海爾為何能三塑哈佛傳奇？
讓我們先來看一道題：對于企業(yè)來說，世界上最難的是——
A.管理
B.革自己的命
C.改變?nèi)说乃枷?/span>
D.人人成為創(chuàng)業(yè)者
很多人會將此當(dāng)成多選題。如果非要選擇一個，那么我選A。
因為管理沒有永恒的答案。它有開始，卻沒有結(jié)束。它有結(jié)果，卻沒有終結(jié)。它隨著時代發(fā)展而不斷被賦予新的要求和含義，也隨著時代發(fā)展不斷經(jīng)歷從領(lǐng)先到落伍的淘汰。管理模式直接影響著商業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展水平，所以從古至今，從中到西，管理都是一切企業(yè)和商業(yè)研究機構(gòu)苦苦追尋和研究的焦點。
海爾、哈佛、零距離
整個20世紀(jì)，中國企業(yè)對西方管理模式頂禮膜拜，亦步亦趨，這種現(xiàn)象隨著1998年“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛案例庫而終結(jié)。這是中國企業(yè)發(fā)展案例第一次進入國際頂級商學(xué)院的案例庫。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，成為第一個登上哈佛講堂的中國企業(yè)家。當(dāng)他在哈佛課堂上面對全球精英，自信地闡述海爾獨辟蹊徑的商業(yè)探索，其意義已經(jīng)超越事件本身，而成為一種標(biāo)志，代表中國企業(yè)探索成果在全世界獲得認(rèn)可，開啟了一個新階段。
探索從未止步，哈佛商學(xué)院對海爾案例的研究也一直在進行。從現(xiàn)在已成為哈佛商學(xué)院常務(wù)副院長的林·佩恩（潘夏琳）教授，到平衡計分卡之父羅伯特·卡普蘭和丹尼斯·坎貝爾教授，都一直將海爾的探索作為長期關(guān)注課題之一。后者二人于2015年完成《海爾：與用戶零距離》調(diào)研，并于當(dāng)年5月13日在哈佛課堂上開講，海爾再次成為全球?qū)W者、管理者關(guān)注的焦點。
時光周而復(fù)始，從未停歇，海爾也在這種歷史洪潮中以探索者的姿態(tài)一路向前。美國波士頓時間2018年3月7日，哈佛大學(xué)首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在哈佛商學(xué)院課堂揭開第三個海爾案例的面紗，講述海爾作為一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)的最新探索成果。同時，張首席也受哈佛大學(xué)盛邀，到哈佛商學(xué)院課堂與學(xué)員就坎特教授的案例一起互動，并在當(dāng)天給MBA學(xué)員進行公開演講。
二十年里案例三入哈佛商學(xué)院課堂，掌門人兩次受邀至哈佛商學(xué)院公開課演講，為什么哈佛選擇的是海爾？
撰寫“激活休克魚”的林·佩恩教授說：“我們要研究那些成功的企業(yè)，我們要知道是哪些好的企業(yè)文化影響了公司，這對企業(yè)發(fā)展非常有意義?！痹谀莻€從計劃經(jīng)濟掙脫出來不久的時代，海爾以公司文化驅(qū)動的管理創(chuàng)新，以一種劃時代的意義躋身哈佛案例庫。
而撰寫“與用戶零距離”案例的坎貝爾則稱：“這個案例或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學(xué)生對案例的評價非常高，案例讓學(xué)生很好地了解了海爾管理體系創(chuàng)新的卓越歷程?！弊プr代脈搏的海爾，彼時已經(jīng)開始用互聯(lián)網(wǎng)思維，用人單合一模式將一個巨型跨國企業(yè)分解為一個個小微，并具備了全球商業(yè)領(lǐng)袖的特征———全球白電霸主地位，以及商業(yè)模式探索先行者。
被世界管理大師德魯克評價為“既看到樹木，又看到森林，在管理學(xué)者中是唯一” 的坎特教授，在2016年調(diào)研海爾中就感慨道，非常佩服海爾在做的變革，把中間管理層一層層去掉，也把邊界打破，“這些想法在今天恰逢其時”。
海爾案例所在的課程項目是MBA必修課程，而研究海爾的管理模式與探索，已然成為哈佛商學(xué)院許多頂級教授的必修課。
創(chuàng)客、雞蛋、休克魚
1636年立校的哈佛，比美國建國還早百余年。哈佛校門上銘刻著的校訓(xùn)“真理”（拉丁文：Veritas），鼓勵著一代代學(xué)子為追求終極目標(biāo)和信仰不斷求索，幾百年來，初衷未改。哈佛商學(xué)院以案例教學(xué)法聞名，全球頂級商學(xué)院的教學(xué)案例中至少有80%來自于它。學(xué)院教授的9000余個案例全部經(jīng)過全球范圍內(nèi)的精挑細選，在嚴(yán)苛門檻下，入選的中國企業(yè)案例不足80個，海爾為何能三入哈佛課堂？有業(yè)內(nèi)研究者將入選哈佛的中國案例總結(jié)為四大領(lǐng)域，首當(dāng)其中就是海爾的管理思想。那么，這個頂級學(xué)府究竟在學(xué)習(xí)中國企業(yè)，或者說學(xué)習(xí)海爾的什么管理智慧？
美國波士頓當(dāng)?shù)貢r間3月7日晚7點，風(fēng)雪交加。當(dāng)張瑞敏的身影出現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的一間階梯教室，很多從哈佛各個學(xué)院，甚至是從麻省理工、塔夫茨大學(xué)、波士頓大學(xué)等冒著風(fēng)雪聞訊而來的學(xué)生下意識坐正身姿，打開電腦或筆記本，準(zhǔn)備好接受一場關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的洗禮。
在這場備受矚目的公開課之前，張瑞敏剛從坎特教授的MBA課堂上，就哈佛商學(xué)院最新教學(xué)案例《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)》與學(xué)生進行互動。
“雞蛋從外部打破會成為人們的食物，但如果從內(nèi)部打破，便會見證新生命的誕生。我們的任務(wù)是幫助每位員工孵化，并在某一天蛻去他們的外殼?！?/span>坎特的課程從張瑞敏的一句名言開始，重點介紹了海爾將一個全球企業(yè)變成孵化平臺的模式變革。從著名的砸冰箱樹立質(zhì)量意識、責(zé)任意識；到2000年之后，去科層制跟用戶實現(xiàn)零距離；再到人單合一模式下的平臺化變革，海爾隨著時代的發(fā)展不斷進行自我革新和探索。
最近的一次變革始自2012年。這是一場把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺的實驗。無論是否是海爾的員工，都可以在海爾的平臺上建立小微。2013年6月，三個年輕小伙子圍繞游戲電腦市場的用戶痛點，自組織成立一個小微公司“雷神科技”。小微利用海爾平臺在供應(yīng)鏈、物流、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面提供的支持，圍繞用戶需求迅速搶占硬件市場國內(nèi)第一，又開辟第二曲線，在硬件之外發(fā)展游戲生態(tài)圈。小微先后經(jīng)歷三輪融資，并在2017年9月掛牌新三板。
在國外，人單合一的復(fù)制同樣伴隨著傳奇。在全世界大的國際化并購失敗率80%以上的前提下，海爾并購日本三洋，讓它從之前的虧損八年實現(xiàn)八個月止虧；并購斐雪派克，將其在技術(shù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和用戶需求結(jié)合起來，實現(xiàn)了2017年利潤翻番；并購GEA，仍沒有向美國派駐任何高管，但GEA在2017年的表現(xiàn)為過去十年中最佳，收入增幅遠高于行業(yè)增長率，利潤增長率達到了兩位數(shù)。
在此之前，全世界從未有一家企業(yè)有這樣的勇氣去嘗試這樣巨大的轉(zhuǎn)型。海爾的探索伴隨著質(zhì)疑一路同行，從違背科斯定律，到去掉中間層，再到拿探索過程中的數(shù)字說話，從不缺抱著“看笑話”心態(tài)的對手或看客。但遠在萬里之遙的哈佛商學(xué)院通過數(shù)年調(diào)研，用其專業(yè)權(quán)威性，將海爾的模式打上創(chuàng)新、物聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)簽。
講臺上的坎特教授因海爾的探索而激動萬分，講臺下的學(xué)生因海爾的啟發(fā)躍躍欲試。
學(xué)生JULIE說：去科層制，從固定薪酬到用戶付薪，海爾的變化太多太快了！
學(xué)生DINA說：印象最深刻的是海爾的平臺是開放給全社會的，而不僅僅是內(nèi)部員工，這體現(xiàn)了海爾是沒有邊界的。
中國、西方、全世界
海爾本身的發(fā)展就是一部探索史和創(chuàng)新史，任何靜態(tài)化的片段，都不足以概括其發(fā)展的真諦，海爾第三次成為哈佛案例，只是這個創(chuàng)新體系的又一個新坐標(biāo)。
三個案例本身無高下之分，中間卻隨著海爾的跟隨時代發(fā)展的探索環(huán)環(huán)相扣，又因時代發(fā)展被區(qū)分成明顯的時代意義。二十年前，海爾用文化重組企業(yè)和發(fā)揮人的創(chuàng)造力，成為文化引領(lǐng)企業(yè)的典范；中間，海爾打破組織管控發(fā)展小微組織，實現(xiàn)個人價值最大化；而今，海爾在創(chuàng)建符合物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的生態(tài)圈，以求企業(yè)、資源方、用戶共創(chuàng)共贏共享。
所以，當(dāng)更多企業(yè)還在努力探索成為行業(yè)領(lǐng)軍者，探索行業(yè)市場新機會，探索成為全球化企業(yè)，或者將目標(biāo)聚焦于內(nèi)部體制構(gòu)建和規(guī)范時，海爾早已經(jīng)走過了這些階段，打破企業(yè)邊界，為全球各行各業(yè)的創(chuàng)客、資源搭建起共享平臺。
同時，更多企業(yè)提供的案例還是限于所在行業(yè)的探索成果，而海爾貢獻的則是有時代性、普適性、社會性的商業(yè)模式，不但適用于家電業(yè)，在醫(yī)療行業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融、傳媒、服務(wù)業(yè)等都有成功復(fù)制；不但適用于東方，在西方，它通過斐雪派克和GEA改革實踐也證實了自己的適用性。它為哈佛，為世界廣大管理者提供的不僅僅是借鑒報告，更是一個從中國走向世界舞臺的解決方案。
波士頓時間3月8日下午兩點，哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系二樓。張瑞敏與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、不完全契約理論提出者之一奧利弗·哈特教授相談甚歡。哈特表示，海爾在做的正是他一直以來思考的問題。讓員工有自主權(quán)，一方面可以提高創(chuàng)造力生產(chǎn)力從而員工能賺更多錢，另一方面員工對自己的生活有更多控制權(quán)，這也讓他們充滿動力。張瑞敏指出，人單合一正是遵循人的價值第一，釋放人性，從而讓其發(fā)揮自我價值。
同一天下午四點鐘，在哈佛商學(xué)院Greenhill會議廳，張瑞敏與哈佛商學(xué)院高級副院長潘夏琳教授也進行了深入交流。兩個相識二十年的老朋友，回想1998年第一次在哈佛商學(xué)院講課以及潘夏琳到海爾調(diào)研的場景，仍記憶猶新。這二十年間，海爾又取得了令全球企業(yè)和管理學(xué)屆矚目的新成績，潘夏琳滿懷感慨地說，這得益于海爾的理念和模式的創(chuàng)新與超前性，希望張瑞敏給全球CEO提出一些建議，并伴隨著海爾案例在哈佛商學(xué)院的傳播，讓更多CEO真正做到跟海爾有相同的發(fā)展理念。張瑞敏回答說：“我的座右銘是認(rèn)識自己，就是每天從零開始，自以為非?！?/span>
最后，讓我們回到最初的問題上：
對于企業(yè)來說，世界上最難的是——
E.管理
F.革自己的命
G.改變?nèi)说乃枷?/span>
H.人人成為創(chuàng)業(yè)者
現(xiàn)在的答案是，海爾人單合一模式在現(xiàn)階段以及將來很長一段時間，解決了以上所有難題。
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