前言
1、目的和意義：
無(wú)論是對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)外企業(yè)，還是對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，薪酬問(wèn)題無(wú)疑都是最敏感的問(wèn)題之一。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的組成部分，而我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)卻一直將薪酬管理或者說(shuō)企業(yè)內(nèi)部收入分配問(wèn)題當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)對(duì)待。這種根本的差異，再加上我國(guó)市場(chǎng)化深度不夠，尤其是勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育的不完善，以及企業(yè)人力資源系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國(guó)企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問(wèn)題，卻又在不知不覺(jué)中落入另外一個(gè)薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設(shè)計(jì)以及薪酬管理過(guò)程中，由于基本理念的錯(cuò)誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現(xiàn)了各種偏差。
我國(guó)的傳統(tǒng)薪酬體系，即人們所熟悉的垂直分布薪酬等級(jí)階梯。事實(shí)上，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。這種官僚化的薪酬體系與官僚式的行政管理體系一脈相承，是與人在組織中的行政職位等級(jí)相匹配的，即職位越高則所獲得的工資、福利以及獎(jiǎng)金就越多。如果一個(gè)人不幸一直處于一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他干得多么的出色。在我國(guó)一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”制，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上存在的實(shí)際績(jī)效差異。在這種薪酬體系下，員工所得到的激勵(lì)就是不遺余力的“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色。于是，晉升成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。這就是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在的薪酬管理方式。事實(shí)上，它已嚴(yán)重阻礙了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐。
2、選題在國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀：
20世紀(jì)90年代以后，在國(guó)際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來(lái)數(shù)十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每個(gè)級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍擴(kuò)大，成而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如：IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來(lái)合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬級(jí)別的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)率則可能達(dá)到200%至300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動(dòng)范圍通常只有40%至50%。
寬帶薪酬是一種真正鼓勵(lì)員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動(dòng)員工好高騖遠(yuǎn)拼命的擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時(shí)讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重視技能的增長(zhǎng)和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人能力的提升和對(duì)企業(yè)有價(jià)值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場(chǎng)供求變化，有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。尤為重要的是，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)和過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞個(gè)人績(jī)效化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多的強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。
20世紀(jì)80年代開(kāi)始風(fēng)靡西方國(guó)家的人本管理，是以人為中心的管理，至今仍是一種方興未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以機(jī)器為本、以技術(shù)為本、以資本為本的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。它把人作為管理中的決定因素，以人為本建立管理制度，與寬帶薪酬一樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”發(fā)展。人本管理理論要求以人為中心，既要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)、協(xié)調(diào)、督查和控制，又要設(shè)法對(duì)員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，加速員工個(gè)性的發(fā)展和完善。與之相對(duì)應(yīng)的以人為本的薪酬管理就是在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)設(shè)法滿足員工最迫切的需求，就是滿足員工的內(nèi)在需求，積極主動(dòng)的提高和改善員工利益，充分意識(shí)到企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系，沒(méi)有員工的積極配合，再好的企業(yè)也很難生存發(fā)展下去。事實(shí)上，許多企業(yè)面臨減員增效的壓力，很少設(shè)身處地為員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)，尤其在一些私營(yíng)企業(yè)，員工的基本權(quán)益得不到保障。在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求，企業(yè)在人才的挖掘上，必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需要，留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。以人為本的薪酬管理體系在當(dāng)今企業(yè)的薪酬管理中占據(jù)著很重要的位置。
全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個(gè)領(lǐng)域，世界經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)有了更大的發(fā)展舞臺(tái)。如何在全球范圍內(nèi)吸引到高質(zhì)量的適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，使個(gè)體的潛力得到發(fā)揮，一個(gè)涉及全球的國(guó)際薪酬體系的激勵(lì)計(jì)劃，成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)下的人力資源管理的必要手段。跨國(guó)公司的薪酬管理體系涉及到許多具體的原因。由于組織的全球化經(jīng)營(yíng)，影響薪酬管理體系的因素不再局限于本國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況以及組織內(nèi)部的現(xiàn)狀，而是擴(kuò)大到全球。世界各國(guó)的文化差異、購(gòu)買力、全球性的勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況等，在跨國(guó)公司中，不同員工的薪酬水平定位是不一樣的，母國(guó)公司里的外籍員工、移民工人、技術(shù)移民、海外派員、母國(guó)在東道國(guó)的公司里的東道國(guó)國(guó)籍的雇員、母國(guó)在東道國(guó)的公司里的第三國(guó)籍的雇員，他們的薪酬水平根據(jù)各自的特點(diǎn)和東道國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同而存在很大差異。根據(jù)貿(mào)易理論預(yù)言，不同國(guó)家的工資水平通過(guò)貿(mào)易將趨于一致，在勞動(dòng)力密集的國(guó)家，工資起初很低，但隨后會(huì)上升；在勞動(dòng)力缺乏的國(guó)家，工資起初很高，但隨后會(huì)下降。
我國(guó)雖然從整體上來(lái)看薪酬管理還存在許多問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，但是也有一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)通過(guò)對(duì)市場(chǎng)特別是人力資源市場(chǎng)的分析，借鑒國(guó)外的一些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，把薪酬管理同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化聯(lián)系起來(lái)，取得了很好的效果。
深圳航空公司薪酬管理的核心就是高薪。他們的策略就是給最好的人以最好的身價(jià)，深航的薪水在整個(gè)民航系統(tǒng)里是最高的。拿高薪的全是與飛行安全和創(chuàng)造效益直接掛鉤的員工。運(yùn)用高薪，同時(shí)輔以其他的激勵(lì)措施，深航在薪酬管理方面為我國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)參考。
中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授指出，薪酬設(shè)計(jì)要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。要考慮內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)力?？紤]內(nèi)部一致性的流程為：進(jìn)行工作分析和評(píng)價(jià)→職位說(shuō)明書→職位評(píng)價(jià)→職位相對(duì)價(jià)值排序?？紤]外部競(jìng)爭(zhēng)力的流程為：選擇標(biāo)桿職位→搜集、分析信息→市場(chǎng)薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點(diǎn)。
3、研究?jī)?nèi)容與提綱：
本文先對(duì)企業(yè)薪酬的概念進(jìn)行界定，然后對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出其中存在的諸多問(wèn)題已嚴(yán)重阻礙了我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程。面對(duì)日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)只有改變傳統(tǒng)的薪酬管理體制，才能留住人才，特別是在我國(guó)加入WTO以后。文章的第三部分闡述薪酬管理新模式是新形勢(shì)的要求，同時(shí)指出了它的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”。同時(shí)具體說(shuō)明了這種薪酬管理新模式——崗位激勵(lì)模式，就是對(duì)企業(yè)不同崗位的員工實(shí)施不同的有差異的薪酬管理方法，使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大。文章的第四部分指出我國(guó)企業(yè)實(shí)施薪酬管理新模式時(shí)必須注意的兩個(gè)重要問(wèn)題：避免步入“唯薪酬論”和“薪酬無(wú)用論”的誤區(qū)，同時(shí)注意到企業(yè)的薪酬管理不是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，它要與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化及人力資源管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。
薪酬管理新模式對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)真正了解他們需要什么，從而盡量的給予什么，使他們深深的感受到自己是被需要的，自己的能力得到了發(fā)揮，所以他們得到了滿足，不論是物質(zhì)上的滿足還是心理上的滿足；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工得到滿足，從而他們的工作熱情提高，工作效率也隨之提高，于是對(duì)企業(yè)對(duì)員工都往好的方向發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
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【摘 要】
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，薪酬問(wèn)題變得越來(lái)越敏感而又難以管理。我國(guó)企業(yè)在薪酬管理方面還存在很多的問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。本文所提出的這種新的薪酬管理模式是針對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行激勵(lì)，是根據(jù)員工在公司里崗位的不同采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個(gè)員工最迫切的需求，提高他們工作的熱情。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè) 薪酬管理 崗位激勵(lì)模式
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)也帶動(dòng)了企業(yè)薪酬管理體制的完善。二十世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)大的世紀(jì)，它的重要性不言而喻，各國(guó)都在盡自己的最大可能，發(fā)展強(qiáng)大自己的經(jīng)濟(jì)根基，我國(guó)企業(yè)也不可避免地進(jìn)入世紀(jì)的洪流中。以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)雖然已經(jīng)解體，但它的后遺癥還是牽制了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)已是迫在眉睫。
一、企業(yè)薪酬
（一）薪酬的含義
薪酬的本意是補(bǔ)償、平衡的意思，在這里反映了組織對(duì)員工所付出的勞動(dòng)、努力和時(shí)間的補(bǔ)償，美國(guó)薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業(yè)所得到金錢和各種形式服務(wù)和福利，它是給員工的勞動(dòng)回報(bào)的一部分，是勞動(dòng)者應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬。
薪酬從企業(yè)的角度來(lái)看，它不僅僅是作為企業(yè)財(cái)務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會(huì)被吸引到企業(yè)中來(lái)并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而對(duì)員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而從員工的角度來(lái)看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個(gè)人經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個(gè)人的才能、積極性和貢獻(xiàn)大小的標(biāo)志，是企業(yè)對(duì)自己工作或貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。
（二）企業(yè)薪酬管理原理
薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一系列的管理活動(dòng)。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法與手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個(gè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與職工的切身利益密切相關(guān)；薪酬管理同時(shí)又是企業(yè)與社會(huì)聯(lián)系紐帶的表現(xiàn)，涉及社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的多方面敏感問(wèn)題，是企業(yè)走向市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)之一。薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開(kāi)的薪酬制度。
邁克爾·比爾等哈佛學(xué)者將人力資源管理分解為四個(gè)方面：雇員影響、人力資源流動(dòng)、薪酬體系、工作體系。他們坦承在這四個(gè)領(lǐng)域里，薪酬這一領(lǐng)域的理論與實(shí)踐的矛盾是最顯著的。也正是因?yàn)槌闪嗣苤械臒狳c(diǎn)地帶，薪酬制度的重要性才更凸現(xiàn)出來(lái)。如果建立了良好的薪酬制度，組織就會(huì)進(jìn)入期望——?jiǎng)?chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么就會(huì)導(dǎo)致員工士氣和效率下降、內(nèi)部矛盾激化、流失率上升等嚴(yán)重后果。故有些學(xué)者認(rèn)為薪酬制度的設(shè)計(jì)是非常困難的事情。
薪酬管理的主要形式：
（1）貨幣形式。
工資是員工得到的基本的貨幣收入，也是相對(duì)固定的收入。工資與崗位關(guān)系密切，也與個(gè)人的技能、經(jīng)驗(yàn)和貢獻(xiàn)有關(guān)，工資水平的高低與企業(yè)吸引力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)平均價(jià)位等有關(guān)。在我國(guó)的工資制中，基本工資往往較低而平均，以保障任何員工能維持最低生活水準(zhǔn)。而現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人員的一個(gè)有力措施。貨幣形式的薪酬主要有兩種：
一種是績(jī)效工資。 根據(jù)員工的績(jī)效情況，如其行為表現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成情況而給予員工的報(bào)酬?？?jī)效工資有時(shí)也被稱為浮動(dòng)工資，其數(shù)額高低視員工的績(jī)效表現(xiàn)而定，但一旦加入到員工的基本工資中，它將成為基本工資的一部分，所以績(jī)效工資事實(shí)上也是一種加薪手段。
另一種是獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金主要是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的優(yōu)秀績(jī)效，起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，從而使他們保持或進(jìn)一步提高績(jī)效水平。短期的獎(jiǎng)勵(lì)，如月獎(jiǎng)、季獎(jiǎng)和年獎(jiǎng)，往往和員工個(gè)人、部門甚至組織在某一較短時(shí)間內(nèi)的明確的績(jī)效目標(biāo)掛鉤；而長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)更關(guān)注于較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效水平，如現(xiàn)在很多公司有針對(duì)其經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)人員的基于組織投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，通過(guò)這種方式來(lái)保留和激勵(lì)公司的優(yōu)秀人員。 獎(jiǎng)金和績(jī)效工資雖然都是對(duì)員工績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，但它們有一定的區(qū)別。獎(jiǎng)金往往是事先約定目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)程度，然后視目標(biāo)完成情況給予獎(jiǎng)金，而且由于每年的績(jī)效情況不同，獎(jiǎng)金的變化程度較大；而績(jī)效工資往往是在績(jī)效考核以后，根據(jù)企業(yè)、部門、個(gè)人的情況，決定績(jī)效工資的幅度；另外，績(jī)效工資每過(guò)一兩年或多或少總會(huì)加一點(diǎn)，且一旦加上，就成為工資的一部分，而獎(jiǎng)金則完全是可變的。
（2）非貨幣形式
不直接支付給勞動(dòng)者本人且有一定公益性的報(bào)酬。包含了服務(wù)和福利等很多內(nèi)容，一般指企業(yè)為員工提供的職工福利，而不是社會(huì)公共福利（文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂(lè)、環(huán)境保護(hù)等），也不是指專門性社會(huì)保障福利（養(yǎng)老院、慈善機(jī)關(guān)、孤兒院等）。企業(yè)中的服務(wù)和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障（社會(huì)保險(xiǎn)與住房公積金等）和各種服務(wù)。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中，過(guò)去每個(gè)企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開(kāi)始出現(xiàn)分化，同時(shí)由于外資企業(yè)的進(jìn)入，使得人才競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開(kāi)始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。在華外資企業(yè)中的大部分都已意識(shí)到住房、交通等對(duì)吸引和保留人員很重要，普遍認(rèn)為福利是吸引人才的一個(gè)手段。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個(gè)人貢獻(xiàn)、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動(dòng)的回報(bào)。
二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
受以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問(wèn)題。
（一）政企不分，政府干預(yù)過(guò)多
以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)，政府都要予以干預(yù)，這就不可避免地產(chǎn)生效率低下，造成許多的浪費(fèi)，無(wú)論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個(gè)看上去可以用一個(gè)統(tǒng)一的貨幣標(biāo)準(zhǔn)定下來(lái)的因素，職工的工資水平以前一直有一個(gè)固定的模式，通過(guò)這么多年的改革開(kāi)放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動(dòng)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的后遺癥還未完全治愈。
（二）官本位，工資與職位高低掛鉤
提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級(jí)階梯。事實(shí)上，無(wú)論是在國(guó)外還是國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。如果一個(gè)人不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他干得多么出色。在我國(guó)一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異。
傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵(lì)就是不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。
然而可悲的是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升，但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。管理學(xué)家勞倫斯?彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位的總體傾向。即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上。結(jié)果，本來(lái)一個(gè)非常優(yōu)秀的低級(jí)別員工，卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的，但是級(jí)別較高的職位上忍受煎熬，一直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在較低績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他所不能勝任的職位上，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面多了一個(gè)蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個(gè)人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見(jiàn)不鮮。
（三）水平偏低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
我國(guó)的改革開(kāi)放，引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，國(guó)外的資金，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問(wèn)題，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就是一個(gè)十分重要的方面。外企從國(guó)企高薪挖人已不是新聞，這必然對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，尤其是中國(guó)加入ＷＴＯ以后。中國(guó)本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)搶奪人才已是一個(gè)急待解決的問(wèn)題。
（四）結(jié)構(gòu)零散，管理混亂
一般來(lái)講，只要企業(yè)支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了，完全沒(méi)有必要單獨(dú)設(shè)立一個(gè)最低工資。在很多企業(yè),薪酬水平本來(lái)就不高，由于拉出這樣一個(gè)平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面（比如崗位或技能）的差異,在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。
事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热粏为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過(guò)多還會(huì)造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。
（五）考核不科學(xué)，激勵(lì)作用發(fā)揮不大
所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)懲形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。通過(guò)不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過(guò)晉級(jí)滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。
在我國(guó)企業(yè)中，存在一些問(wèn)題,使薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不大。
（1）主管方面的主觀意見(jiàn)。
績(jī)效的考核不可避免地會(huì)有一些主管的主觀意見(jiàn)在里面，這就對(duì)員工績(jī)效考核的科學(xué)性大打折扣。心胸狹小的主管會(huì)因一己之意見(jiàn)偏離客觀的標(biāo)準(zhǔn)，造成績(jī)效考核的不公；公私分明的主管也會(huì)因?yàn)槠渌脑蚧蚨嗷蛏俚赜绊懣?jī)效考核。
（2）員工方面的原因。
企業(yè)員工也較易因主管方面的主觀意見(jiàn)而引發(fā)情緒，進(jìn)而影響對(duì)工作的熱情，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
以上的種種原因都表明，傳統(tǒng)的薪酬管理體制，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。赫茨伯格在“雙因素理論”中提出工資是保健因素，只能使人產(chǎn)生不滿，而不能起到激勵(lì)作用，而在現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬設(shè)計(jì)一方面注意其保健作用，另一方面更強(qiáng)調(diào)其激勵(lì)性。
三、薪酬管理新模式
（一）新形勢(shì)的要求
我國(guó)的改革開(kāi)放已經(jīng)走過(guò)了２０多年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進(jìn)展。實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)標(biāo)志之一就是實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變.
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是按照競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中就能夠獲勝。伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，全國(guó)各地資本登上歷史舞臺(tái)，人力資本作為一種資本參與分配，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，能否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并且付諸行動(dòng)，是非常重要的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資本水平高的人，是指損失不起的人才，人才重置成本越來(lái)越高。然而，另一方面由于信息的傳播速度越來(lái)越快，信息的透明度越來(lái)越高，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，人才流動(dòng)的成本越來(lái)越低。所以企業(yè)人力資本管理的難度加大，企業(yè)能否留住人才則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提。
經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界的潮流，是歷史發(fā)展的大趨勢(shì)，中國(guó)參與經(jīng)濟(jì)全球化是理性的選擇，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期探索，經(jīng)過(guò)種種挫折而做出的戰(zhàn)略決策.人力資源問(wèn)題是影響公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心之一。增加和重新訓(xùn)練關(guān)鍵雇員是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的決定性因素。因此，如何吸引與保持足夠的員工數(shù)量，特別是那些在技術(shù)和能力上符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求的雇員是公司首先要考慮的問(wèn)題。
企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須要為員工提供合理的薪酬，因?yàn)槟芊裰贫ǔ鼍哂形Φ男匠曛贫龋瑢?duì)于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對(duì)組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標(biāo)都是至關(guān)重要的。因此，支付多少薪酬，怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標(biāo)。而我國(guó)舊的薪酬管理體制已不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵(lì)性已在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下大打折扣。
在1999年《經(jīng)理人》雜志社委托深圳蘭邦市場(chǎng)調(diào)查有限公司進(jìn)行了一系列調(diào)查，最終提出了一份調(diào)查報(bào)告。這次調(diào)查以問(wèn)卷形式，在北京、上海、深圳三地同時(shí)進(jìn)行。受訪者達(dá)604人，北京較多，占73.2%；碩士和博士學(xué)歷（含博士后）占12.9%；高中（含中專、技校）或初中學(xué)歷的占7.9%。調(diào)查顯示，北京經(jīng)理人中，有13.1%的人表示對(duì)待遇滿意，27.1%的人表示不滿意；而上海分別是46.4%、19.3%；深圳分別為47.3%、27.4%。
當(dāng)問(wèn)到“若明年收入變化不大，您會(huì)繼續(xù)做嗎？”時(shí)，北京經(jīng)理人只人21.2%表示會(huì)做下去，而高達(dá)78.2%的人表示有可能跳槽；上海的數(shù)字是25.4%、74.5%；深圳則為20.1%、79.1%。綜合以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，只有35.3%的人對(duì)待遇滿意，24.5%的人不滿意；77.2%的經(jīng)理人在“明年收入變化不大”時(shí)會(huì)考慮跳槽，只有22.3%的人會(huì)留下來(lái)。而結(jié)合兩組數(shù)據(jù)分析，可以看出在滬、深兩地表示對(duì)待遇滿意的人中有許多處在滿意的邊緣，否則不會(huì)有那么多人表示若第二年收入變化不大就會(huì)跳槽。這意味著當(dāng)前的收入并不真的令那46.4%（滬）、47.3%（深）的經(jīng)理人滿意。
我國(guó)企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下發(fā)展壯大，就必須有一個(gè)合理科學(xué)的薪酬管理的新模式。
（二）理論基礎(chǔ)
有關(guān)人的需要方面的理論很多，有人將需要分為存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要；還有的人按需要的起源把它分為自然需要和文化需要；按對(duì)象把它分為物質(zhì)需要和精神需要等。但是馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”，對(duì)人的需要方面的研究影響最大，成為內(nèi)容型激勵(lì)理論的兩個(gè)主要代表理論。
（1）馬斯洛的“需要層次理論”。
著名的美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出，人都是有需要的，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。然而這些需要又是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)到高級(jí)分為五個(gè)層次。
第一層需要為生理需要，包括人類維持基本生存所需的各種物質(zhì)上的需要，一旦不能滿足，人的生存就成了問(wèn)題，也就根本談不上別的需要了。所以馬斯洛認(rèn)為一般的經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的社會(huì)，必須首先研究并滿足這方面的需要。
第二層的需要為安全的需要，即指人類免除危險(xiǎn)和威脅的需要。這不僅要考慮到眼前，而且也要考慮到今后。例如要求擺脫失業(yè)的威脅，要求在生病和年老時(shí)生活有所保障，要求工作安全，希望免除不公正的待遇。
第三層需要為社交的需要，也稱感情和歸屬方面的需要。這種需要包括與同事們保持良好的關(guān)系，希望得到別人的友愛(ài)，以使自己在感情上有所寄托。這些需要多半是在一定的組織中，特別是在非正式的組織中得到滿足。這種需要比前兩種需要更細(xì)致，需要的程度因每個(gè)人的性格、經(jīng)歷、受教育程度不同而異。
第四層需要為尊重的需要，即希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評(píng)價(jià)，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽(yù)，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力；尊重的需要還包括自尊，自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的強(qiáng)大推動(dòng)力。
第五層需要也即最高層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，實(shí)現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。自我實(shí)現(xiàn)的需要通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面：勝任感和成就感。勝任感是指希望自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髋c自己的知識(shí)能力相適應(yīng)，工作帶有挑戰(zhàn)性，負(fù)有更多的責(zé)任；成就感表現(xiàn)為進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)并取得成功。具有這種特點(diǎn)的人一般會(huì)給自己設(shè)立有一定難度但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并將目標(biāo)的達(dá)到當(dāng)作是最大的滿足。馬斯洛認(rèn)為，人的這五種需要是由低到高依次排列的，只有排在較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，因此，只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)的作用。
（2）赫茨伯格的“雙因素理論”。
“雙因素理論”是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出的。赫茨伯格認(rèn)為，與傳統(tǒng)觀念不同的是，滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒(méi)有滿意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒(méi)有不滿意。按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，改善保健因素只能起到安撫職工的作用，帶來(lái)的是“沒(méi)有不滿意”而不一定能起到激勵(lì)作用。因此，要想真正激勵(lì)職工努力工作，就必須要去改善那些激勵(lì)因素，這樣才能增加職工的工作滿意感。
事實(shí)上，通過(guò)仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，赫茨伯格的“雙因素理論”和馬斯洛的“需要層次理論”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于其高層次的需要，只是馬斯洛是針對(duì)需要本身而言，而赫茨伯格則是針對(duì)這些需要的目標(biāo)和誘因而言。從一定角度上說(shuō)，赫茨伯格的“雙因素理論”在一定程度上驗(yàn)證了馬斯洛的“需要層次理論”，是在對(duì)個(gè)人所做的一些基本假設(shè)基礎(chǔ)之上的，對(duì)于人力資源管理者來(lái)講，也是如此。
（三）薪酬的新含義
好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，很少談到員工個(gè)人的意愿。在薪酬待遇上，偏重精神激勵(lì)而弱化了物質(zhì)激勵(lì)，挫傷了員工積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一切都想用物質(zhì)金錢解決問(wèn)題，偏重物質(zhì)激勵(lì)而很少考慮員工在物質(zhì)需求得到一定滿足后的精神需求，同樣也挫傷了員工的積極性。所以，要建立科學(xué)合理的薪酬制度，必須牢牢把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并注意做到以下兩點(diǎn)：
（1）以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)。
薪酬體系中的物質(zhì)激勵(lì)主要是指為員工提供可量化的貨幣性價(jià)值，如：基薪、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，盡管因年齡、經(jīng)歷背景的不同，員工的需求側(cè)重點(diǎn)有所不同，但最基本的物質(zhì)需求是相同的，因此，物質(zhì)激勵(lì)是薪酬體系中最基礎(chǔ)的部分。
（2）以精神激勵(lì)為核心。
精神激勵(lì)主要是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵(lì)措施，具體給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位，吸引人的企業(yè)文化、彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢，但往往收到意想不到的效果。目前，精神激勵(lì)已成為許多西方發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬體系的重要組成部分，而與之相比，我國(guó)的精神激勵(lì)卻變了樣，存在著“輪流坐莊”的平均主義傾向，嚴(yán)重削弱了精神激勵(lì)的作用。根據(jù)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，應(yīng)突出三個(gè)方面的精神激勵(lì)：一是暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵(lì)人，二是發(fā)展培訓(xùn)機(jī)會(huì)激勵(lì)人，三是挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)人。另外，企業(yè)還可以評(píng)先創(chuàng)優(yōu)、企業(yè)文化建設(shè)等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。
薪酬是激勵(lì)員工的重要手段。正如美國(guó)通用儀器公司總裁弗良克斯所說(shuō)的那樣，“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，可以雇用一個(gè)人到指定的崗位，可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心地投入，而你不得不去努力爭(zhēng)取這些?！?
（四）薪酬管理新模式
本文所提出的薪酬管理新模式——崗位激勵(lì)模式，其核心就是根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，運(yùn)用不同的激勵(lì)方式，從而充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，而不單單是貨幣形式工資，它實(shí)現(xiàn)的是薪酬在對(duì)員工激勵(lì)性方面發(fā)揮的巨大作用。激勵(lì)性的工資計(jì)劃與員工績(jī)效的提升和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間存在著直接相關(guān)的關(guān)系。恰當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃，通過(guò)將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供了激勵(lì)。激勵(lì)的過(guò)程，就是領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是極其復(fù)雜的，涉及到許多因素。關(guān)鍵要素有三個(gè)：需求、動(dòng)機(jī)和行為。
需求是人們的一種主觀體驗(yàn)，是人體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，是某種客觀性和必然性的反映。動(dòng)機(jī)是在需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人的某種需求沒(méi)有滿足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生滿足這種需求的行為動(dòng)機(jī)。需求和動(dòng)機(jī)從某種意義上說(shuō)，并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。前者著重于體現(xiàn)主觀感受，而后者則強(qiáng)調(diào)為滿足某種需求而支配行為的心理活動(dòng)；當(dāng)某種需求沒(méi)有滿足，激發(fā)了要滿足這種需求的動(dòng)機(jī)后，接著就會(huì)付諸于行動(dòng)，產(chǎn)生相關(guān)的行為，行為是內(nèi)在需求與動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)。需求、動(dòng)機(jī)與行為之間存在著直接的、因果式的關(guān)系。需求是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，動(dòng)機(jī)是行為的驅(qū)動(dòng)力。動(dòng)機(jī)的目標(biāo)又是為了滿足需要。
激勵(lì)過(guò)程看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但現(xiàn)實(shí)生活卻要復(fù)雜得多。首先，動(dòng)機(jī)是假設(shè)的，它看不見(jiàn)，只是一種推測(cè)；第二，激勵(lì)是能動(dòng)的，無(wú)論何時(shí)，一個(gè)人的需求、愿望和期望都是多種多樣的，它們不僅會(huì)發(fā)生變化，而且還可能相互沖突；第三，人們?cè)谌∩釀?dòng)機(jī)的方式以及追求這些動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)力方面存在很大差異，激勵(lì)人們工作的因素也因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵(lì)方法。本文所提出的崗位激勵(lì)模式就是在此基礎(chǔ)上，以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎(chǔ)而提出來(lái)的。主要內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達(dá)到最大的激勵(lì)效用。具體來(lái)說(shuō)就是按崗位性質(zhì)的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進(jìn)行不同的薪酬管理方法。
（1）對(duì)一般崗位員工的薪酬管理。
一般員工，主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的理論來(lái)看，他們最主要的需求是生理的需要和安全的需要，即第一層次的需要和第二層次的需要。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求的。所以，為了達(dá)到最大的激勵(lì)效果，企業(yè)應(yīng)在對(duì)一般員工的薪酬管理中重點(diǎn)滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護(hù)員工們不會(huì)應(yīng)自動(dòng)化而失業(yè)。這時(shí)薪酬在激勵(lì)方面的作用主要是通過(guò)貨幣工資體現(xiàn)出來(lái)的。提高貨幣工資，增加獎(jiǎng)金都會(huì)起到意想不到的效果。對(duì)一般員工的績(jī)效考核主要是看他們是否按時(shí)按質(zhì)按量地完成了工作，從而確定獎(jiǎng)金的分配。
（2）對(duì)科技崗位員工的薪酬管理。
科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)的發(fā)展解決問(wèn)題或是從 事專業(yè)技術(shù)研究的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師等級(jí)別。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，平均主義十分嚴(yán)重，同樣是搞技術(shù)的，工資就是在同一檔次。在國(guó)有企業(yè)，這樣的現(xiàn)象十分普遍，不同于國(guó)外的工資水平由勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況決定，這必然導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員，特別是當(dāng)這一專業(yè)的人員供遠(yuǎn)小于求時(shí)，這就不可避免的出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員被外資企業(yè)挖走的現(xiàn)象。前一段時(shí)間，媒體披露了這樣一條消息：浙江上虞市一家企業(yè)進(jìn)口了一條價(jià)值約2000萬(wàn)元人民幣的生產(chǎn)線，并且在設(shè)備調(diào)試和培訓(xùn)方面又支付了70多萬(wàn)元人民幣。但該企業(yè)對(duì)于能對(duì)這條生產(chǎn)線的軟件和硬件進(jìn)行全面維護(hù)和修理的唯一一名技術(shù)人員所支付的月平均工資只有436元。比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。這位技術(shù)員工對(duì)此深表不滿，而企業(yè)卻認(rèn)為，他所從事的是維修崗位的工作，在這樣的崗位上能夠拿到這樣的工資已經(jīng)算不錯(cuò)了。這一事件反映了許多企業(yè)根本不明白崗位的內(nèi)涵。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質(zhì)需求后，金錢的激勵(lì)作用并不是那么的明顯了，一般來(lái)說(shuō)，專業(yè)人員的成就需要感較為強(qiáng)烈，因此，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了用獎(jiǎng)金支付、利潤(rùn)分紅以及企業(yè)股票認(rèn)購(gòu)等形式進(jìn)行激勵(lì)之外，還為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。對(duì)科技人員的績(jī)效考核主要表現(xiàn)為某一項(xiàng)目的完成情況，以及為公司的決策層提供準(zhǔn)確的內(nèi)部消息和市場(chǎng)消息。
（3）對(duì)管理人員的薪酬管理。
管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)對(duì)組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績(jī)效關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗，對(duì)管理人員實(shí)施有效的激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這對(duì)整個(gè)企業(yè)是很重要的。管理人員的薪酬管理主要是對(duì)兩類人的薪酬管理：一般管理人員和高層管理人員。
①對(duì)一般管理人員的薪酬管理。
從某種程度來(lái)說(shuō)，管理人員決定著企業(yè)的效率,自然對(duì)管理人員的薪酬管理是激勵(lì)其積極性的重要因素之一.現(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,市場(chǎng)的占有率直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展.因此,銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對(duì)銷售人員的激勵(lì)和管理尤其重要.對(duì)銷售人員實(shí)施何種激勵(lì)計(jì)劃，以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員，對(duì)企業(yè)是至關(guān)重要的。
銷售人員有其工作的特殊性：工作時(shí)間相對(duì)自由，較富有彈性，因而不能用硬性的時(shí)間指標(biāo)來(lái)考核他們；工作績(jī)效可以用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，比起管理人員和技術(shù)人員來(lái)說(shuō)考核相對(duì)容易，比如，銷售數(shù)量、銷售額、回款率、銷售費(fèi)用等都可以用數(shù)字的形式表示出來(lái)；工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性，銷售人員的個(gè)人努力固然對(duì)銷售業(yè)績(jī)的好壞有重要的影響，但銷售業(yè)績(jī)還受到整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的配合等多種因素的影響。
由于銷售人員工作的特殊性，因此要對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)計(jì)劃，以推動(dòng)其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，一般來(lái)講，企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的，是根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬，這種制度將收入與績(jī)效直接掛鉤, 因此，對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用是非常明顯的。而且由于單位的銷售成本與銷售額之間有一定的比例關(guān)系，這樣就可以降低銷售成本，同時(shí)，實(shí)施這種方法也易于計(jì)算。
但是，銷售量不單單取決于銷售人員的能力和努力，它還受許多其他因素的影響，因此，如果銷售人員沒(méi)有一個(gè)基本工資作為后盾，而只有傭金的話，會(huì)導(dǎo)致銷售人員的短期行為，只注重?cái)U(kuò)大銷售額，忽視了對(duì)長(zhǎng)期顧客的培養(yǎng)，不愿意銷售難銷售的產(chǎn)品，同時(shí)，這樣也會(huì)給銷售人員造成很大的心理壓力，影響了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。從這方面來(lái)看，銷售人員必須有一定的基本工資，滿足他在物質(zhì)上的基本需要。
②對(duì)高層管理人員的薪酬管理。
由于高級(jí)管理人員要負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長(zhǎng)期的發(fā)展，其行為重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)性決策，這就要求他們大膽革新，富有開(kāi)創(chuàng)精神，敢于對(duì)組織的成長(zhǎng)發(fā)育負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)于高級(jí)管理人員，應(yīng)以實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)為主，短期激勵(lì)在整個(gè)激勵(lì)方案中占的比重不應(yīng)過(guò)大，而側(cè)重于年度激勵(lì)計(jì)劃，計(jì)劃的薪酬政策則更適合于對(duì)企業(yè)的短期發(fā)展有著較大影響的基層管理人員，他們與其所屬部門和員工的實(shí)際績(jī)效密切相關(guān)，而對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)要適當(dāng)平衡，而對(duì)于高層經(jīng)理人的薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，加大風(fēng)險(xiǎn)收入的部分。
對(duì)企業(yè)高層經(jīng)理人的薪酬管理。首先，企業(yè)高層管理人員的薪酬應(yīng)該有一個(gè)范圍及限度，要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況相吻合，絕不是越高越好。雖然由于上市公司高管層的薪酬收是公開(kāi)披露的，其薪酬要與其他企業(yè)做比較，但不可能所有IT企業(yè)的總裁都和IBM的郭士納、微軟的蓋茨有同樣的薪酬水平。因?yàn)榇_定薪酬的前提是必須跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無(wú)疑是失敗的。
從當(dāng)前人才市場(chǎng)的供求來(lái)看，高級(jí)經(jīng)理人供小于求，所以在經(jīng)理人薪酬和企業(yè)博弈中，可能造成企業(yè)如果不支付較高的薪酬，就招不來(lái)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，也很難留住現(xiàn)有的經(jīng)理人。出于這種顧慮，不少企業(yè)不考慮自身盲目攀比。浙江曾有家企業(yè)百萬(wàn)元年薪聘請(qǐng)總經(jīng)理，不到半年就不歡而散，這種現(xiàn)象的主要原因就是經(jīng)理人盲目要價(jià)，企業(yè)盲目押寶，盲人騎瞎馬，結(jié)果可想而知。
其次，好的薪酬制度的關(guān)鍵是要建立在業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，再把考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。同時(shí)，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績(jī)效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而且對(duì)經(jīng)理人也有好處。上述的那家浙江企業(yè)的經(jīng)理人，如果他只要求企業(yè)支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，那么其他人可能就不會(huì)患“紅眼病”?，F(xiàn)在很大一部分上市公司績(jī)效越來(lái)越差，總裁薪酬反而越來(lái)越高，其主要原因就是薪酬與業(yè)績(jī)考核分離了。
再其次，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將經(jīng)理人相當(dāng)一部分的薪酬作為未來(lái)的報(bào)酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的要求，又能刺激他為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，這對(duì)企業(yè)和經(jīng)理人雙方都是比較合適的。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。
四、企薪酬管理新模式實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題
（一）克服“唯薪酬論”和“薪酬無(wú)用論”
所謂唯薪酬論，指相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵(lì)員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們想重賞之下必有勇夫，認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，便能更容易地招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。在企業(yè)界，薪酬往往成為企業(yè)管理員工的法寶，加薪成為他們對(duì)付員工的最得心應(yīng)手的手段。
所謂薪酬無(wú)用論，指一些企業(yè)總在強(qiáng)調(diào)，薪酬在吸引、保留以及激勵(lì)人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系以及給員工提供發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒(méi)什么關(guān)系。換言之，內(nèi)在報(bào)酬比外在報(bào)酬對(duì)于員工的激勵(lì)性要強(qiáng)得多。
總之，一方面要承認(rèn)，較高的薪酬對(duì)于某些特定人群，尤其是低收者還是有較明顯的激勵(lì)作用。但在另一方面又必須清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于企業(yè)中的高素質(zhì)人才——“金錢不是萬(wàn)能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。
（二）薪酬管理必須納入企業(yè)戰(zhàn)略
說(shuō)到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。因此說(shuō)到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)同薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行。拿成本來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為一個(gè)重要目標(biāo)。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養(yǎng)起來(lái)的人才流失。著名管理學(xué)大師范查爾斯·漢迪提出，新的企業(yè)生產(chǎn)率和利潤(rùn)公式應(yīng)當(dāng)變成1/2×2×3=P，即采取用原來(lái)一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產(chǎn)出的方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。
如果企業(yè)無(wú)法讓所有的人都滿意，那么就讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意，尤其是那些能夠給企業(yè)帶來(lái)80%利潤(rùn)的20%的核心員工滿意。此外，從人力資源管理系統(tǒng)的角度來(lái)說(shuō)，薪酬決策應(yīng)當(dāng)在企業(yè)職位（或者技能、能力）進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)以及制訂了良好的績(jī)效管理體系之后才能做出，但我國(guó)許多企業(yè)卻將薪酬決策當(dāng)成了一種可以獨(dú)立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認(rèn)真細(xì)致的職位分析（或技能、能力分析）和評(píng)價(jià)，也沒(méi)有進(jìn)行客觀、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，導(dǎo)致沒(méi)有明確的“分蛋糕”的依據(jù)或者大家認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成許多紛爭(zhēng)和不滿。
最后，薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的。不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)相協(xié)調(diào)，必須隨企業(yè)文化的改變而進(jìn)行變革，不能自行其是。
結(jié)束語(yǔ)
我國(guó)企業(yè)建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體制，必須根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)不同定位的員工實(shí)施不同的薪酬管理方法，這樣才能留住人才，讓他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進(jìn)而提高自身的工作熱情，把企業(yè)把工作當(dāng)成自己真實(shí)生活的一部分，真正意識(shí)到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是 一蹴而就的事情，每個(gè)企業(yè)都要在不斷的摸索中改進(jìn)完善自己的薪酬管理方法。
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