華為作為中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)的標(biāo)桿，華為的員工一直以高薪狼性著稱，那么華為又是如何通過(guò)薪酬績(jī)效體系激勵(lì)激發(fā)員工，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工收入與公司營(yíng)收和利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)的呢？

讓我們一起來(lái)探究其中的秘密

華為公司架構(gòu)

華為的組織架構(gòu)

華為的核心價(jià)值觀

團(tuán)隊(duì)合作、成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、 至誠(chéng)守信

華為的核心價(jià)值觀

華為立志成為吸引全球優(yōu)秀人才共同奮斗，分享價(jià)值的事業(yè)平臺(tái)

華為的典型做法（以激勵(lì)為主）：

• 給一線作戰(zhàn)部隊(duì)和績(jī)優(yōu)員工提升了工資和激勵(lì)水平，以導(dǎo)向沖鋒；充分落實(shí)了“獲取分享”的獎(jiǎng)金機(jī)制；

• 在長(zhǎng)期激勵(lì)方面，在全球范圍推行了TUP(時(shí)間單位計(jì)劃)，讓全體優(yōu)秀員工尤其是中基層骨干員工更多地分享公司長(zhǎng)期有效發(fā)展的收益

  （時(shí)間單位計(jì)劃簡(jiǎn)稱TUP計(jì)劃，華為官方并未對(duì)正在推廣的該計(jì)劃作出明晰的解釋，但可以通過(guò)公開(kāi)的報(bào)道資料來(lái)畫(huà)出TUP計(jì)劃基本的輪廓：每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績(jī)效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購(gòu)買，5年為一個(gè)結(jié)算周期。）

• 繼續(xù)發(fā)揮激勵(lì)的牽引作用，加大各層各類員工激勵(lì)的差異性，通過(guò)提高激勵(lì)方式的針對(duì)性來(lái)保證激勵(lì)的有效性

• 在加大物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，進(jìn)一步豐富非物質(zhì)激勵(lì)的手段。

點(diǎn)評(píng)：

1）從華為的一系列薪酬績(jī)效政策我們可以看出，華為非常重視激勵(lì)的作用，在實(shí)際企業(yè)中我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)往往都是罰多獎(jiǎng)少，為什么會(huì)出現(xiàn)此種情況呢？

• 是很多企業(yè)將日常管理與績(jī)效考核混為一體，日常管理應(yīng)該與績(jī)效考核區(qū)分開(kāi)，以獎(jiǎng)為主

• 目標(biāo)高，不容易達(dá)成。參與方利益沒(méi)有平衡，指標(biāo)高，罰多獎(jiǎng)少，員工、中層利益是負(fù)的；老板的利益看起來(lái)是正的，但實(shí)際最后三方都沒(méi)有受益。