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[ 編者按 ] 2020年夏天，《MIT斯隆管理評(píng)論》和Cognizant調(diào)查了4296名全球領(lǐng)導(dǎo)者，并進(jìn)行了十幾場高管訪談，涵蓋了20多個(gè)行業(yè)，以探索人們對未來領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知變化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎流程再造、數(shù)字化平臺(tái)搭建和商業(yè)智能的大規(guī)模應(yīng)用，也不僅是員工數(shù)字化工作能力的提升，而且也關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)字化轉(zhuǎn)型。特別是，企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，也帶來了情感挑戰(zhàn)，這對領(lǐng)導(dǎo)力的有效性和成功構(gòu)成了明顯而現(xiàn)實(shí)的威脅。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能明確認(rèn)識(shí)和解決利益相關(guān)者的關(guān)切和訴求，將會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果。

這份報(bào)告闡釋了，隨著傳統(tǒng)界限的瓦解，精通數(shù)字技術(shù)的員工的期望正在重塑領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的挑戰(zhàn)。

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領(lǐng)導(dǎo)力的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

作者：MICHAEL SCHRAGE、BENJAMIN PRING、DAVID KIRON、DESMOND DICKERSON

編譯：洪杉

在現(xiàn)實(shí)中，有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也帶來了不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)料的成本。員工開始反感領(lǐng)導(dǎo)者過于強(qiáng)調(diào)提高效率和生產(chǎn)力，尤其是精通數(shù)字技術(shù)的員工。數(shù)字化人才現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)層的期望不僅僅是更大的靈活性、更高的薪酬或能提高生產(chǎn)力的工作環(huán)境。研究表明，精通數(shù)字技術(shù)的員工希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠更好地反映和尊重他們的關(guān)注點(diǎn)和價(jià)值觀，而不僅僅是確保業(yè)務(wù)能力和機(jī)會(huì)。

這些期望會(huì)顛覆性地改變領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力、影響和控制的方式。成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有了新的最低要求，這就是領(lǐng)導(dǎo)者要有明顯的自我轉(zhuǎn)型。

這種情緒感知上的重新定位使企業(yè)價(jià)值觀的表達(dá)和承諾得到了新的重視。領(lǐng)導(dǎo)者要了解并接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型在情緒感知上不受歡迎（affective），它的有效性（effective）就無從談起。

許多員工認(rèn)為他們的組織在這些與價(jià)值觀相關(guān)的問題上做得不夠。在我們最近對全球4000多名經(jīng)理人和高管進(jìn)行的調(diào)查中，72%的受訪者強(qiáng)烈認(rèn)為，為一個(gè)有自己信仰的組織工作是非常重要的，但只有49%的受訪者強(qiáng)烈認(rèn)為他們相信所在組織的目標(biāo)。此外，只有36%的受訪者堅(jiān)信他們的組織有能力推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種“目標(biāo)差距”表明，高層領(lǐng)導(dǎo)在圍繞共同愿景進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)并不太受信賴，而這種信任度缺乏會(huì)威脅公司的長期競爭力。

精通數(shù)字技術(shù)的員工的才華和價(jià)值觀似乎緊密交織在一起，想要讓他們的才華發(fā)揮作用，卻不想滿足他們的價(jià)值觀追求，這是不可能的。而這對領(lǐng)導(dǎo)層來說，將帶來重大的文化和運(yùn)營挑戰(zhàn)。

兩大挑戰(zhàn)：數(shù)字能力和企業(yè)目標(biāo)

高績效的組織必須培養(yǎng)能夠有效領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化員工的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，數(shù)字化能力有兩方面的影響：一方面，擁有數(shù)字化能力的員工會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者（尤其是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者）施加壓力，要求領(lǐng)導(dǎo)者自身提高技術(shù)技能。另一方面，數(shù)字化員工期望領(lǐng)導(dǎo)者能明確理解他們帶到工作中的情感欲望和價(jià)值觀——包括目標(biāo)、參與度以及公平性、包容性和代表性等。

換句話說，更平衡、更可持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求領(lǐng)導(dǎo)者在這兩個(gè)不同的維度上顯著提升自己的表現(xiàn)。否則，這些不足之處會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)者的能力和可信度。

我們的數(shù)據(jù)表明，能將企業(yè)目標(biāo)與員工的信念感聯(lián)系起來的公司，員工對其目標(biāo)的評(píng)價(jià)明顯更高?；诖?，我們創(chuàng)建了一個(gè)企業(yè)目標(biāo)成熟度指數(shù)，將受訪者的組織劃分為高成熟度（16.5%）、中成熟度（65.6%）和低成熟度（17.9%）。這是基于員工對以下各項(xiàng)陳述的同意程度：

○ 在一個(gè)有目標(biāo)且我也認(rèn)同這一目標(biāo)的組織中工作對我來說非常重要。

○ 我相信我的組織目標(biāo)。

○ 我相信我的組織有能力推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

○ 我的組織是一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型的組織，正如它的領(lǐng)導(dǎo)者所相信的那樣。

如果組織既沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，也不打算致力于提升數(shù)字化能力，那么它們的領(lǐng)導(dǎo)者和員工就有可能感到失望，應(yīng)對業(yè)務(wù)變化的能力也會(huì)不足。

在數(shù)字化新語境里學(xué)會(huì)新溝通

由于工作與家庭之間、個(gè)人義務(wù)與組織義務(wù)之間、股東與利益攸關(guān)方優(yōu)先事項(xiàng)之間的界限被數(shù)字化消解，這些領(lǐng)導(dǎo)力的差距變得更加嚴(yán)重。語境坍塌無情地、殘酷地加速了這些傳統(tǒng)界限的消解。

微軟研究員Danah Boyd和Alice E. Marwick在2011年的一篇文章中強(qiáng)調(diào)了“語境坍塌”這個(gè)概念，他們將其描述為社交媒體“將多個(gè)受眾扁平化為一個(gè)”。雖然新冠疫情加速了語境坍塌，但這種狀況其實(shí)由來已久。正如一位有先見之明的觀察家十年前所預(yù)料的那樣——“將來你會(huì)只有一個(gè)身份……在不同的人面前——工作上的朋友、同事以及熟人間——有不同身份的日子可能很快就會(huì)終結(jié)?！闭f這話的人正是Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格。

語境坍塌帶來了天然的開放性和可及性，不管是對員工還是對領(lǐng)導(dǎo)都是如此。在語境坍塌的當(dāng)下，即使是看起來最平淡無奇的事情也有可能會(huì)被人誤讀，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要重新思考，自己要如何與最重要的利益相關(guān)者，尤其是員工進(jìn)行溝通和回應(yīng)。

領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)往往比言語更重要。比如有的領(lǐng)導(dǎo)雖然嘴上說“我不想讓你們太辛苦，所以下午6點(diǎn)之后的郵件你們可以不回”，但他們卻在晚上11點(diǎn)給你發(fā)工作郵件，很明顯，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然也是希望你在這個(gè)時(shí)間能回應(yīng)。這就造成員工會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為，而忽略他的口頭承諾。

就當(dāng)下來說，領(lǐng)導(dǎo)力更主要是通過數(shù)字化的方式得以展現(xiàn)：比如企業(yè)的目標(biāo)、價(jià)值觀在員工中是否有一致的理解，往往取決于數(shù)字化之后員工感知到的領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)性、透明度和可及性。對于有意要在團(tuán)隊(duì)中樹立威信的領(lǐng)導(dǎo)者來說，想要讓人覺得你真誠，就必須表現(xiàn)出自己脆弱的一面。前百思買董事長兼首席執(zhí)行官Joly認(rèn)為：“展現(xiàn)脆弱是和大家建立聯(lián)系的唯一辦法?！边@代表著思維方式的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，“過去要想成功，CEO要做那個(gè)找出答案來拯救世界的超級(jí)英雄。但我現(xiàn)在卻相信，超級(jí)英雄只存在于電影里，商業(yè)世界沒有超級(jí)英雄?！?/section>

致力于更開放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅不可避免，而且越來越會(huì)成為受歡迎的趨勢：技術(shù)不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，同時(shí)還提供了這樣的可能性，讓領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立更真實(shí)的聯(lián)系。

眼前的疫情會(huì)過去，但領(lǐng)導(dǎo)力中關(guān)于線上線下溝通以及可及性的思考會(huì)留存下來。當(dāng)下交流的語境發(fā)生了巨大變化，對于組織文化以及流程的思考也必須要及時(shí)跟上。在面對面的環(huán)境中可以直接溝通的開放性政策，在線上的虛擬環(huán)境中是否需要改變？在數(shù)字化的環(huán)境中，可及性與響應(yīng)性是否要有新的定義？經(jīng)理們可以“隨時(shí)隨意”參加進(jìn)某個(gè)線上的討論中嗎？收到工作郵件和信息，在什么時(shí)候回復(fù)比較合適？這些事情要變成管理規(guī)定還是組織文化的一部分嗎？組織價(jià)值觀——組織領(lǐng)導(dǎo)力——在當(dāng)下的環(huán)境中變得更為重要。

互相學(xué)習(xí)

富勒姆足球俱樂部（Fulham Football Club）總監(jiān)Huw Jennings指出，即使數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的分析方法改變著全球的體育行業(yè)，但真正帶來可持續(xù)變化的是年輕球員，不是年長的管理者。他觀察到，球員們會(huì)剪輯自己的鏡頭，以此來學(xué)習(xí)和理解比賽——有時(shí)教練會(huì)提供幫助，有時(shí)則是自己分析和評(píng)估。這才是真正決定球隊(duì)未來運(yùn)作方式的技術(shù)變革，“而那些最成功的經(jīng)理人總是會(huì)主動(dòng)適應(yīng)時(shí)勢?！盝ennings說。

“領(lǐng)導(dǎo)力的未來完全取決于能否做到相互學(xué)習(xí)，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者。” Airbnb前高管、Modern Elder Academy創(chuàng)始人Chip Conley表示。

互相學(xué)習(xí)制度能讓領(lǐng)導(dǎo)者敞開心扉，去發(fā)現(xiàn)別人身上的這些品質(zhì)。誠然，要做到這一點(diǎn)并不容易。如果你是一個(gè)非常資深的人，你可能只想馬上得到你需要的東西，你會(huì)跟手下說“你不能直接幫我把這個(gè)弄好嗎？”這時(shí)你只是發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)中其他更初級(jí)的人的基礎(chǔ)才能。

如果領(lǐng)導(dǎo)者想繼續(xù)做好領(lǐng)導(dǎo)工作，還是需要擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型。大規(guī)模的互相學(xué)習(xí)機(jī)制要做的就是這樣的事情，它意味著組織在戰(zhàn)略上擁抱領(lǐng)導(dǎo)者的脆弱性和學(xué)習(xí)能力。

如何平衡各類利益相關(guān)者的訴求？

平衡廣泛的利益相關(guān)者的利益無疑會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)工作變得復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)。在這種情況下，組織需要公開闡明除了利潤之外還有什么價(jià)值被創(chuàng)造出來。

在交流語境坍塌的新商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出特別努力，讓溝通和行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。公開透明幾乎是新的默認(rèn)共識(shí)：針對某一利益相關(guān)群體的信息總會(huì)被其他利益相關(guān)者看到，有時(shí)甚至是瞬間被看到。20世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者曾被警告，要想象如果公司備忘錄出現(xiàn)在《紐約時(shí)報(bào)》的頭版上會(huì)被解讀成什么樣子，而21世紀(jì)的高管們必須積極權(quán)衡在Instagram、YouTube、TikTok或Twitter上可能會(huì)被片面解讀的信息，會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

連貫一致既是要求，也是約束。對投資者說的話幾乎會(huì)立即被員工們知道，反之亦然。有時(shí)，為了禮貌地安撫特定利益相關(guān)者的關(guān)切，說話含蓄在彼時(shí)的語境下可以被理解，但卻有可能會(huì)在新的語境下產(chǎn)生誤解，導(dǎo)致相互矛盾的解釋。

我們采訪的高管們不僅同意企業(yè)目標(biāo)作為原則的重要性，而且同意公司的目標(biāo)還需要有助于其業(yè)務(wù)運(yùn)營?！百嶅X是當(dāng)務(wù)之急，但它不是公司的目標(biāo)，”百思買的前CEO Joly指出，企業(yè)目標(biāo)必須是“為了公共利益的，而且它也要是公司活動(dòng)的核心”。

最理想的情況是，目標(biāo)會(huì)起到像“雜志主編”一樣的作用，幫助領(lǐng)導(dǎo)者提煉出組織最重要的本質(zhì)。

達(dá)美航空花了一年的時(shí)間，創(chuàng)作了一首企業(yè)的“主題歌”，名字就叫《連接讓世界更美好》，以此闡釋企業(yè)目標(biāo)。更好的連接，意味著要把所有的利益相關(guān)者都服務(wù)好，特別是要成為“員工之選”的企業(yè)，員工愿意加入，是因?yàn)橄胍獏⑴c到企業(yè)的使命中來，讓世界變得更美好?！凹偃粽娴哪軆冬F(xiàn)這樣的承諾，提供最好的服務(wù)和最好的產(chǎn)品，客戶也會(huì)希望和我們一起讓世界變得更美好。最終這一切會(huì)反過來，讓我們的股東獲益。”相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋說。

在新冠疫情期間，這樣的企業(yè)目標(biāo)在航空公司中發(fā)揮了極大作用。達(dá)美航空的宗旨，給了利益相關(guān)者一個(gè)機(jī)會(huì)來看到公司采取的行動(dòng)，最終幫助達(dá)美航空渡過危機(jī)。“這是將人放在了比利潤更重要的位置，”該負(fù)責(zé)人說，“我們堅(jiān)信，如果我們照顧好了員工以及客戶，他們就會(huì)幫助我們渡過低谷。我們需要依靠大家的忠誠。只有這樣才能立于不敗之地，等待復(fù)蘇的機(jī)會(huì)，在未來獲得成功。”

把企業(yè)目標(biāo)內(nèi)化為組織原則

僅僅擁有一份漂亮的使命宣言是不夠的，認(rèn)真的領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)出對企業(yè)目標(biāo)的真正熱情，要像對待戰(zhàn)略、敏捷性和以客戶為中心這些問題的熱情一樣。關(guān)鍵是要將企業(yè)目標(biāo)真正地嵌入到組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型軌跡中，并使之成為組織的一部分。因此，目標(biāo)既要有可操作性，又要能激勵(lì)人心，讓領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任。認(rèn)真對待企業(yè)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要公開地采取下列步驟：

積極傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，解釋企業(yè)在生產(chǎn)力和人性化管理方面要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)闡明并引出目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的敘述，數(shù)字化人才要的就是這個(gè)。

有意地、系統(tǒng)地衡量對企業(yè)目標(biāo)的追求。可考慮采用和“凈推薦值”（a Net Promoter Score，評(píng)價(jià)客戶愿意將你的服務(wù)推薦給其他企業(yè)的程度）類似的評(píng)價(jià)體系，引用“凈目標(biāo)值”作為評(píng)估方式，并且把它作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估的一部分。

在取舍上要公開透明。在什么情況下，企業(yè)目標(biāo)的考慮會(huì)優(yōu)先于利潤考慮？在什么情況下又會(huì)反過來，暫時(shí)地利潤考慮勝過企業(yè)目標(biāo)考慮？語境坍塌讓這樣的動(dòng)態(tài)平衡變得更加復(fù)雜。因此，在做出戰(zhàn)略取舍時(shí)保持公開透明，可以讓利益相關(guān)者了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法，知道怎樣去理解企業(yè)目標(biāo)定位。

衡量你的領(lǐng)導(dǎo)行為的情緒感知評(píng)價(jià)

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注客戶如何感知自己的數(shù)字媒體形象，還同樣要關(guān)注員工和其他關(guān)鍵利益相關(guān)者如何評(píng)價(jià)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，制定從“情緒感知”維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)開始變得與從“有效性”維度評(píng)價(jià)指標(biāo)同樣重要。

人們越來越期望領(lǐng)導(dǎo)者分享他們自己的情緒，解釋他們?yōu)槭裁催x擇以這樣的方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。星展銀行首席學(xué)習(xí)官Ying Yuan Ng指出，展現(xiàn)脆弱“是今年我們最想看到的一種行為——如何在充滿不確定性的環(huán)境里激勵(lì)和激發(fā)大家”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是文化轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的根本目的，其實(shí)是全面改變組織的做事方式。但領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須確保轉(zhuǎn)型的文化效益大于其成本——轉(zhuǎn)型要放大組織的文化價(jià)值（比如，團(tuán)隊(duì)合作和以客戶為中心），避免可能損害企業(yè)的傾向（比如，將削減成本置于客戶體驗(yàn)之上）。

坦率地說，領(lǐng)導(dǎo)者必須決定他們想成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不能變得冷漠，不能脫離自己所帶領(lǐng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。要以身作則，因?yàn)榭尚哦?、真?shí)性和影響力將決定他們的領(lǐng)導(dǎo)力。員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互學(xué)習(xí)將決定他們能否成長為更好的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者。

情報(bào)

#建立以反饋為中心的組織#

你是瓶頸管理者還是乘數(shù)管理者？

瓶頸管理者（Bottleneck Managers）——?jiǎng)?chuàng)建的是以權(quán)限為中心的組織，所有事情都要走流程，而且流程無法更改。這是以下一個(gè)或多個(gè)因素造成的結(jié)果：

? 缺乏信任。這是雙向的，管理者可能不信任其團(tuán)隊(duì)能夠做出明智的決定，團(tuán)隊(duì)可能不信任管理者能夠充分利用他們的決策結(jié)果。

? 總是沒時(shí)間。管理者的愿望是，確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都以最佳的方式利用時(shí)間。

? 犯錯(cuò)成本高。如果現(xiàn)有的流程和產(chǎn)品走得通，那就可能會(huì)害怕嘗試新事物。

? 缺乏能力。如果認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員沒有足夠的能力去創(chuàng)新，管理人員就會(huì)叫停。

乘數(shù)管理者（Multiplier Manager）——?jiǎng)?chuàng)建的是以反饋為中心的組織，允許團(tuán)隊(duì)做出自己的決定，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)追求自己的想法。他們這樣做：

? 確保與團(tuán)隊(duì)共享所有相關(guān)信息。組織的業(yè)務(wù)環(huán)境和業(yè)務(wù)目標(biāo)缺乏透明度是人們認(rèn)為自己無權(quán)改變周圍環(huán)境的最常見原因之一。

? 定義什么是“好”的創(chuàng)新。讓團(tuán)隊(duì)知道，不僅可以進(jìn)行試驗(yàn)，而且公司有明文鼓勵(lì)試驗(yàn)。

? 追求技術(shù)卓越和創(chuàng)新。為實(shí)驗(yàn)留出更多空間的同時(shí)，還應(yīng)確保在組織的各個(gè)層次上推動(dòng)對卓越技術(shù)的追求。

#Think Different#

創(chuàng)新者總是能保持創(chuàng)新的四個(gè)法則

? 保持好奇心，并對其他人習(xí)以為常的“現(xiàn)狀”提出質(zhì)疑。歷史上所有偉大發(fā)明都是從提問開始的。為什么會(huì)存在？為什么會(huì)這樣？為什么要這樣做？更重要的是，你必須對改變感到興奮，而非被改變所嚇倒。而且，你必須有動(dòng)力將事情進(jìn)行到底。

? 有能力引領(lǐng)其他人一起前進(jìn)。能夠以不同的方式看待世界并提出新穎有趣的想法是一回事，激勵(lì)周圍的人將這種愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)完全是另一回事。

? 為愿景制造激情。就像蘋果公司那樣，推出新產(chǎn)品時(shí)，不只是想賣出更多，而是激勵(lì)人們通過蘋果公司的視角來展望未來：創(chuàng)新、發(fā)明、不同思維等。

? 始終衡量自己的目標(biāo)，并正視自己的進(jìn)步。可以不斷問自己：我是否出于正確的理由為正確的人群創(chuàng)造了正確的事物？

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