最近好幾家獵頭聯(lián)系我，給我介紹工作，我感到春天般的溫暖，于是簡單溝通交流，發(fā)現(xiàn)基本上都會(huì)問這個(gè)問題：你對(duì)人力資源三支柱熟嗎，之前是否有在企業(yè)里操作過三支柱體系的經(jīng)驗(yàn)。
獵頭的問題自然是來自企業(yè)方的需求，這表示人力資源三支柱開始流行起來了，按照這個(gè)趨勢(shì)估計(jì)，以后“你會(huì)操作人力資源三支柱嗎？”這句話會(huì)慢慢代替“人力資源六大模塊你擅長哪幾塊？”
企業(yè)老板不懂人力資源專業(yè)，追求時(shí)尚，是可以理解的，獵頭雖然很多是企業(yè)HR出身，但絕大部分HR不夠?qū)I(yè)資深也是可以理解的，但在企業(yè)里的HR，我們還是需要更加專業(yè)，需要理解人力資源三支柱是個(gè)什么東西，模型設(shè)計(jì)的理念和出發(fā)點(diǎn)是什么，具體架構(gòu)和落地要怎么做。
真正懂HR的人應(yīng)該知道所謂的人力資源六大模塊和人力資源三支柱其實(shí)就是一回事，就像一個(gè)手機(jī)，立起來看是一個(gè)手機(jī)，橫起來看，也還是一個(gè)手機(jī)，一塊蛋糕，你從上往下看是一塊蛋糕，平的看也還是一塊蛋糕。我們把工作內(nèi)容分為橫向縱向兩個(gè)維度，橫向維度就是傳統(tǒng)的所謂六大模塊，基礎(chǔ)人事、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、人力規(guī)劃等等，橫向排列之；縱向維度就是在每一個(gè)模塊中做的事情的層面區(qū)別，比如做績效，最上面是要制定績效的策略、體系、制度，中間是要推行績效體系，發(fā)現(xiàn)績效管理循環(huán)中的問題，建議改善；底層是要做日常的績效考核表單收集、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)整理等，招聘、薪酬、培訓(xùn)等模塊也是同理，縱向排列之。
所以所謂的HR三支柱，其實(shí)就是把蛋糕原來東西南北中的切法換成了上中下的切法，把原來以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，像專家、顧問）、HRBP（中，政策執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行問題，提出建議，業(yè)務(wù)伙伴，更貼近業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)需求，是更基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源解決方案提供和執(zhí)行者）、SSC（基，支持服務(wù)，做日常操作事務(wù)類工作，是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供者）。那么你說這個(gè)三支柱到底算是高級(jí)貨呢，還是仍然是一路貨。如下圖：
那么為什么還會(huì)出現(xiàn)HR三支柱的理論系統(tǒng)，并且越來越多的企業(yè)認(rèn)同并推行呢，我想主要是基于以下兩個(gè)方面的考慮：
1、 HR需要更貼近業(yè)務(wù)、更高效支持業(yè)務(wù)的導(dǎo)向，這里說的主要是指HRBP的理念和角色設(shè)置，傳統(tǒng)的人力資源模塊化運(yùn)作也有支持業(yè)務(wù)的職能，但很多時(shí)候因?yàn)椴块T墻和屁股坐在哪里的關(guān)系，以及各個(gè)模塊不同情況能力和意識(shí)都有差別，多少阻礙和影響了對(duì)業(yè)務(wù)支持的效率。
2、 讓專門的人做專門的事情，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高專業(yè)性、統(tǒng)一性和工作效率。比如服務(wù)支持類的工作，對(duì)專業(yè)資深程度要求不高，也有一定的標(biāo)準(zhǔn)化的要求，那就讓專門的一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做這一類的工作；比如政策中心就是設(shè)計(jì)體系、制度，做好專家顧問的工作；比如HRBP就要天天和業(yè)務(wù)呆在一起，深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，從而避免有的人既做政策也做BP還做事務(wù)性操作，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽還當(dāng)保姆，有可能什么都做不好。
但是，企業(yè)想要推進(jìn)實(shí)施HR三支柱，也要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備具備相應(yīng)的條件，不然如果只是將現(xiàn)有人力資源團(tuán)隊(duì)橫豎職能變動(dòng)換一下，那還是換湯不換藥。
首先是專業(yè)能力的問題，不管是COE，還是BP，還是SSC，職責(zé)和工作機(jī)制是最容易定的，但是每一個(gè)支柱的專業(yè)能力能否支撐起支柱發(fā)揮預(yù)想的價(jià)值這個(gè)很關(guān)鍵。當(dāng)前大部分企業(yè)里，老板覺得人力資源部或者人力資源的頭不夠行，或者已經(jīng)設(shè)了HRBP崗位，還是覺得HRBP無法很好的支持業(yè)務(wù)，有名無實(shí)，無法達(dá)成老板想要的效果，其實(shí)主要還是能力的問題，人員的業(yè)務(wù)導(dǎo)向的工作思維、對(duì)業(yè)務(wù)理解的高度、人力資源專業(yè)的系統(tǒng)性、具體的工作專業(yè)度都缺一不可。坦白說，市場上厲害專業(yè)的HR并不多，現(xiàn)實(shí)的主要矛盾仍然是企業(yè)對(duì)人力資源專業(yè)能力需求的不斷提升和人力資源從業(yè)者水平的相對(duì)一般不夠?qū)I(yè)之間的矛盾。
其次是企業(yè)實(shí)力和投入資源的問題。比如有的企業(yè)就100來個(gè)人，也要搞三支柱，那么請(qǐng)問你COE準(zhǔn)備配幾個(gè)專家?guī)讉€(gè)高手，HRBP是不是每個(gè)部門都要配一個(gè)，連10個(gè)人的部門也要配一個(gè)，SSC雖然是支持服務(wù)，但一個(gè)人也不太可能什么都會(huì)做，畢竟不同模塊也有其工作專業(yè)性，是不是也要配幾個(gè)人。這樣算下來，人員配比可能會(huì)達(dá)到10:1,甚至更多，那么有沒有必要、有沒有實(shí)力。或者還是一個(gè)人兼幾個(gè)角色，而這么一來和傳統(tǒng)人力資源部就又沒有什么區(qū)別，很多企業(yè)的人力資源部經(jīng)理不就是既是COE成員，也是HRBP，還得抽時(shí)間做SSC，做不做的好另說。
總之，企業(yè)還是要搞清楚、想明白，根據(jù)自己的實(shí)際現(xiàn)狀去設(shè)計(jì)人力資源體系方案，而不能盲目跟風(fēng)追求時(shí)髦，因?yàn)楹芸赡苤皇强瓷先ズ苊蓝选?nbsp;
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