模很大，各家設(shè)計院或者監(jiān)理、工程咨詢子公司，核心的業(yè)務(wù)都是配合固定的工程局搞好工程設(shè)計和施工，業(yè)務(wù)收入規(guī)模很小，但是對于工程局開展好基建主業(yè)影響很大，那么，這個時候?qū)⒏骷以O(shè)計院從工程局分離出來，單獨合并組建一個設(shè)計咨詢集團，就會出現(xiàn)兩個效果：
第一，重組整合的新設(shè)計公司，加起來也不能形成一個新的戰(zhàn)略性主業(yè)，因為規(guī)模太小了，而且增長空間不大；
第二，各家工程局開展設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，要和新設(shè)計公司打交道，必然比從前自我控制管理增加不少溝通成本，交易成本大大提高了。
所以，如果把第一項作為整合收益，第二項作為整合成本，兩者相減，得出負(fù)數(shù)的話，那么這個專業(yè)化整合，就沒法增加價值，就需要慎重考慮！
我們繼續(xù)把這個討論說開去，哪些內(nèi)容可以作為整合收益進(jìn)行計算，整合成本在哪些情況下會比較高呢？
整合帶來的收益，一般有兩個部分。一方面是將原先分散的、不專業(yè)的業(yè)務(wù)和資源，整合起來后，帶來的規(guī)模效益，可能是能力水平提高，也可能是資質(zhì)技術(shù)和市場客戶增加；另一方面是減少了過去分別由不同公司主體進(jìn)行業(yè)務(wù)投入而花費的成本，現(xiàn)在只需要一份投資，就能干更多的事情?？傮w來說，這個收益是能夠說明白的。
整合成本的高低，取決于兩個因素：
▼專注國企改革，數(shù)十萬+企業(yè)改革家都在看
聯(lián)系客服
