假設漢迪的“第二曲線”理論成立的話，那么他認定的“任何增長都有極限”或者說“拋物線”式的企業(yè)發(fā)展路徑也是客觀存在。
如果要找案例的話，像IBM、通用汽車、索尼這些歷史悠久的企業(yè)看似也合乎漢迪關于企業(yè)發(fā)展拋物線的思維邏輯。我們來簡單地回顧一下這三家巨頭陷入泥潭又起死回生的過程。
通用汽車成立于1908年，以“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”為戰(zhàn)略目標，引領汽車行業(yè)近百年，一直到2008年，受全球經(jīng)濟衰退和信貸危機影響，于2009年申請破產(chǎn)重組。但在2010年，通用重新上市，仍舊位列世界500強，發(fā)展勢頭強勁。
IBM成立于1911年，歷經(jīng)近80多年的穩(wěn)健發(fā)展，終于在90年代初期陷入困境，組織機構膨脹，開支居高不下，企業(yè)虧損嚴重，此時，郭士納接手IBM，半年內(nèi)裁員4.5萬人，打破傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，削減成本，挑戰(zhàn)組織構架，硬生生把IBM給拯救了，原有的大型機業(yè)務復活。
成立于1946年的索尼同樣從2008年開始連續(xù)虧損，2012年，索尼任命平井一夫為索尼公司總裁，在此以前，平井一夫將連續(xù)虧損的游戲業(yè)務扭虧為盈，平井一夫接手索尼后，也和郭士納一樣，進行裁員和優(yōu)化組織架構，砍掉不盈利的部門，實施“ONE SONY”戰(zhàn)略，并集中精力發(fā)展娛樂業(yè)，從2015年開始，索尼開始盈利。
橫向比較一下上述三家公司，都毫無例外的在發(fā)展50年之后，開始走下坡路，原因大致相同：原有主營業(yè)務受大環(huán)境影響而萎縮、組織機構臃腫導致的決策緩慢和創(chuàng)新乏力；人員數(shù)量龐大以及虧損嚴重。
同樣的，這三家公司能夠起死回生，也是針對這三個弊病進行徹底地變革后重新煥發(fā)新的活力，而在變革的過程中，誕生了被認為英雄式的人物，像郭士納、平井一夫，還有微軟的納德拉，而像夏普、柯達、諾基亞、摩托羅拉等這些或萎靡不振、或另嫁他人的優(yōu)秀企業(yè)，也許要么缺乏顛覆式的組織變革，要么缺乏一個強有力的“英雄式”的變革型領導人。
那么，我們回到本文的主題，我們根據(jù)諸多的企業(yè)發(fā)展歷史，確實可以肯定漢迪的“拋物線”式企業(yè)興衰發(fā)展歷程，但如果結論是他們都缺乏“第二曲線”思維導致的“非連續(xù)性”創(chuàng)新和企業(yè)連續(xù)虧損，這似乎有些牽強。
這里存在幾個邏輯上的問題：
第一、如果上述企業(yè)在衰退前就建立第二曲線戰(zhàn)略，是否真的能避免連續(xù)虧損？
第二、索尼IBM通用汽車是通過強有力的組織變革和業(yè)務重組而獲得新生，這是后發(fā)制人，而第二曲線講究的是在第一曲線發(fā)展過程中建立第二曲線戰(zhàn)略。
第三、既然衰敗無可避免，是宿命，為何這些本已很優(yōu)秀的企業(yè)沒有建立第二曲線戰(zhàn)略，難道它們看不到嗎？
如果按照這個邏輯的問題再深入下去，目前離我們比較近的巨頭公司，像谷歌、亞馬遜、雅虎、沃爾瑪、阿里巴巴、騰訊、華為等是不是也逃不過這個宿命呢？他們也如當年的IBM、惠普、諾基亞般的輝煌呀！
其實我們簡單一點思考這個問題，就是企業(yè)建立第二曲線戰(zhàn)略是不是持續(xù)發(fā)展的必要條件？或者有沒有必要大張旗鼓地推進第二曲線戰(zhàn)略的建立？在我們看來，第二曲線是個思維角度的問題，持續(xù)創(chuàng)新才是企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展確實如漢迪說的存在拋物線路徑，但企業(yè)從頂峰開始走下坡路，并非一定是沒有建立第二曲線戰(zhàn)略，而是由諸多復雜的內(nèi)外部因素造成，比如本文的觀點之一：缺乏持續(xù)性創(chuàng)新。
為什么我們認為第二曲線理論是個思維層面，而非戰(zhàn)略層面？
從來沒有一家企業(yè)是靠“一招鮮，吃遍天”行走天下的，能做大的企業(yè)都是生態(tài)企業(yè)，而非壟斷性公司，當然有個前提：這是在正常的市場經(jīng)濟環(huán)境下，而非沙特等資源型市場。
如果企業(yè)呈現(xiàn)生態(tài)效應，那么它的創(chuàng)新是基于生態(tài)的自然創(chuàng)新，而非刻意追求某個新領域的突破，生態(tài)的特點是會自生存，相互依賴共進退，創(chuàng)新是自發(fā)的，由生態(tài)自行啟動的，人為干擾比較少。
第二曲線理論有助于生態(tài)企業(yè)思考創(chuàng)新的必要性，一旦確認為重要創(chuàng)新，公司自然會上升到戰(zhàn)略層面。
比如華為，前幾日發(fā)布了基于AI的昇騰芯片910，還有AI開源架構MindSpore。實際上華為正在全力打造一個龐大的生態(tài)體系，這個體系有鴻蒙操作系統(tǒng)、有5G芯片、AI芯片等、也有底層開源架構，涵蓋了覆蓋手機、電視機、家電等的全棧解決方案。
華為的生態(tài)布局早在十年前就開始了，現(xiàn)在只不過是開花結果，而未來還在繼續(xù)，這是華為生態(tài)布局使然，并非理解為第二曲線那么簡單，生態(tài)一旦建立，就逼著華為必須不斷投入技術去創(chuàng)新，以此建立自己的技術壁壘。
小米其實也是一家頗有潛力的企業(yè)，其創(chuàng)新力不亞于同行，小米的核心競爭力在于其不斷擴大的生態(tài)鏈企業(yè)，而不僅僅是手機，手機業(yè)務在如今，沒有突破性的創(chuàng)新，很難獲得量級的發(fā)展，從華為的表現(xiàn)，還是走機海路線，真正的較量還在于生態(tài)的競爭力。
諾基亞集數(shù)十年之力，還是一家以手機聞名的公司，并沒有形成生態(tài)發(fā)展，所以競爭力比較脆弱，智能手機時代無法迅速轉型而落敗，這是早就注定的衰敗，即便在衰敗前建立第二曲線，也是大勢已去，回力無天。
最后，總結一下關于“第二曲線”思維的四個觀點：
第一、第二曲線思維和持續(xù)性創(chuàng)新并無過多關聯(lián)，企業(yè)特別是生態(tài)性企業(yè)天然具備創(chuàng)新基因；
第二、具備第二曲線思維有助于提升企業(yè)“居安思?！钡囊庾R，促使企業(yè)更聚焦新的盈利增長點；
第三、理性看待第二曲線思維，企業(yè)的危機往往來自于內(nèi)部的管理、市場等多方面復雜因素，并不是建立第二曲線就能解決的。
第四、企業(yè)依靠單品做大后，最好是建立生態(tài)機制，自我循環(huán)發(fā)展的企業(yè)抗風險能力最強。
混沌大學李教授認為人的思維分為四個階段，是可以逐步提升的，所以叫四樓，一樓叫感性思維，靠經(jīng)驗思考；二樓叫理性思維，靠模型思考；三樓叫哲科思維，靠內(nèi)心定見思考；四樓叫覺性智慧，不知道靠什么思考（有點玄學感覺）...
對應這四個階段的三次躍升，思維模型劃分為了三個階段。每個階段8個模型，一共24個思維模型。
組合創(chuàng)新模型的核心理念在于：創(chuàng)新并非一定要從無到有的創(chuàng)造，組合創(chuàng)新的關鍵點在于“舊要素、新組合”。
引用喬布斯的一句話：“創(chuàng)新不是創(chuàng)造全新的事物，而是把不同的事物關聯(lián)起來，合成新事物”。
組合創(chuàng)新的具體操作步驟可以分為兩步：
第一步，拆解基本要素
拆解基本要素是組合創(chuàng)新的基本功，它的目的是洞見商業(yè)本質(zhì)。
拆解的方式有很多，課程推薦的是最小單元法，也就是把要素拆解成盡可能小的完整單元。
物理學把最小完整單元分解到夸克；
生物學把最小完整單元分解到基因；
信息學把最小完整單元分解到比特。
第二步，要素重新組合
組合的目的是重新創(chuàng)造，也有很多的組合方式，課程推薦的方式是供需連組合法，也就是在供給、需求、連接三個方面考慮新的組合方式。
顛覆式創(chuàng)新模型：供給：技術；需求：市場；連接：價值網(wǎng)。
硅谷PMF模型：供給：product；需求：market；連接：fit；
電商人貨場模型：供給：貨（B端）；需求：人（C端）；連接：場（平臺）
最后通過一個經(jīng)典案例講解組合創(chuàng)新模式的應用。
好未來是中國教育行業(yè)的新星，起步比巨頭新東方晚了10年，如今市值已經(jīng)遠高于新東方。
在起步階段，好未來將教育的要素進行分解，并找到了新東方當時的模式和擅長領域。
由此，它很完美的避開了新東方擅長的領域，供給端：學科方面選擇數(shù)學避開英語，老師方面選擇標準化教研而非名師；需求端，選擇優(yōu)生培優(yōu)而非差生補差；連接端選擇小班授課。
在第一階段取得成功后，好未來一直尋找將線下轉移到線上的模式，屢次失敗后，它將“學習”要素進一步拆解成“學”和“習”，再進行組合創(chuàng)新，行成了如今的雙師教學模式，實現(xiàn)了高速業(yè)績增長。
總結：感覺了解的很多小企業(yè)和個人都缺乏將自己投身行業(yè)和自身優(yōu)勢進行認真分析拆解的過程，很多情況下都沒有想明白我們到底在做一件什么事，供需連三個層面連一個都沒有搞清楚，憑借慣性做事，憑借感覺判斷，疲憊而無效。
我今天認認真真的將我所在公司和我個人進行了一下拆解，沒有拆解到非常細，我認為還可以持續(xù)拆解。
我回想這幾年自己的工作方式，在接到一個爛攤子部門的時候，就是順著業(yè)務線拆解，把整條業(yè)務線拆成幾個階段，然后聚焦到一個階段去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、標準化，而不是一上來就貪多求大，反而很快就捋順了。和本節(jié)課的拆解基本要素有異曲同工的功效。我理解拆解的目的是聚焦，聚焦了才能把一個個元素看得更清楚，研究得更明白。
供需連組合的方式給了我一個清晰的方向，已經(jīng)形成的競爭力要怎么樣去發(fā)揮效果。
好未來的案例更是讓我隱隱感覺小企業(yè)和個人要找到自己立身之本的途徑：拆解行業(yè)和自身要素，找到自己與強者錯位的優(yōu)勢，然后盡全力去提升這個優(yōu)勢。
在說單點破局模型之前要引入一個S曲線的概念：原模型S曲線，一線兩點三階段，過破局點就到了第二階段。
所以單點破局模型里說的破局，就是突破破局點。
破局點有個特點，到達破局點之前需要付出很大風險，失敗率很高，但是過了破局點，它就能夠有正反饋、自增長，不需要太多外力也能持續(xù)成長。
目前，有95%的企業(yè)沒有過破局點，95%的人一生當中都沒有過破局點。而不能突破破局點，就永遠只是低水平的重復而已。
因特爾前CEO安迪·格魯夫在它的著作《只有偏執(zhí)狂才能生存》中提到了拐點的概念。并提出企業(yè)所遭遇的所有戰(zhàn)略轉折點，都會伴隨著某種10倍速的變化，但凡遭遇10倍速變化的時候，都是重大的機遇點來到了。
安迪·格魯夫：每一個企業(yè)所遭遇的所有的戰(zhàn)略轉折點，都會伴隨著某種10倍速的變化。
美團CEO王興：一個行業(yè)某一個關鍵要素發(fā)聲5到10倍變化的時候，行業(yè)就有可能是百倍的爆發(fā)。
單一要素發(fā)生10倍速變化時，整個環(huán)境并沒有明顯變化，這是滯后效應，也是機會窗口。
可以通過供需連模型發(fā)現(xiàn)任何一端發(fā)生的單一元素的10倍速變化，這就是破局點。
這里需要再補充一個概念：閾值。閾值是個臨界點，99%=0，101%=1。
沒有擊穿閾值，所有的苦勞=0，擊穿了閾值，才是1。
所以，擊穿破局點，就是要擊穿閾值，靠的是垂直深挖，而不是搶地盤。
擊穿閾值的關鍵點，是找到那個10倍速變化的單一要素，持續(xù)投入盡可能多的資源，將它做強，直到擊穿閾值。
華為主要創(chuàng)始人加CEO任正非：任何一個企業(yè)資源有限，如果把最核心、最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有的精兵強將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。
查理·芒格最大化模型：取勝的系統(tǒng)在最大化單一要素和最小化其他要素上走到”近乎荒謬的極端”。
可以看出，任正非和查理·芒格說的都是單一要素最大化的必要性。這是戰(zhàn)略的選擇，關鍵在于放棄，而放棄往往是最難的。
這也是單點破局模型的精髓所在。
Netflix將內(nèi)容創(chuàng)造作為單一要素持續(xù)投入可以作為單點破局模型的一個經(jīng)典案例。
通過上圖可以看到Netflix已經(jīng)經(jīng)歷過兩次創(chuàng)新突破，這個案例主要講它第三條曲線的形成。
Netflix原本做的是流媒體平臺，在接收到影片版權方要求漲價10倍時，Netflix的創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯識別了這個10倍速要素，于是果斷大力投入資源進行內(nèi)容創(chuàng)作，將原本的10倍速變壞的要素變成了10倍速變好的要素。
以上就是Netflix在內(nèi)容創(chuàng)作和技術上的投入對比，已連續(xù)多年大筆投入資金進行內(nèi)容創(chuàng)作，不惜借貸。
在Netflix的商業(yè)模型中，它幾乎只關注內(nèi)容創(chuàng)作，不打廣告，不建立其他盈利模式。收入的單一來源就是用戶付費。
Netflix的市值增長也證明了，這種單一要素最大化的模式獲得了成功
我覺得，單點破局模型能為，我們提供相當簡潔有效的戰(zhàn)略指導方向，課落地性很強。我記得經(jīng)常聽說“小孩子才做選擇題，成年人當然全都要”這可能就是感性思維的典型代表吧。貪婪可能是人的本性，但是在貪大求全的時候，我們要付出的精力、時間、資源也是很多的。
像里德·哈斯廷斯可以理智而堅定地抵抗本性，多年堅持在同一件事上投入，拒絕其他誘惑，對我們來說可能真的是太難了。但是我們至少可以先理解求大求全未必是最好的出路，當遇到那個10倍速變好的要素時，敢于選擇、敢于放棄可能是我們到達突破點的捷徑。
錯位競爭這個模型非常適合初創(chuàng)企業(yè)去學習，它的核心點是找到價值網(wǎng)的不同，口號就是“與其更好，不如不同”。
關鍵點有以下幾個：
這里指的競爭對象是已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)市場的巨頭。而且并不是說因為初創(chuàng)企業(yè)體量小、資源少或者不勤奮所以成功率極低。哪怕是騰訊這樣的企業(yè)，也在競爭搜索市場、電商市場、微博市場都沒能戰(zhàn)勝；阿里開發(fā)來往競爭社交市場時也以失敗告終。
初創(chuàng)企業(yè)應該記住：在領先企業(yè)已經(jīng)建立主導性優(yōu)勢的環(huán)境中，任何me too產(chǎn)品都將淪為雞肋。
價值網(wǎng)就類似于自然界的生態(tài)位。
彼得·德魯克：小企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)位中的領先地位
所以初創(chuàng)企業(yè)選擇錯位競爭才是成功率最高的選擇。
克萊頓·克里斯坦森：率先采用破壞性創(chuàng)新，能將增長業(yè)務的成功概率從6%提升到37%。
當BAT三分了互聯(lián)網(wǎng)天下之后，仍然有一批新生產(chǎn)業(yè)通過錯位方式成長起來，比如今日頭條、快手、拼多多等，他們都是避開了BAT的主戰(zhàn)場，開辟了新的市場。
顛覆式創(chuàng)新通常來自于邊緣，而不是中心，邊緣地區(qū)少有競爭，一般只有初創(chuàng)公司才愿意進入，進入后才會發(fā)現(xiàn)，邊緣市場會自己擴大，將創(chuàng)業(yè)公司也帶領一起成長。
凱文·凱利：邊緣勢力會越來越擴大，最終顛覆整個行業(yè)。所以，如果你想去和巨頭競爭，不要迎頭而上，而是找到一個新的角度去邊緣市場，因為那里你才有優(yōu)勢。
從自然界的發(fā)展看也是這樣的，能成長為新物種的往往不是之前那個物種的主流，反而是處于邊緣地帶的特殊群體，比如靠近岸邊的魚成長為爬行動物，飛行的恐龍演化成鳥，生活在樹林邊緣的猴子進化成人。
王東岳先生：缺憾越深者，其演化前程越遠大，演動速度也越快；相對圓滿者通常會變成宇宙進化基干上的盲端。
創(chuàng)新不僅是為了變得更好，而是不得不做的事。主流的形態(tài)就是衰敗的開始，它必將走向滅亡，只有顛覆式創(chuàng)新才是存活的出路。
美團王興提出了兩個錯位競爭方法論：四縱三橫理論和AB分類法，都是將市場進行細分之后，確認巨頭所在位置后，找到錯位的空間的方法。
美團第一次是和阿里錯位：阿里主要做實體貿(mào)易，美團選擇開辟生活服務市場，迅速做大市場。
第二次是和攜程錯位：攜程酒店品類占領60%市場份額，但是美團找到了三、四線城市和本地住宿的錯位市場，迅速占有市場。
在前面分析好未來的組合式創(chuàng)新案例時，我就感覺，拆分和組合的目的就是為了錯位競爭，整理完錯位競爭這個模型之后，我覺得這似乎是通往創(chuàng)業(yè)成功的唯一途徑。不管是分析市場、分析競爭對手、分析自己，最終的目的應該都是為了錯位。
這個模型的適用范圍應該是非常廣的，讓我感觸最深的一句話是：主流的形態(tài)就已經(jīng)是衰敗的開始，創(chuàng)新是不得不做的事。所以我想，這個模型應該是所有人都不得不用的吧，凡是覺得現(xiàn)在挺好的企業(yè)或者人，都應該居安思危了。
從今天開始養(yǎng)成習慣，時刻考慮分析的維度，時刻發(fā)現(xiàn)自己與別人的不同。善于思考才是能創(chuàng)新和能活下去的根本。
低端顛覆模型的理論來自克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》
克里斯坦森認為創(chuàng)新有三種：連續(xù)性創(chuàng)新、正向非連續(xù)性創(chuàng)新和反向非連續(xù)性創(chuàng)新。
連續(xù)性創(chuàng)新相當于將原有商業(yè)模式不斷優(yōu)化提升，就像iPhone不停升級到iPhone8、9、10這樣；
正向非連續(xù)性創(chuàng)新就是因為技術或者市場的突破使得原有商業(yè)模式發(fā)生了變化，例如互聯(lián)網(wǎng)轉入移動互聯(lián)網(wǎng)，使得原有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體出現(xiàn)了一次躍遷。
反向非連續(xù)性創(chuàng)新是在原有商業(yè)模式之下出現(xiàn)了一個新模式，它的門檻更低，可見的收益也更低，但是突破破局點之后也可以實現(xiàn)快速增長，最終可能會顛覆原有商業(yè)商業(yè)模式，所以叫做顛覆式創(chuàng)新。
初創(chuàng)企業(yè)若要與巨頭競爭，連續(xù)性創(chuàng)新和正向非連續(xù)性創(chuàng)新中都幾乎沒有取勝的機會，但是在顛覆性創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中的成功率高達67%?？死锼固股J為它是上帝留給初創(chuàng)企業(yè)的機會窗口。
這種情況出現(xiàn)的根本原因是：隨著需求方用戶要求的不斷提升，供給方技術水平也在不斷提升，而且技術進步的速度會超過市場需求提升的速度，因此會產(chǎn)生性能過度效應。
從而產(chǎn)生了未被滿足的低端用戶，低端用戶的需求可以用更低技術和更低的成本去滿足。
因此，低端大眾市場是初創(chuàng)企業(yè)的最佳切入點。
1.在需求端找到低端大眾市場進行切入
2.在供給端持續(xù)進行技術投入和服務優(yōu)化
很多企業(yè)都是抓住了需求端，進入了市場，也取得了不錯的短期成績，但是因為沒有做好第二步，也就是供給端的持續(xù)投入，就像彗星一樣一閃而逝了。
背景：淘寶天貓化產(chǎn)生了未被滿足的低端消費群體
拼多多找到了組合式創(chuàng)新的供需連模型：
新需求：低消人群；新供給：低端供應；新連接：微信拼團。不但找到了自己的生存空間，而且奮起直追，獲取了很大的市場份額。
在完成第一步找到低端市場切入后，拼多面臨了低端市場常見的假冒偽劣問題，這個問題淘寶之前已經(jīng)面臨和解決過了，也就是“天貓化”。
但是拼多多如果也采用“天貓化”的策略，就會成為下一個淘寶，再次出現(xiàn)未被滿足的低端消費群體。因此拼多多選擇的是做供應鏈升級，投入技術研究、建立供應鏈、培養(yǎng)新農(nóng)人，滿足用戶的低價格需求，同時保障商品的質(zhì)量。
如此，拼多多完成了低端顛覆的第一步找到需求端的低端用戶切入適合，和第二步再供應端的不斷投入和優(yōu)化。
學習完這個模型之后我確實不是很篤定，是不是找到一個技術性能過剩的行業(yè)，就一定可以找到未被滿足的低端用戶，但是確實好像給我打開了一道大門。
其實我可以看到身邊很多人和企業(yè)在用著老舊、低效的運營管理模式。他們一定是有需求的，也有可能已經(jīng)有很好的產(chǎn)品是可以滿足到他們的，要么因為產(chǎn)品觸達不到，要么因為產(chǎn)品價格過高，造成了大量的需求未被滿足。那么按照低端顛覆模型的理論來看，是不是說我們身邊充斥著大量的創(chuàng)業(yè)機會。并不是說因為有巨頭可以滿足他們的需求，我們就沒有機會了。事實上，只要他們還沒有選擇，就一定是有原因的，也一定是有機會的。
了解組織心智模型之前還是需要再回顧一下增長曲線的概念。
企業(yè)的業(yè)務增長一般是沿著一條S型曲線進行的，但是一條S曲線的增長總是會遭遇極限點，之后曲線的增長就會停滯和回落。這個時候企業(yè)需要有第二條S曲線去延續(xù)業(yè)務增長。從第一曲線到第二曲線的增長是非連續(xù)性的，這個跨度是大多數(shù)企業(yè)都無法跨越的。
理查德·福斯特《創(chuàng)新·進攻者的優(yōu)勢》：一旦遭遇非連續(xù)性，原來的領軍企業(yè)10個大概有7個要被取代
巨頭不是輸給新興挑戰(zhàn)者，而是輸給自己內(nèi)部的既得利益和既得思維，分為內(nèi)因和外因。
很多巨頭企業(yè)都是剛剛經(jīng)歷輝煌就墜落深淵，比如柯達、摩托羅拉、DEC、諾基亞。它們都有完美的第一曲線，卻也因為第一曲線而無法形成第二曲線。
克里斯坦森教授認為具有良好管理能力的企業(yè)，恰恰是因為良好的管理而無法持續(xù)增長。
克里斯坦森：就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池，面對新技術和新市場，導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。
良好的管理其實就來自于企業(yè)的組織心智。
組織心智是指企業(yè)內(nèi)默認的一些規(guī)矩、規(guī)則、信念、體系、價值觀等，不用交流，所有人都這樣一起來做事的那個不用說就會遵循的規(guī)則。企業(yè)的組織心智一旦形成，極難改變。
在連續(xù)性創(chuàng)新的階段，組織心智能高效幫助企業(yè)決策和行動，但是面臨非連續(xù)性創(chuàng)新時，組織心智由于群體信念禁閉，不可能由內(nèi)而外地改變，因而將第二曲線必要的理念排除在外，導致它無法成長。
瑪格麗特·惠特莉《領導力與新科學》：75%的組織轉型以失敗告終。
理查德·福斯特《創(chuàng)新：進攻者的優(yōu)勢》：在不連續(xù)時期，除非是企業(yè)領導層有所移動，從而引進了更新、更適當?shù)男闹悄Ｊ?，否則原班領導者是不可能放棄現(xiàn)行心智模式的。
價值網(wǎng)既給企業(yè)提供了生存資源，也決定了一個企業(yè)的發(fā)展邊界。企業(yè)屬于什么價值網(wǎng)，通常取決于你核心客戶。在慣常商業(yè)規(guī)則下，企業(yè)絕難從價值網(wǎng)中逃逸出去。
在第一曲線階段，增長決定于客戶的需求。但是當?shù)谝磺€向第二曲線過度的階段，增長決定于企業(yè)自身的創(chuàng)造。這時，客戶反而會將企業(yè)禁錮在第一曲線中，讓企業(yè)難以跨越到第二曲線中。
克萊頓·克里斯坦森：這些頂級企業(yè)之所以成功，是因為它們認真聽取了消費者的建議，并積極投資于能夠滿足消費者下一代需求的技術、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。這些頂級企業(yè)之所以后來遭遇失敗，也是因為同樣的原因——認真聽取消費者的建議，積極投資滿足消費者下一代需求的技術、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。
這就像是老鼠跳進米缸里，當米被吃光，老鼠就會餓死在米缸里。所以，與其說企業(yè)死于客戶，不如說死于和客戶共同織就的價值網(wǎng)。
所以企業(yè)需要隨時探測，給你資源的客戶方處于哪條曲線，它和你新生態(tài)的走向之間有沒有邏輯相悖的地方。
克萊頓·克里斯坦森：真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網(wǎng)，而非管理者；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構以外的力量，而非管理者。管理者實際上只是扮演一個象征性的角色而已。
除客戶外，企業(yè)的價值網(wǎng)還有可能受制于資本市場，因為資本市場看中的是企業(yè)持續(xù)的利潤增長。但是通過增長曲線我們不難看出，持續(xù)不斷的增長是根本不可能存在的。
企業(yè)要進入第二曲線，往往需要從小市場進入，經(jīng)歷先弱后強的過程才能持續(xù)增長。這個過程要經(jīng)歷一個欺騙性失望區(qū)，這是資本市場無法容忍的。因此大企業(yè)陷入資本市場這個價值網(wǎng)，仍然無法跨入第二曲線。
克萊頓·克里斯坦森：企業(yè)增長率必須超越社會輿論對其預測的數(shù)值，才能使其股價大幅上揚。這是一個沉重的、無法擺脫的負擔，這個重擔壓在了每一個執(zhí)著于提升股東價值的企業(yè)高管頭上
理查德·福特斯《創(chuàng)新：進攻者的優(yōu)勢》：麥肯錫研究表明：永遠超越市場表現(xiàn)的黃金企業(yè)，基本上就是海市蜃樓、神話傳說。
那到底有沒有企業(yè)能成功從第一曲線進入第二曲線呢？
答案是肯定的，不止一個，例如騰訊的微信、阿里的淘寶、搜狐的搜狗、新浪微博、亞馬遜kindle。
他們成功的方式也幾乎一模一樣：既不把第一曲線轉型到第二曲線，也不把第二曲線合并進第一曲線。
也就是建立獨立的機構和獨立的價值網(wǎng)，給第二曲線充分的空間成長。獨立機構不是成立一個新的部門，而是要在決策、文化、心智模式、價值網(wǎng)等方面做到絕對的獨立。以上幾家企業(yè)的第二曲線業(yè)務都是在地理環(huán)境上都做到了獨立，新業(yè)務與老業(yè)務完全隔離，新團隊像創(chuàng)新企業(yè)一樣成長起來，不受第一曲線的制約和影響。
聯(lián)想和華為作為我國的民族品牌，都在2012年左右因為市場的變化催發(fā)出了第二曲線，也就是手機銷售。
兩家企業(yè)當時面臨的十倍速要素是同一個：運營商為了推廣3G業(yè)務，增大了定制手機的訂單量，使得兩家企業(yè)都有很好的切入手機市場機會。
但是進入市場后，兩家公司的選擇全然不同。聯(lián)想的做法是將手機業(yè)務和PC業(yè)務進行整合，并讓負責運營商合作業(yè)務的管理者負責整個手機業(yè)務。導致聯(lián)想手機的開放市場逐年下降，當運營商停止補貼后，聯(lián)想手機的銷量幾乎歸零。
而華為進入手機市場紅，迅速調(diào)整戰(zhàn)略，砍掉大量低端手機型號，學習小米的互聯(lián)網(wǎng)銷售策略，創(chuàng)建新品牌，擴大開放市場銷量，削減運營商定制量，如今已經(jīng)成為手機銷售巨頭。
通過案例可以看出，聯(lián)想在向第二曲線轉型過程中，將我們上面說的內(nèi)因和外因問題都犯了。將第二曲線業(yè)務合并進第一曲線，并與客戶價值網(wǎng)深度綁定，沒有及時在供給端進行技術投入，將第二曲線扼殺在搖籃中。
學習這個模型的過程中，顛覆了我很多的想法，以前聽人說公司進入軌道了，就可以高枕無憂了，現(xiàn)在看起來都是假話。頂尖企業(yè)不停的被顛覆，真正能做到基業(yè)長青的公司幾乎沒有。可能以前的公司還能占據(jù)巨頭位置幾十年，現(xiàn)在這個時間越來越短，我們眼中的巨頭BAT也在不停的遭受挑戰(zhàn)，曾經(jīng)的巨頭摩托羅拉、諾基亞早已不再，早年的互聯(lián)網(wǎng)三大門戶也幾乎無人問津。我想起前一個模型里說到，創(chuàng)新是為了生存而不得不做的事，而不僅僅是為了活得更好。
對于我們這些身處于連第一曲線破局點都還沒達到的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者來說，這應該算是充滿希望的認知吧，努力還是有希望成功的，成功之后還是有希望守住基業(yè)的。只是顛覆的節(jié)奏越來越快了，我們恐怕沒有時間慢慢地研究市場、打磨產(chǎn)品，市場的機會稍縱即逝，得更細心的及時發(fā)現(xiàn)十倍速要素，一旦發(fā)現(xiàn)就立即投身進入，才有可能抓住機會。
創(chuàng)新是企業(yè)效益增長的根本原因，這里需要再次解釋兩種創(chuàng)新的形態(tài)：連續(xù)性創(chuàng)新和反向非連續(xù)性創(chuàng)新。
連續(xù)性創(chuàng)新形成S型增長曲線，反向非連續(xù)性創(chuàng)新的階段又叫顛覆式創(chuàng)新，跨越顛覆式創(chuàng)新階段，企業(yè)會進入第二條S型增長曲線，也就是第二曲線。
第二曲線模型包括了發(fā)現(xiàn)極限點、啟動第二曲線兩個步驟：
企業(yè)在絕大多數(shù)時間里都是處于連續(xù)性創(chuàng)新的，但是，S型曲線的極限點一定會到來。極限點等于失速點，一旦到達極限點，企業(yè)的業(yè)務會回落或者崩塌。
布萊恩·阿瑟《技術的本質(zhì)》：在技術發(fā)展的過程中，總會遇到極限出現(xiàn)的那一刻。令人沮喪的是，極限點是不可避免的。
理查德·福斯特《創(chuàng)新：進攻者的優(yōu)勢》：如果你處于極限點，無論你多么努力，也不能取得進步。
因此，只有企業(yè)的領導者能夠及時識別極限點，并啟動第二曲線，才能避免企業(yè)失敗的命運。
識別極限點不能依靠財務指標，因為財務數(shù)據(jù)往往是滯后的，可以從技術、產(chǎn)品、用戶等數(shù)據(jù)的變化中，提前發(fā)現(xiàn)極限點的到來。
從宏觀市場角度來看，是創(chuàng)造性破壞促進了市場的長期發(fā)展。市場總能輕易淘汰落后的技術和產(chǎn)品，將資源流向進步更快的企業(yè)，摧毀原有的巨頭企業(yè)。每一次顛覆，都使得市場更快速的增長。
熊彼特：創(chuàng)造性破壞是市場經(jīng)濟的本質(zhì)，正式創(chuàng)造性破壞成就了經(jīng)濟的真正發(fā)展。
但是企業(yè)內(nèi)部往往無法做到輕易淘汰老業(yè)務，相反，當新業(yè)務與老業(yè)務產(chǎn)生競爭時，往往是老業(yè)務獲勝。這也使得企業(yè)內(nèi)的第二曲線難以形成，企業(yè)難以維持增長。當老業(yè)務的極限點到來，也就是企業(yè)的衰敗到來。
如果企業(yè)能夠像市場學習，引入創(chuàng)造性自我破壞，也就是像市場破壞過氣企業(yè)一樣，去破壞自己的過氣業(yè)務和產(chǎn)品，一次又一次的跨越第二曲線，那才有可能基業(yè)長青。
納西姆·尼古拉斯·塔勒布《反脆弱》：只有破壞子系統(tǒng)，才能讓母系統(tǒng)長存
中國的巨頭BAT中，阿里巴巴出現(xiàn)了第二曲線淘寶，騰訊出現(xiàn)了第二曲線微信，只有百度還沒有出現(xiàn)第二曲線，這可能就是百度如今地位岌岌可危的關鍵原因。
啟動第二曲線的時間也至關重要，過早啟動，第一曲線沒有充分成長，過晚啟動則可能會喪失發(fā)展機會。
最佳時間是第一曲線必經(jīng)過了破局點，并且還在持續(xù)增長，但是增長的加速度開始下降，但是財務數(shù)據(jù)還看不到極限點的時候。
如果在第一條曲線到達極限點之前，第二條曲線已經(jīng)達到破局點，這是是最理想的完美交接。
美團的第一曲線是生活服務團購業(yè)務，在2015年達到極限點
但是美團在2012年就開始考慮第二曲線。它采取的方式是成立獨立小團隊去探索市場是否有新業(yè)務出現(xiàn)，經(jīng)過大量的失敗，美團聚焦到外賣業(yè)務。
學習了餓了么的模式后，在總部附近完成了MVP測試，由于外賣和團購具備一定的同構性，并且出現(xiàn)了移動手機普及這個10倍速要素。美團決定迅速進入外賣市場，將其發(fā)展成自己的第二曲線。
美團應對餓了么，采用了低端顛覆策略，從二三線的校園切入市場，發(fā)揮自己的地推優(yōu)勢，快速占領市場。并在需求端投入資源，進行大量促銷和補貼，短時間在全國鋪開。
校園市場飽和后又開始進軍白領市場，發(fā)現(xiàn)白領市場的關鍵在于履約，為了能更好得服務客戶，美團開始自建配送體系，投入大量資源和技術提升配送效率。經(jīng)過兩年，美團的外賣收入已經(jīng)遠超團購收入，實現(xiàn)了第一曲線和第二曲線的完美交接。
這個模型我雖然覺得很神奇，讓我重新理解了什么叫基業(yè)長青的企業(yè)，但是它畢竟離我太遙遠了。
第一曲線瀕臨極限點的公司才有資格考慮第二曲線，像我所在的企業(yè)連第一曲線都沒有達到突破點的，我還是需要多多學習邁出第一步的技能。錯位競爭和低端顛覆的模型應該是更適合我現(xiàn)在的狀態(tài)，這個模型希望我以后能用得到。我不希望自己是那95%的一生都沒有經(jīng)歷破局點的人中一員。
老規(guī)矩，先回顧創(chuàng)新曲線，這是創(chuàng)新思維模型的核心。
創(chuàng)新模型的一線兩點三階段告訴我們，企業(yè)在一條業(yè)務線上的增長必將走向極限點，所以不創(chuàng)新，找創(chuàng)建自己的第二曲線，就必然走向衰退。
同時創(chuàng)新曲線又告訴我們，不經(jīng)歷破局點，業(yè)務不會迎來指數(shù)型增長，所以在初始階段隨意創(chuàng)新很難長大。
所以一個企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，就應該在第一曲線還在發(fā)展階段的時候，就開始尋找自己的第二曲線。發(fā)展第二曲線就可以采用分形創(chuàng)新模型。
先糾正一個誤區(qū)，分形創(chuàng)新的方式不是多元化布局。
采用分形創(chuàng)新模型進行第二曲線創(chuàng)新有一個前提：夯實第一曲線主航道，打造核心引擎。
然后自下而上的在主航道中嘗試多樣化的分形創(chuàng)新，再通過發(fā)現(xiàn)十倍速增長要素自上而下的發(fā)現(xiàn)某個分形被市場選擇，注入大量資源，實現(xiàn)創(chuàng)造性自我破壞。
因此能看出，第二曲線不是獨立于第一曲線之外創(chuàng)造的，而是由第一曲線中生長，再由市場選擇出來的。這種生長的方式與自然界的新物種誕生極其相似。
遺傳+變異+自然選擇=新物種
管理+創(chuàng)新+市場選擇=第二曲線
自然界的物種能延續(xù)的根本是遺傳基因，它是自上而下的，非常穩(wěn)定，保證了物種的優(yōu)勢得以延續(xù)和優(yōu)化。
但是物種個體在繁殖時都會產(chǎn)生變異，它是自下而上的，非常多變，為物種嘗試各種可能性，尋找新的機會。
一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，原本的遺傳基因不再適應環(huán)境，但某個變異更加適應新環(huán)境時，這個變異就可能發(fā)展成新的物種。
對于企業(yè)來說，第一曲線就像是遺傳基因，一旦第一曲線形成，企業(yè)就會通過管理讓它變寬、變厚、變長，也就是拓寬主航道和找到核心引擎。
在主航道的不同維度上進行的多樣化分形創(chuàng)新就像是個體繁殖時的變異。當某個變異在市場選擇下表現(xiàn)出了十倍速增長時，企業(yè)就可以向它傾斜更多資源，使它發(fā)展成更適應新市場環(huán)境的第二曲線，讓企業(yè)可以獲得新生和持續(xù)增長。
分形創(chuàng)新打通了第一曲線和第二曲線的二元對立，也打通了管理和創(chuàng)新的二元對立，這個模型告訴我們：第二曲線不是從無到有創(chuàng)造出來的，而是從第一曲線中生長出來的。
分形學理論的基礎是：整體和部分具有同構性
美團和字節(jié)跳動是BAT之后互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩個新星。這兩個企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)增長都能很好得展現(xiàn)分形創(chuàng)新模型的效果。
美團的王興在2012年提出了三高三低的核心戰(zhàn)略原則：
消費者是最重要的，他們要的是高品質(zhì)和低價格的服務
要實現(xiàn)客戶的需求得實現(xiàn)高效率和低成本的運營
實現(xiàn)它需要靠高科技和低毛利的戰(zhàn)略原則
因為有了這三高三低的戰(zhàn)略原則，所以美團堅定長期在科技研究上進行投入，高科技就是美團的核心引擎。在第二曲線的外賣業(yè)務上，美團也是依靠高科技助力實現(xiàn)了極低的運營成本，占據(jù)了市場第一。
字節(jié)跳動的第一曲線是今日頭條的個性化推薦引擎，在今日頭條后不斷推出的大量APP也始終采用個性化推薦引擎作為產(chǎn)品核心。因此用戶使用字節(jié)跳動的應用越多，推薦算法給客戶的推薦越精準。因此，當短視頻的市場機會到來時，抖音可以快速成長為第二曲線。
分形創(chuàng)新和前面的第二曲線模型應該是組合使用的，了解了分形創(chuàng)新模型，我對創(chuàng)造性自我破壞的實現(xiàn)方法更清晰了。
分形創(chuàng)新模型最大的價值在于，它讓我感覺第一曲線和第二曲線終于不必對立起來了，在第一曲線中的各種創(chuàng)新的嘗試都是在滋養(yǎng)第一曲線，這些創(chuàng)新的本身就是從一個個局部點讓第一曲線更強壯。當出現(xiàn)一個小的創(chuàng)新能順應市場了，第一曲線的流量和核心引擎又可以助力這個創(chuàng)新點迅速發(fā)展成為第二曲線。之前說的第一曲線和第二曲線種種對立和相悖，似乎在這個模型中一下子消失了。
但是這個模型對企業(yè)的要求明顯更高，雖然后面看起來很順暢，但是要建立這樣一條健壯的第一曲線真的很難，那些缺乏深度思考或者干脆就是碰運氣突破破局點的企業(yè)，恐怕很難將第一曲線打造成這樣。
戰(zhàn)略杠桿模型是將前面學過的多個模型進行組合而來的一個創(chuàng)新系統(tǒng)思維框架，可以貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個周期，包括初創(chuàng)期和成長期。
它更像是把之前多個模型在兩個重要時期的應用進行了整合，并提出了其中的四個要點。
《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》：好的戰(zhàn)略就是杠桿作用
這個模型來源于阿基米德的杠桿原理：給我一個支點，我能撬動整個地球！
地球被撬動需要四個要素是：地球、杠桿、支點和下壓的力量。
通過戰(zhàn)略杠桿實現(xiàn)企業(yè)價值也需要四個要素：真北指標、創(chuàng)新紅利、戰(zhàn)略支點、核心能力。他們之間的關系是這樣的：
創(chuàng)新紅利，是外部機遇，可以采用供需連模型進行識別，某個單一要素發(fā)生了十倍速的變化，企業(yè)能夠抓住機遇，投入十倍的資源擊穿閾值，就可能將紅利最大化。
真北指標，是在眾多要解決的問題中找到一個最核心的，簡化成唯一的指標。找到真北指標需要領導者的洞見，抽絲剝繭找到根問題。
核心能力，是企業(yè)能夠撬動杠桿的自發(fā)力，企業(yè)的能力會有很多，產(chǎn)品、渠道、管理、科技等等，企業(yè)可能全都具備，但是要找到其中一個作為核心，變成基因，也就是舍九取一。
戰(zhàn)略支點，是企業(yè)的基石，長期不變的戰(zhàn)略指導原則，它是企業(yè)的使命。
在初創(chuàng)期，用它破局而出，建立第一曲線，步驟是：
用組合創(chuàng)新的供需連模型拆解基本要素，識別出某個發(fā)生了10倍速變化的要素。
在這個識別出的要素上，投入盡可能多的資源形成自身的核心能力，最終破局而出。
找到需要我們解決的核心問題作為真北指標，作為成長期的決策依據(jù)。
在成長期，用它破界分形，在極限點來臨之前，建立第二曲線
破解組織心智的認知遮蔽，保持創(chuàng)新的源動力，鼓勵圍繞優(yōu)勢進行局部創(chuàng)新。
采用組合創(chuàng)新和單點破局模型，持續(xù)識別新的10倍速要素，找到新興價值網(wǎng)。
堅持戰(zhàn)略支點不變，借助組織核心能力和新興價值網(wǎng)，加大投入，跨越新舊價值網(wǎng)絡的非連續(xù)性，進入第二曲線。
亞馬遜公司的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯在互聯(lián)網(wǎng)普及增速2000%這一外部紅利時，果斷開始創(chuàng)業(yè)，靠互聯(lián)網(wǎng)售書起家。
在經(jīng)營亞馬遜的前期，貝索斯就將戰(zhàn)略杠桿規(guī)劃得十分清楚，這使得他可以二十年如一日，堅定的做取舍，如今亞馬遜已經(jīng)收獲了巨大的增長。
分析一下亞馬遜的戰(zhàn)略杠桿，它的四個要素分別是：
創(chuàng)新紅利：根據(jù)供需連模型，找到產(chǎn)生十倍速變化的是連接端，抓住互聯(lián)網(wǎng)2000%的增長，選擇電子商務作為突破口。
核心能力：貝索斯選擇服務客戶作為他們的核心能力，當面臨決策時，亞馬遜只要判斷是否是“為客戶好”。
真北指標：亞馬遜找到一個二十年都不會變的真北指標，就是持續(xù)滿足用戶體驗的三個原則：價格低、配送快、選擇多。
戰(zhàn)略支點：亞馬遜的戰(zhàn)略支點是長期增長，所以二十年來，貝索斯追求的始終是長期現(xiàn)金流，因此即使面臨虧損，他也能堅定的進行未來投資。
杰夫·貝索斯：所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢；能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是重要的，無論現(xiàn)在虧多少錢！
戰(zhàn)略杠桿這個模型相對來說比較復雜，是多個模型的組合應用，有了前面幾個模型的理解，這個模型才能看懂一些，只是關于戰(zhàn)略支點的確定那里，還沒有清晰的方法。
但是從亞馬遜的戰(zhàn)略分析來看，好像貝索斯始終在遵循著一個簡單的原則，堅定的遵循了二十年，換來了今天的成功。
似乎不論國內(nèi)國外，一些宗師級的人都在告訴我們，復雜結構都會遵循一些很簡單的原則。
查理·芒格：科學界和商界有一個最有用的古老法則：
1.找到一個簡單的、基本的道理
2.非常嚴格地按照這個道理行事
知識的學習在于應用，企業(yè)創(chuàng)新涉及到的八個思維模型我已經(jīng)都整理完了，由此我也能簡單的看出我身邊一些企業(yè)的問題和可能的出路。當然也更多的考慮了自己個人的發(fā)展可能性。
9
價值網(wǎng)絡思維模型
[概念理解]
企業(yè)的基本要素技術、產(chǎn)品、市場、資本和組織一旦組合起來，就構成了企業(yè)的價值網(wǎng)，支持著企業(yè)的發(fā)展，同時從另一個緯度上也形成了對企業(yè)發(fā)展的一種束縛。我們把構成企業(yè)的基本要素組合叫做價值網(wǎng)絡。
【概念詳解】
客戶、資本、友商、技術、核心團隊、企業(yè)文化都屬于企業(yè)的價值網(wǎng)組成部分，其中人和文化的影響歸入組織心智部分。
善友教授把價值網(wǎng)分為四種最重要的價值網(wǎng)：
（1）客戶價值網(wǎng)，以客戶需求為方向，不斷改進、提升產(chǎn)品，從而提高客戶的滿意度。
問題：當市場上有新的客戶需求時，新市場新客戶會被忽視。
（2）資本價值網(wǎng)，企業(yè)股東投入資本，以賺取利潤為目的，持續(xù)增長，更快、更多是資本的目標。
問題：利潤最大、業(yè)績第一總是對的嗎？誰能保證永遠持續(xù)增長？
（3）友商價值網(wǎng)，供應商和合作伙伴決定了公司的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、效率，成功率。有什么樣的供應商非常重要。
問題：利益不同，生命周期不同，議價能力不同，也會被綁架、被替代。
（4）技術價值網(wǎng)，技術是企業(yè)產(chǎn)品的支撐，決定了產(chǎn)品的市場領先能力、議價空間。
問題：在新技術出現(xiàn)時，初期往往因效果、利益、成本等原因被忽視、被排擠、甚至被放棄。
所以，綜合而言，要一分為二地看企業(yè)的價值網(wǎng)絡。意識到它的價值和它的束縛。當有這種意識時，就能更客觀的看待這些元素，給于正反兩方面的反饋。這樣有利于在市場變革期、新產(chǎn)品新技術新環(huán)境出現(xiàn)時采取接納、包容、多元的態(tài)度，給企業(yè)了新的發(fā)展機會。
同時轉換價值網(wǎng)絡也是一種企業(yè)發(fā)展新的思考。
【案例分析】
1.被企業(yè)價值網(wǎng)絡拖累的企業(yè)：
寶潔非常關注客戶需求，有客戶調(diào)研官。正如福特汽車創(chuàng)始人說，你如果去問馬車師傅，他一定告訴需要一輛更好的馬車，而不是汽車?？蛻粢灿凶约旱倪吔?。寶潔忽視了新生代個性化的需求。慢慢地寶潔成了媽媽產(chǎn)品，失去行業(yè)領導地位。
聯(lián)想手機被移動聯(lián)通定為定制機，坐等銷量，失去了自己打拼市場建立渠道的機會。深陷供應商和客戶價值網(wǎng)，失去了市場競爭力。
每家上市公司為了市值都在每季度講著增長的故事，公司資本價值網(wǎng)也成為發(fā)展的一種壓力。
2.轉換價值網(wǎng)絡成功的企業(yè)：
2001年成立的鏈家是一家二手房中介為核心業(yè)務的公司，經(jīng)過16年發(fā)展，2017年已經(jīng)成為一家布局36個城市，7000多家店面，15萬名員工的行業(yè)第一大房地產(chǎn)中介公司。
此時它的價值網(wǎng)：自己縱深做中介全程，以鏈家網(wǎng)、ACN經(jīng)紀人分傭模式、樓盤字典、真房源為核心技術，和其他品牌都是競爭關系，在資本眼中以它占房屋中介的市場份額為標準，發(fā)展瓶頸在越開店投資越重，市場份額總有限。
問題：發(fā)展的困惑，友商價值網(wǎng)、競爭對手價值網(wǎng)、資本價值網(wǎng)都成為它發(fā)展的瓶頸。
鏈家居安思危，經(jīng)常做攻防推演，思考誰會打敗它。有兩個方向：線上大平臺或農(nóng)村包圍城市，如阿里、騰訊全面介入房屋中介，用空中大平臺打敗它；二如美團農(nóng)村包圍城市搶過攜程。
與其被顛覆，不如自己顛覆自己。
2018年4月，鏈家推出貝殼——找房大平臺。全面轉換自己的價值網(wǎng)。貢獻自己的網(wǎng)絡平臺、ACN經(jīng)紀人模式、樓盤字典等核心業(yè)務為所有中介使用，從賺房屋中介費到賺取流量費。與各品牌中介成為合作伙伴，大家共同促成中介業(yè)務，按每道程序分配利潤。
從二手房房屋中介，延伸到新房銷售、租房信息、資產(chǎn)管理、房地產(chǎn)開發(fā)等縱深業(yè)務。提高了中介在房地產(chǎn)行業(yè)的議價能力，在資本市場的估值中也得到破界升華。拓展了自己的業(yè)務邊界、發(fā)展邊界、想象邊界。
鏈家到貝殼是打破自己價值網(wǎng)的非常成功的一個案例。
【突破方法】
如何突破價值網(wǎng)絡魔咒？
1.初心：這個問題要上升到第一性原理來思考，企業(yè)的目標是什么？企業(yè)的基石是什么？不忘初心，堅守自己的發(fā)展邏輯，不被資本所左右。
2.發(fā)展：世界永遠不變的是在變，萬物都在發(fā)展中，動態(tài)發(fā)展地看價值網(wǎng)，跟著時代發(fā)展。
3.常識：相信基本的常識，沒有永遠的高速、價格以價值為圓點、利他也是利己。
你越在乎什么，你就越被什么束縛。反著做，多做反向思考。
【應用邊界】
客戶價值網(wǎng)在行業(yè)或產(chǎn)品連續(xù)性時期非常重要，價值網(wǎng)絡會保障企業(yè)快速發(fā)展。在市場、行業(yè)、產(chǎn)品等出現(xiàn)大的變化時，要重視防止陷入價值網(wǎng)依賴。
應用這個模型不同時期不同態(tài)度。
后記：
企業(yè)的組織心智和價值網(wǎng)絡在企業(yè)發(fā)展中是一種無形的力量，決定著企業(yè)的方向。一個人無法把自己拎起來，客觀看待自己是個難題。學習第一性原理，哲學、心理學，用客觀、理性的方法看世界，能讓我們少犯一些錯誤。
10
第一性原理——思考的起源
第一性原理是基于哲科思維的思維框架基礎展開的。意思是：萬物皆有源頭，那個是事物發(fā)展的“一”，找到“一”，再按照演繹法一步步推演，就有了世間百態(tài)。
這里有個知識點：我們分析事物有兩種方法：
歸納法：過去是，推出未來也是。
演繹法：大前提正確+小前提正確=結論正確。
歸納法的缺點是，無法窮盡、總有意外、不能保障未來和過去一樣。
所以演繹法是保真的方法。演繹法有個前提是“大前提正確”。這個大前提就是我們講的“第一性原理”。
這個作為原起點的“一”是演繹推理的起點，必須是不證自明的真理，人們?nèi)粘Ｖ欣斫獾摹肮怼薄?/p>
如“生存和發(fā)展需求是人工作的動力因”，“動能和勢能可以相互轉化”，”三角形兩邊之和大于第三邊“。
應用
建構在第一性原理上的大廈才是穩(wěn)定的。這種思維方式有別于“別人做什么我做什么”，“跟著感覺走”。是非常重要的思維方式。
1、應用廣泛：每個行業(yè)都有自己的第一性原理，例如，生物界最根基的第一性原理是“生物進化的基本規(guī)律是遺傳+變異”；幾何學建立在“兩點之間直線最短”等幾個公理之上；“人與人之間的交換產(chǎn)生了商業(yè)”。
2、應用于商業(yè)：建構在第一性原理上的商業(yè)模式才是穩(wěn)定有發(fā)展力的。如阿里巴巴的商業(yè)模式最底層的邏輯是“人們需要交易方便”。推演出“讓天下沒有難做的生意”的口號。開店、展示、支付、交付等每一步的方便就是阿里工作的目標。甚至由此新生的阿里媽媽、支付寶、菜鳥都是為了“讓交易更方便”。
3、應用于個人：做人、事業(yè)、生活，每個維度也有不同的第一性原理。收入=個人對社會的貢獻；利他=利己。
方法論
尋找到事業(yè)或人生的第一性原理，少走彎路，更好的實現(xiàn)人生目標。
沈拓老師的方法論：兩個思考方法+一個落地方法+一個自檢方法
1、三角法（自身優(yōu)勢能力+未被滿足需求+底層篤定的信念），我擅長+被需要+我堅信
2、破界法，識別現(xiàn)有假設——得出相反假設——進行整合歸一
通過這兩種方法尋找出自己的“第一性原理”。整個發(fā)展的構想建立在這個“一”之上。
3、舍九取一，力出一孔，破局點法
識別關鍵要素——拆解關鍵要素——優(yōu)化各子要素——銜接各個環(huán)節(jié)。
4、價值網(wǎng)法
明確自身的價值網(wǎng)絡——評估潛在的盲區(qū)——突破認知遮蔽，不斷改善進步。
第一性原理是一種思考方式，在這個框架中我們將用全新的邏輯思維方式看世界。不看左右不盲從，尋找事物背后最根基的“第一性原理”，它是建構人生、事業(yè)、系統(tǒng)的起點。
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破界創(chuàng)新思維模型
混沌的創(chuàng)新理論體系錯位創(chuàng)新、組合式創(chuàng)新、分形創(chuàng)新和低端顛覆式創(chuàng)新四種，包含三種思維：一種是對現(xiàn)有的元素加工。一種是老業(yè)務中長出來的新業(yè)務，新與老有關聯(lián)性、同構性。低端顛覆式創(chuàng)新隱含了思維的突破，反向思考，突破常規(guī)的慣性。
第一性原理既是一種突破常規(guī)的思考方式，也是系統(tǒng)構建的最底層原理。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到系統(tǒng)背后的第一因。
今天學習的思維模型——破界創(chuàng)新，就是基于第一性原理，做突破性思考的一種創(chuàng)新。低端顛覆式創(chuàng)新是顛覆創(chuàng)新的一種方式，破界創(chuàng)新也是一種顛覆式創(chuàng)新，維度更廣，思考角度更深刻。
【概念理解】
概念復述：
破界創(chuàng)新是指打破既有系統(tǒng)的基石假設，再立一個新的基石假設，重建一個更大邊界系統(tǒng)的創(chuàng)新方式。
例如，書店原有的基石假設是賣書，只能賣書嗎？是否可以賣咖啡？賣旅游線路？做文創(chuàng)活動園區(qū)？等等一系列與賣書與書中產(chǎn)品、知識有關的產(chǎn)品。打破原有的假設，擴大商業(yè)模式邊界，可以重構一個新的商業(yè)系統(tǒng)。
例如，原基石假設，公司的工作只能是自己員工去做；破，真的嗎？能否外公司的人為公司服務？立，出現(xiàn)了財務外包、行政外包、銷售外包、軟件管理平臺外包公司，重構了新的商業(yè)合作模式。
破界創(chuàng)新是劍打七寸，四兩撥千斤的一種顛覆式創(chuàng)新方式。
【應用方法】
1、找，找到原有系統(tǒng)的隱含假設，這是最難的一步。每個系統(tǒng)都有自己的隱含假設，但是身在其中，難以看到真相。跳出來，從更大的系統(tǒng)去看，從局外去看。
2、破，對這個隱含假設做拷問，是真的嗎？永遠是真的嗎？有沒有例外？
3、立，從更大的系統(tǒng)去思考，這一步非常重要，需要更深刻的認知和更廣泛的知識結構。重新確定一個基石假設。
4、建，在新的基石假設上，重建一個新的更廣闊的系統(tǒng)。
【破界案例】
商業(yè)零售的形態(tài)一直是面對面在店里交易，人貨場在一個時點空間。
1、互聯(lián)網(wǎng)技術出現(xiàn)后，第一個破界——只能在實體“場”交易嗎？能否可以在一個虛擬的網(wǎng)店里交易？出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)電商。
2、一家店里的商品一直是自購自銷的模式，是否可以我開店你賣貨？出現(xiàn)了商場運營+商戶的合作模式，甚至出現(xiàn)了淘寶互聯(lián)網(wǎng)大平臺電商模式。
3、如淘寶、京東電商平臺都是一個大平臺+n多商家模式，能夠有其他模式？于是出現(xiàn)了興盛優(yōu)選N個城市平臺+N多商家的社區(qū)電商模式。
4、實體店商家需要加互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)電商需要加實體店嗎？有商家觸電開淘寶網(wǎng)店，也有淘寶投資做盒馬鮮生，從互聯(lián)網(wǎng)店到實體店。
商業(yè)形態(tài)就在不斷打破我們的認知邊界而創(chuàng)新變化著。
“界”往往是我們思維認知的邊界。破和立都我們有更廣闊的知識體系、更科學的思考方式。
新的基石假設，更需要具備第一性原理的屬性。
破界無限，創(chuàng)新無限。提升認知，用哲科思維來刷新一次。
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公理化思維——結論正確的思考模式
一、公理化思維
今天給大家介紹一本書《幾何原本》，作者是古希臘數(shù)學家歐幾里得。我們初中時學習的“勾股定律”就出于此書。
《幾何原本》建構了平面幾何的理論體系，兩千多年來一直是幾何學的權威教材。他的思維和推理是演繹推理的典范。
首先歐幾里得給出五條公理：
（1）等于同量的量彼此相等。
（2）等量加等量，其和仍相等。
（3）等量減等量，其差仍相等。
（4）彼此能重合的物體是全等的。
（5）整體大于部分之和。
這五條聽起來特別簡單易懂，不證自明，就是我們前面說的具有“第一性原理”特質(zhì)的公理。
接下來他還有五條公設：
（1）由任意一點到另外任意一點可以畫直線。
（2）一條有限直線可以繼續(xù)延長。
（3）以任意點為心及任意的距離可以畫圓。
（4）凡直角都彼此相等。
（5）同平面內(nèi)一條直線和另外兩條直線相交，若在某一側的兩個內(nèi)角的和小于二直角的和，則這兩條直線一定在一側相交。
五條公理+五條公設+23個定義（對什么叫點、線、面等做出定義），運用演繹推理（大前提正確+小前提正確=結論正確）的方法推出48條定理和167個命題，建構了整個平面幾何的大廈。
由不證自明的公理+演繹推理 推出結論，是結果保真的一種思考方式，就是我們今天說的公理化思維。
不證自明的公理+演繹推理==》正確結論
公理化思維是人類思維的巔峰杰作。
二、公理化思維的應用
古希臘文明中，視角面對太空，對天體行星運行的思考，視角面對人本身，“用什么證明你自己存在”？視角面對無形的思想“如何思考才能正確”。
燦若星河的文明中，公理化思維也是人類文明的巔峰。尋找“第一性原理”，找到思考的起源，沿用公理化思維，一步步保持正確，這被后來的物理學、生物學、商業(yè)廣泛應用，并且取得了輝煌的成就。
1、公理化思維在自然學科的應用
我們現(xiàn)在的數(shù)學、物理、生物學等學科研究，運用的就是“不證自明的公理+演繹法推理”來一步步證明的思考方法。只是它已經(jīng)固化在我們的思維里，我們都看不到它的存在。
2、公理化思維造人文科學的應用
如法律，法律的基石假設是“人人平等，依行為各取所得“。由此出發(fā)，制定各種條款，后一個結論是前一個大前提+小前提的結果。也有了”法網(wǎng)恢恢，疏而不漏“的常識。
3、公理化思維在商業(yè)中的應用
經(jīng)濟學中，“看不見的手”，“長期來看，價格總圍繞價值波動”，是基礎的公理，在這個大前提下去推演思考市場的變化和結果?！叭魏蚊撾x價值的價格暴漲暴跌都是波動，一定會回歸”，市場的高峰低谷是正?，F(xiàn)象。
4、公理化思維在個人成長中的應用
任鑫老師做了一個”如何過幸福的一生“，拋開“明白很多道理卻過不好這一生”的原因推演。
（1）先確定決定人生幸福的因素：大前提——讓我有幸福感的有幾條，按照重要性選擇出來。小前提：越重要的需要花費的時間越多。
（2）行動方法，按照每件事所占比重分配相應的時間去做。
（3）檢查計劃，并記錄覺知幸福的共性主題。
（4）調(diào)節(jié)修正比例，按計劃進行。
后記：
公理化思維是我們特別缺乏的一種思維方式，成長經(jīng)歷里缺乏進行公理化思維的刻意練習。我們的成長中更多是“家文化”、“情大于法”的文化，中庸文化，對很多事情的解釋模棱兩可。對比西方的“把大象放冰箱需要幾步”式的思考方式，底層根基缺乏公理化思維。模糊是我們很多人生煩惱、事業(yè)錯誤的原因。
尋找事物運行的”公理“，運用”公理化思維“去思考去行動，能讓我們的結果事半功倍。幸福應該建立在堅實的”公理“基礎上。
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第一創(chuàng)新——用第一性原理進行創(chuàng)新
一切過往，皆是序章，第一創(chuàng)新才是混沌的核心。
一、What,什么是第一創(chuàng)新？
第一創(chuàng)新是指找到該系統(tǒng)的第一性原理，在此之上構建整個系統(tǒng)的創(chuàng)新方式。第一性原理創(chuàng)新簡稱第一創(chuàng)新。
這個思維模型是善友教授整個理論的核心。一切過往，皆是序章，整個混沌系統(tǒng)的創(chuàng)新篇的核心就是第一創(chuàng)新。
混沌最著名的黑話：用第一性原理跨越非連續(xù)性，實現(xiàn)第二曲線增長。
尋找系統(tǒng)的第一性原理，用公理化思維去思考，建構自己的創(chuàng)新系統(tǒng)，是混沌大學整個教學體系的核心內(nèi)容。
什么叫第一性原理？公理、公設、不證自明的道理、法律法規(guī)、常識.....
系統(tǒng)分母系統(tǒng)、子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都有自己的第一性原理，不同的系統(tǒng)可以有不同的第一性原理。不同的事情可以用不同的第一創(chuàng)新。
二、Why，為什么要用第一創(chuàng)新？
1、能找到解決問題的方法；
事情表象總是五花八門，探究到背后的第一性原理才是解決問題的關鍵，不抓住關鍵一切終會成空。
2、在行業(yè)或產(chǎn)品轉換期，能抓住本質(zhì)，提高創(chuàng)新成功率；
也是我們常說的那句，用第一性原理，跨越非連續(xù)性，實現(xiàn)第二曲線創(chuàng)新。
找本質(zhì)，找不變的元素。
3、第一創(chuàng)新具有一種可遷移力，可以引導對未知的未知的思考。
三、How,如何做？
1、第一創(chuàng)新適用沈拓老師的U型思維法。
2、針對每一步也有具體的分析方法：
（1）第二步，尋找系統(tǒng)的第一性原理，可以使用追問法、框架法、類推法和假設法
（2）第三步，有了第一性原理，該如何建構新的系統(tǒng)，可以使用破界法、升維法、優(yōu)勢法。
（3）第四步，做出具體的落地實施方案，可以使用價值網(wǎng)法和畫布法。
價值網(wǎng)法：客戶價值網(wǎng)、供應商價值網(wǎng)、合作伙伴價值網(wǎng)、資本價值網(wǎng)。
畫布法：
整個流程也是對多元思維模型應用的一個闡釋，多學習思維模型，并且在一件事情中盡量多的應用，有助于我們?nèi)妗⒖焖?、正確的解決問題。
案例：
很多人做直播帶貨，我也想創(chuàng)業(yè)做直播帶貨。
（1）問題：判斷“我”是否能創(chuàng)業(yè)做直播帶貨。
（2）探究本質(zhì)，找到直播帶貨的第一性原理
問：為什么想做直播帶貨？因為很多人做，效果很好，賺錢多。
問：你知道直播帶貨好依靠什么？粉絲多，轉化率高；
問：如何能獲得眾多粉絲？有專長、有基礎、有堅持；
問：你有哪些專長、基礎、能堅持嗎？？？？
問：直播帶貨的本質(zhì)是什么？新媒體、新渠道
問：好媒體、好渠道的本質(zhì)是什么？
持續(xù)出好內(nèi)容+完善的產(chǎn)品供應鏈系統(tǒng)
這是短視頻帶貨的第一性原理。
使用了追問法。
（3）本質(zhì)解：你能持續(xù)出好內(nèi)容，建設完善的好產(chǎn)品供應鏈系統(tǒng)？
要思考我喜歡？我擅長？我堅信？尋找自己的能力圈，職業(yè)方向。
還要思考直播電商的生態(tài)位、發(fā)展趨勢、分類。
這里可以用優(yōu)勢法。
能力圈和職業(yè)方向是保障和支撐事業(yè)做好做長久的基礎，通過了才是方法論。圍繞如何做好去拆解，尋找突破點。
舍九取一，確定從自己最擅長的一個點開始去做。
（4）解決問題：
圍繞做好短視頻帶貨的突破點，進行拆解分析，構建可落地的系列策略。
可以用價值網(wǎng)法或畫布法，全面分析，重點突破。
這四步做完，再來回答我是否可以做直播帶貨創(chuàng)業(yè)的問題就非常好回答了。
如果做直播電商帶貨創(chuàng)業(yè)建議用第一創(chuàng)新法來做分析。
找到事物背后的第一性原理，用第一性原理做基石去建構整個系統(tǒng)。
而不是人云亦云，盲目跟風。
四、When，第一創(chuàng)新的適用范圍
第一創(chuàng)新的適用范圍非常廣，可以作為一種常規(guī)的思考方式。
它的邊界不在這個模型的邏輯，而在作為基礎選擇的第一性原理，有時候選定的第一性原理會失效。
每個系統(tǒng)都有它的第一性原理，在這個第一性原理上去建構的創(chuàng)新。如果系統(tǒng)的第一性原理失效，創(chuàng)新模型就會失效。
例如，建構在人生而平等的第一性原理上的系統(tǒng)，在印度在非洲，此原理失效。此系統(tǒng)也就失效。
在一夫一妻制這個第一性原理上建構的家庭規(guī)則、社會倫理，只是在認可它的時候有效，在人類長河里很多時候無效。
商業(yè)上更多這種現(xiàn)象，基于法律法規(guī)、政策建構的系統(tǒng)，基礎變化了，整個系統(tǒng)失效，例如互聯(lián)網(wǎng)金融P2P。
越根基性的第一性原理越穩(wěn)定。第一創(chuàng)新是創(chuàng)新方法論的基礎，可以作為其他方法的底層思考方式。
第一創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)者的第一法則。
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萬物至理——頂級科學家的思想之路
一、宇宙有沒有終極密碼？
頂級物理學家相信宇宙有一個終極方程，有一把終極鑰匙，就像打開宇宙的密碼。這個方程統(tǒng)一所有的理論，統(tǒng)一所有的力。
這個大一統(tǒng)理論叫“萬物至理”。theory of everything。
萬物至理的研究路徑包括：牛頓的F=MA， 愛因斯坦的E=MC方，量子力學，超弦理論等。
二、頂級科學家的研究方法是什么？
科學家們認為：我們不是生活在客觀世界里，而是生活在思想家為我們打造的思想世界里。
——研究需要透過現(xiàn)象去尋找本源——公理、第一性原理。
科學家研究工作分為兩步，第一步是發(fā)現(xiàn)公理，第二步是從公理出發(fā)去推出結論。
找公理的方法論：
1.第一個是理念世界
頂級科學家都研究第一性原理下面的那個洞，柏拉圖把它稱為理念世界。
愛因斯坦認為，定律背后都存在一組定律的定律。滿足對稱性、能量守恒定律、最小作用力原理。愛因斯坦認為這是理念世界，是上帝創(chuàng)造這些規(guī)律的元前提。他用元前提為前提，推出那些理論出來。這就是他研究的一個巨大不同的地方。
2.第二個方法叫思想實驗
思想實驗是在腦子里做純邏輯推演。憑借想象的飛躍，而不是基于實驗數(shù)據(jù)的歸納。
想象力是突破已知的一個力量。
總結：
第一，從根基理論出發(fā)，根基就是第一性原理，根基越深，帶出來的東西越多；
第二，破界創(chuàng)新，我們對世界的認知都在某種隱含假設中，公理或公式的背后也有
某種隱含假設，發(fā)現(xiàn)邏輯失洽的地方是破界創(chuàng)新的機會。
三、科學家尋找終極密碼的歷程
1、天文學的發(fā)展：
托勒密天文學模型：地球是宇宙中心，地球靜止不動，太陽繞著地球轉，所有其他的行星也繞著地球轉；天體做勻速圓周運動。
哥白尼天文學模型：太陽是宇宙的中心，地球圍著太陽轉。天體做勻速圓周運動。
開普勒天文學模型：太陽是宇宙的中心，每個星球圍著太陽做橢圓形運動。
現(xiàn)代天文學：宇宙浩瀚無垠，太陽只是其中之一。人類未知的空間還很大。
天文學的發(fā)展歷程是一次次打破隱含假設的過程。
2、物理學力學的發(fā)展
（1）牛頓統(tǒng)一了天上地下，F(xiàn)=MA
（2）麥克斯韋統(tǒng)一了電力和磁力。把電力磁力的方程變成一個方程，電磁波。
發(fā)現(xiàn)電磁波的速度和光的速度是一樣的。
（3）愛因斯坦發(fā)現(xiàn)牛頓和麥克斯韋的理論不融洽。創(chuàng)立了狹義相對論。
狹義相對論推導過程：
速度=距離／時間
光的運動速度=光運動的距離／光運動的時間。
時間是絕對的，速度是相對的。
如果運動速度到光的速度呢？
如果是光速運動的情況下，光速不變和時間不變出現(xiàn)了邏輯失洽。
經(jīng)典物理學中的隱含假設時間是絕對不變的，二者選其一，愛因斯坦認為，光速不變才是真正的那個隱含假設。
快速運動的人和靜止的人，如果他們測的光速一樣。解決方案只有一個，快速運動時，時間變慢了。這就是狹義相對論。
愛因斯坦繼續(xù)深挖
黑洞學說，時空坐標變換。r變成時間的坐標軸，t變成空間坐標。兩個分別的量變成一個量。如果時間和空間能夠被統(tǒng)一，那從邏輯上講，用時間和空間測量的每個東西也將發(fā)生變化。
一個物體運動速度越快，它的質(zhì)量越大。E=MC方。
打破了質(zhì)量和能量的邊界。
打破了時間和空間的二元對立，提出合一的時空概念。
打破質(zhì)量和能量的二元對立，提出合一的質(zhì)能概念。
方法：1.識別隱含假設，發(fā)現(xiàn)邏輯失洽。
2.立新的隱含假設，找到兩個更根基的東西，相對性原理和光速不變。
3.升維，破二元對立。
（4）廣義相對論：
牛頓力學隱含假設是引力體本身。地球之所以繞著太陽運動不是因為太陽對地球有一個引力，萬有引力。
愛因斯坦用思想實驗的方法推導出：
大質(zhì)能的物體會造成周圍時空場彎曲。如果有其他的物體在這個時空那里運動，遵循最小作用力原理，它就會彎曲的運動。
甚至當光過來的時候都會彎曲。
愛因斯坦甚至測出來光過來之后彎曲的那個度數(shù)。
經(jīng)典力學的萬有引力，根本不存在。
質(zhì)能讓時空場彎曲，叫做廣義相對論。
廣義相對論公式是理解宇宙的那把鑰匙。
可以推導出宇宙大爆炸那一刻的情況。
后記：
在萬物至理的路上，目前量子力學、超弦理論還無法統(tǒng)一，科學家們還在思維的路上。我們等待破二元對立，最后合一的那把宇宙的秘密鑰匙。
柏拉圖說，只要邏輯上成立的，現(xiàn)實當中一定成立。如果邏輯與現(xiàn)實發(fā)生沖突，那就改變現(xiàn)實。
一個人最寶貴的財富，一個是好奇心，一個是想象力。
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物理思維——牛頓給了我們一個全新的世界觀
我們是否生活在一個客觀世界里？科學家告訴我們，不是，我們其實生活在一個思想家為我們打造的思想世界里。
美國有部電影《楚門的世界》就講了這樣一個隱喻。一個男生一出生就在一個巨大的片場中，他周圍的世界都是事先設定好的。他想逃離這一切，當他駕著小船，沖出風浪，從一個幕布的小門出去，他是否又進入一個新的更大的片場？
我們?nèi)祟愐采钤谶@樣一個思想家建構的世界里。
1687年牛頓發(fā)表《自然哲學的數(shù)學原理》就對“力”做了新的定義。從此讓人們由亞里士多德的世界觀轉化為牛頓世界觀。
亞里士多德是公元前384年-前322年，古希臘哲學家。他在很多領域有研究和著作。
例如他認為地上的一切是由土水火氣四元素構成的，天上的一切是由旋轉的“以太”構成的。星辰是鑲嵌在水晶天體上的球狀發(fā)光體。土水以向下運動為目的，目的地是地球的中心。
現(xiàn)在我們看亞里士多德的世界觀非?；沁@個理論沿用了2000年。
牛頓的世界觀兩個重要的特點：粒子和“力”。物質(zhì)世界的一切都源于粒子以及它們之間的作用力。
牛頓力學的根基是引力假說和慣性假說。
（1）物體運動是因為受到地球引力的原因，行星繞著太陽轉是因為太陽對行星有引力所帶來的。
（2）物體將一直做勻速直線運動。
基于兩條假說，牛頓推導出力學的運動定律，把天上地下給統(tǒng)一起來了。
牛頓世界觀推翻了亞里士多德的世界觀，重構了一個新的世界。
我們把牛頓的思維體系稱為物理思維，把牛頓的世界觀成為機械論世界觀。
牛頓世界觀的應用：
機械論世界觀對我們的影響巨大，沒有其他。即使沒學過物理，血液里也滲透著牛頓的思想。例如大家對力對慣性的認識。剎車后還會慣性向前走一段。
人們基于機械機械論把世界想象為一個按照一定規(guī)律有序運行的機器。有條不紊、非常精密。
現(xiàn)代管理學把機械論世界觀應用在企業(yè)管理理論里，對力、作用力、反作用力、慣性、管理、管控等做了延伸和融合。管理的定義，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，充滿了力的應用。
首先現(xiàn)代管理學在工業(yè)革命大發(fā)展中，對于標準化、流程化、效率起到了非常重要的作用。這一點毋庸置疑，并且在以后還將繼續(xù)應用。
但是就像愛因斯坦的相對論挑戰(zhàn)了萬有引力，不影響我們依然用萬有引力去思考很多問題。但是科學家新的思考也在出現(xiàn)。
現(xiàn)代管理學非常強調(diào)上級對下級的管控、指揮。把員工當做可使用的資源，例如稱作人力資源部。強化了上級對下級的作用力。最新的進化型組織、自組織、生物型思維理論也在發(fā)展。
個體進化對組織進化的影響力也在凸顯出來。企業(yè)不僅僅是一個自上而下的管控機器，也可以是一個個人能動性、自我催化、相互賦能的生物型組織。
我們不是生活在客觀世界里，而是生活在思想家為我們打造的思想世界里。
突破已知、也許是更好的進步。
16
生物思維——演化創(chuàng)造了世界
基督教說上帝創(chuàng)造了天地萬物，并且制定了活動規(guī)則。
天文學從地心說、日心說到太陽是銀河系中的恒星之一。牛頓說地球存在一個萬有引力，愛因斯坦說不存在萬有引力，是因為一個質(zhì)量較大的物體讓時空彎曲了
對比那句：我們不是生活在客觀世界里，而是生活在思想家為我們搭建的思想世界里。我們現(xiàn)在的認知就是真理嗎？不一定，也許我們只是進入了一個更大的想象空間而已。
科學發(fā)展就是一步步打破現(xiàn)有認知，不斷發(fā)現(xiàn)新知的過程。除了牛頓的物理學思維，還有一個偉大的理論體系就是達爾文的生物學思維。
達爾文的生物學思維
達爾文（1809年-1882年），英國生物學家。1831-1838年，他通過大量閱讀和觀察，形成了生物進化論和自然選擇的理論。當年他29歲。
他們夫妻都是虔誠的基督教徒，相信上帝創(chuàng)造了一切。這兩者的矛盾讓他痛苦不已。直到1859年，達爾文50歲后，他才發(fā)表了這一思想的《物種起源》一書。這個理論完全顛覆人們的認知，在當時有巨大的風險。形成了我們?nèi)碌纳镅莼澜缬^。
達爾文認為：
（1）個體差異------>遺傳變異
（2）生存競爭------>自然選擇
從而得出生物發(fā)展的第一性原理是：演化論。
意義：
達爾文的演化論說，人類不是上帝創(chuàng)造的，而是從低級生物經(jīng)過遺傳變異，自然選擇，演化過來的。物競天擇適者生存，生物與環(huán)境相互作用，互相影響。萬物不是一成不變的，而是不斷在變化中。
這個理論也有別于牛頓的機械論。機械，物體與物體之間是相互獨立的，直線型的簡單的關系。而生物演化論進入復雜性科學，事物與事物相互作用，相互交融，不斷變化。
生物學思維的應用：
一、混沌創(chuàng)新理論體系應用：
混沌的邊緣創(chuàng)新和分形創(chuàng)新理論均來源于這個生物學演化論思想。第二曲線新事物來源于第一曲線，有不同于第一曲線。符合遺傳和變異原理。
這種分形也包括：突變、孵化、雜交三種模式。
生出的第二曲線與市場、與環(huán)境有個相互作用力關系，既相互作用，優(yōu)化，又優(yōu)選淘汰，適者生存，符合自然選擇原理。
在商業(yè)應用上，為了規(guī)避既有認知的引力作用，對新事物采用“隔離”培養(yǎng)成長的方法，用充分授權的獨立小組織來發(fā)展第二曲線商業(yè)新模式。
重新定義了基業(yè)長青不是一個產(chǎn)品永遠長下去，而是不斷生出新的產(chǎn)品。
二、對計算機智能的應用探索：
除了有機生物領域的應用，生物學思維在機器人智能化方面也在做應用探索，讓機器具有生物進化功能，而自然生成新事物。
比較著名的是科學家霍蘭德，全世界第一個計算機博士生，著名圣塔菲研究院的創(chuàng)始人之一，被稱為遺傳算法之父。他嘗試用幾條最簡單的規(guī)則，讓機器自動運行，從而生成復雜的新事物，并且不斷進化發(fā)展。
牛頓機械論用于管理已經(jīng)百年，無數(shù)的學者在用，無數(shù)的管理實踐的案例。但是把達爾文的進化論捻出來作為世界觀，并且基于這樣的世界觀提出創(chuàng)新理論這件事情，目前還非常非常之少的。
一起來，用新的學科來開拓我們的視野。在這個復雜時代更好的做自己的創(chuàng)新。
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復雜性思維——重塑理解世界的思維框架
一、什么叫復雜性思維？
查理芒格在分析一個投資項目的時候，有一套多元思維模型，從物理學的慣性、經(jīng)濟學的價格圍繞價值波動、工程學的杠桿、數(shù)學的復利、心理學的誤判等等重要學科的重要理論來對一個項目做綜合分析。他說世間的事物不是按照物理學、心理學、生物學來長的，事物之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。如果用一種理論去思考，錯誤概率會非常大。
復雜性思維在這個思考基礎上又做了升級。在理解事物內(nèi)外因多種多樣基礎之上，尋找各系統(tǒng)相互作用后發(fā)生的新變化和變化的規(guī)律。
什么叫復雜性思維？采用跨學科的手段，研究不同復雜系統(tǒng)之中共有的涌現(xiàn)行為和統(tǒng)一性規(guī)律。
多個學科相互作用，可研究的分支一定很多，復雜性思維選取其中出現(xiàn)的涌現(xiàn)行為和統(tǒng)一性規(guī)律來做研究。
什么叫涌現(xiàn)？ 大量個體之間的相互作用，在更高的一個虛擬層級里邊，誕生出新的超生命體出來，這種事情叫做涌現(xiàn)。
如圖：以多個學科的重要理論為基礎，多個個體相互作用，個體豐富度高的克服熵增擊穿閾值，通過自組織自復制，成長為一個多層級的新的生命體。完成一個循環(huán)后依次類推，循環(huán)發(fā)展。
個體基礎豐富度不高，不能克服熵增擊穿閾值的，衰落死亡。
舉例：
1.螞蟻一個個時，毫無智慧可言，一群螞蟻搬家、找食物、抗擊敵人，抱成團過水溝。展示了非常強的生命力和智慧。一個個單一的生命體通過相互作用，合成一個新的統(tǒng)一的生命體。
2.大雁南飛，一個個獨立的個體，按照簡單的規(guī)則，跟隨、距離、協(xié)同成為一個有方向、有形狀、最省力的飛行生命體。
3.生物克隆技術中，一個個細胞，相互作用，最后形成一個“眼睛”、“心臟”等一個全新的生命體。
4.霓虹燈，一個個燈管，單個沒有特殊意義，按照一定的規(guī)則排列，出現(xiàn)百花齊放、山水景觀一個全新的圖畫。
5.農(nóng)民起義，每個個體那么羸弱，眾人團結一心，奮力抵抗。農(nóng)民軍成為一個強有力的新的生命體。
這些例子都出現(xiàn)了“一加一大于二”，相互作用后出現(xiàn)一個更大的新的生命體的現(xiàn)象。這就是復雜性思維研究的方向。
二、研究復雜性思維的目的？
復雜性思維的應用很廣，在商業(yè)領域中重點解決：
1.提高組織效率，克服熵增現(xiàn)象，延長企業(yè)的壽命；
組織越大，效率越低。企業(yè)越大，組織越僵化。企業(yè)發(fā)展的慣性就是越來越大，如何解決組織發(fā)展的這種悖論。
2.提高個人能效，通過涌現(xiàn)出現(xiàn)新的更高層級的生命體，實現(xiàn)整體大于部分之和。
平凡人能否相互作用共同作出不平凡的事。
能否如蟻群現(xiàn)象，從下而上，涌現(xiàn)出一個更有智慧的新生命組織？
螞蟻眾愚成智，人卻常常眾智成愚，如何用復雜性思維解釋和超越？
三、復雜性思維在商業(yè)應用的方法？
基石假設：
1.組織存在熵增現(xiàn)象，組織發(fā)展的最終目標是死亡；
2.越豐富的個體，相互作用，出現(xiàn)涌現(xiàn)的概率越大，反之越??；
3.相互作用過程有個閾值效應，只有突破它，才能實現(xiàn)涌現(xiàn)；
4.決定涌現(xiàn)的不是個體本身，而是它們之間的相互作用，或者叫規(guī)則；
5.涌現(xiàn)可以周而復始繼續(xù)進行下去；
6.個體與組織整體的同頻共振是涌現(xiàn)的最高境界。
方法：
自組織小機構+簡單規(guī)則====>相互作用====>涌現(xiàn)出新的pattern
重新看一遍復雜性演化過程圖：
案例：
韓都衣舍，阿米巴式的自組織，分工協(xié)作，共同創(chuàng)建的新型組織；
美國最大的番茄加工企業(yè)晨星的合弄制；
字節(jié)跳動的以OKR目標為指導的自動靠齊、相互支持的工作模式。
目前有三本書，凱文.凱利的《失控》、杰弗里.韋斯特的《規(guī)模》、梅拉尼.米歇爾的《復雜》。都在研究復雜性思維在商業(yè)的應用。
關鍵點：
1.自組織到涌現(xiàn)需要豐富的資源環(huán)境，大企業(yè)往往具備這一點。例如龐大的客戶資源、強大的信息中臺，這些都給小組織發(fā)展提供機會。也是大企業(yè)應用“自組織+涌現(xiàn)”成功的科學基礎。
2.企業(yè)里的分公司、項目部、部門也是自組織的一種形式，都具有市場化自然發(fā)展，相互協(xié)作的基礎，可以看做一個完整的獨立單元。與企業(yè)整體也有總分的關系。
3.一個小組織發(fā)展中，發(fā)展越好，匹配的資源越多，資源越多促進發(fā)展。這個資源遞增規(guī)則是促進組織進化的好方法。
目前字節(jié)跳動系的幾個產(chǎn)品都是沿用這種方式，數(shù)據(jù)越好，資源配置越多。自動循環(huán)。
4.員工和企業(yè)努力工作的目標，有業(yè)務指標，更大的是工作的意義——使命。
使命驅動出的能量場是群智涌現(xiàn)的頂級狀態(tài)。
（1）公司是一條命，所以公司一定有使命；
（2）個人也是一條命，個人作為一個人，有他此生事業(yè)上和人生上的使命；
（3）從個人組建小組織，在公司資源基礎上，去實現(xiàn)局部的目標，進而各個局部共同實現(xiàn)公司的大目標。
上下同心，同頻共振，是自組織涌現(xiàn)新生命體的頂級狀態(tài)。
后記：
復雜性科學還在發(fā)展的路上，還沒有統(tǒng)一的理論，還在等待像牛頓這樣的大師。
我們再做一個小練習，對比一下按照老板個人思維步步管控型的機械論型公司，哪一種的組織活力更大？哪一種更能發(fā)揮個人能效？哪一種更能面對不確定性，更能反脆弱？
18
批判思維
定義：
存在一種思維：它讓我們形成意見、做出判斷、做出決定、形成結論。同時還存在另一種思維——批判性思維：它批判前一種思維，讓前述思考過程接受理性評估。可以說，批判性思維是對思維開展的思維，我們進行批判性思維是為了考量我們自己（或者他人）的思維是否符合邏輯、是否符合好的標準。批判性思維的目的在于做出明智的決定、得出正確的結論。
所以批判性思維就是對自己思維的一個檢視，主要看自己的思維過程是否合理，相當于心理學中的元認知，就是對認知的認知，再通俗一點就是“覺察力”。
心理學的魅力在于覺察力，當你了解了某個心理現(xiàn)象背后運作的原因，就對此事多了一份覺察，就多了改變的可能性。
所以批判性思維就是對自己思維的“覺察”。
批判性思維的重要技能（你是否善于以下列舉的情況？）
判斷信息是否恰當
區(qū)分理性的斷言和情感的斷言
區(qū)別事實和觀點
識別證據(jù)的不足
洞察他人論證的陷阱和漏洞
獨立分析數(shù)據(jù)或信息
識別論證的邏輯錯誤
發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息與其來源之間的聯(lián)系
處理矛盾的、不充分的、模糊的信息
基于數(shù)據(jù)而不是觀點建立令人信服的論證
選擇支持力強的數(shù)據(jù)
避免言過其實的結論
識別證據(jù)的漏洞并建議收集其他信息
知道問題往往沒有明確的答案或者唯一的解決方法
提出替代方案并在決策時予以考慮
采取行動時考慮所有利益相關的主體
清楚地表達論證及其語境
精準地運用證據(jù)為論證辯護
符合邏輯且言辭一致地組織論證
展開論證時避免無關因素
有序地呈現(xiàn)增強說服力的證據(jù)
信念和斷言
信念是怎么形成的？
批判性思維的目的在于得出正確的結論，達到這個目標的手段就是用理性的標準來評估我們的思維。
得出結論的時候，就是形成信念的時候，結論和信念是密切相關的。比如你得出電池沒電的結論的時候就是相信電池沒電了。
信念是命題，也就是說，信念可以表達為陳述句，或真或假。
總結
得出結論的時候，就是形成信念的時候
信念是一種命題
命題可真可假，通過陳述句表現(xiàn)出來。
信念就是一個可真可假的命題，他形成于我們對事物得出的結論時。當你不斷的形成同樣的結論的時候，你就逐漸形成了比結論更強的“信念”。因為結論是可真可假的，所以形成的信念真假性也有待商榷，所以批判性思維就是檢驗我們推理的過程，以此來形成正確的結論。
客觀斷言和主觀斷言
客觀斷言的特征是：它的真假不依賴于思考著認為它是真或者假
主觀斷言的特征是：他的真假依賴于人們認為他是真還是假。
作者舉了兩個例子“火星上有生命“和“上帝存在“都是客觀斷言。
雖然這兩個例子真假我們不知道，但是客觀斷言的特征就是，其真假性不依賴于人們的主觀意志為轉移。
但是像“蘋果醋是酸的”，“MOBA游戲比射擊游戲更有趣”，這些斷言會因為主體不一樣而不一樣，這就是主觀斷言了。
我還記得當蘋果醋剛出來的時候，我喝了一口簡直受不了，但是我姐姐就覺得好喝，并且說這一點也不酸。每個人的點是不一樣的，所以這類隨著人們的主觀變化而變化的斷言就是主觀斷言。
另外也有主客觀混合斷言的
書中的例子是：有人偷走了我們俏皮的混凝土草坪鴨。
草坪鴨是否是混凝土是客觀斷言
草坪鴨是不是我們的也是客觀斷言
是否被偷也是客觀斷言
但是這個草坪鴨俏不俏皮就是主觀斷言了
事實與觀點
事實：真實的客觀斷言為“事實”
觀點：主觀斷言
這樣就很好區(qū)分了
道德主觀主義
道德主觀主義認為“事情本無對錯，人的想法做了對錯的區(qū)分”，認為某件事的對錯完全是由人的觀點來判定。
書中舉的例子是：一群頑童折磨并殺死了一頭驢，假如他們不認為他們的做法是錯的，難道他們就對了嗎？但道德主觀主義就很可能這樣評價，認為對上述的孩子做正面和負面評價都有一定道理，這樣就很荒謬了。
所有的道德觀點都是主觀的，不同的道德觀點有難易區(qū)分高下的正確性。
李善友教授給出了2個批判性思維工具：
邏輯三恰與可證偽性。
雖然有些難懂，但卻是非常基礎的思維訓練模板，讓你學會遠離“謊言”的世界，用正確地邏輯去思考。
當你做決策時，靠的是直覺還是理性思維？
誰才是真正的決策者？
在回答這個問題之前，我們先來看一個故事。
（1）掘地蜂有思維嗎？
在《窮查理寶典》里，芒格講了一個故事，有一種蜜蜂叫掘地蜂，它有這樣一種能力：
挖一個洞，往里面放一些儲備的糧食，把娃兒生在里面，然后拉一些糧食進去，等娃兒孵出來之后，讓娃兒自己吃糧食，它就不管了。
研究蜜蜂的科學家一直盯著它看，發(fā)現(xiàn)了一件很神奇的事情：
掘地蜂每次把食物拖到洞口時，它并不是立刻把食物拖進去，而是把食物留在洞口，他自己走進洞里面去檢查一下它的孩子還在不在，然后再出來，把食物拖進去。
這個行動驚動了科學家。難道掘地蜂有智力嗎？它怎么會做這么復雜的動作？它怎么會有觀察、判斷、決策？
于是，科學家后來嘗試把食物移開，離洞口遠一點，可是當掘地蜂出來，又找到食物時，還是重復了先前的動作：把食物拖到洞口，停下來，進去檢查，再出來拖食物。
科學家重復了40次，結果是掘地蜂永遠都在做這樣的動作。
后來，科學家突然明白，掘地蜂這種復雜的動作并不是因為它有思維，而是它的基因里，內(nèi)置了這樣一個現(xiàn)驗的模式，讓它這樣來做。
我特別喜歡的哲學家，也是腦神經(jīng)科學家丹尼爾·丹內(nèi)特，由此發(fā)出疑問：
你憑什么確信你自己不是掘地蜂？
你看起來像一個人一樣在思考，你對每一個場景進行判斷，做出決策，采取行動……但所有最終的復雜行動，真的是你理性思考的結果嗎？
（2）最有效的學習，是訓練如何思考
事實上，人的大腦有兩種心智，系統(tǒng)一的直覺，由基因決定，甚至連系統(tǒng)二的理性，也不是由主體決定，而是你主體腦子里邊，既定的思維模型來決定的。
換句話說，人類有99%的行為，是由基因決定的自發(fā)式反映——人人都是掘地蜂。
所以，理查德·道金斯在《自私的基因》里說：
① 基因是決策者，大腦則是執(zhí)行者。
② 基因為我們服務？恰恰相反，我們存在是為基因服務的，幫助基因制造他們的副本。
另外的1%呢？由既定的思維模型決定。
我們以為是「我」在做決策，其實是我的「思維模型」在做決策。
所以，最有效的學習一定是訓練我們?nèi)绾嗡伎?，而不是如何獲得信息。
在未來，獲得信息越來越不重要， AI甚至可能一下子把芯片植入到你的腦子里。
但是如何思考，是我們永遠要學習的。
思維模型促成了我們?nèi)松倪吔?，打破這些思維模型，就是我們進步的不二法門。
如何打破？你需要掌握兩個批判性思維工具。
批判性思維工具一：邏輯三洽（哲學）
世上根本沒有真理，大家會感覺很悲傷、惶恐，
我按照什么東西來批判，按照什么東西來決策，按照什么東西來行動呢？
我的建議是，世上沒有真理，但有暫時的正確。
如果你找到那個正確的理念，你就可以把你的決策、判斷、行為建立在正確的基石之上，在這個梯子之上，繼續(xù)往前走。
什么叫正確？
這個標準就叫邏輯三洽，來自我的老師王東岳。
① 邏輯自洽 ——理論和實踐一致
你的信念和你能觀察到的證據(jù)之間，是相合的。
② 邏輯他洽 ——理論和其他公認的理論一致
你的理論，必須跟你不能否認的，尤其那些基礎學科的理論，不能發(fā)生偏差。
舉個例子，假如要判斷一個學說是不是一個偽學說，很簡單，你把它跟我們大學一二年級的基礎科學理論相比較，假如不符合，就不能完成邏輯他洽了。
③ 邏輯續(xù)洽 ——理論和新信息量達成自洽
新出現(xiàn)的信息和知識，能夠跟你既往的邏輯發(fā)生一致。
現(xiàn)在，把你所有的信念，用邏輯三洽的標準檢查一下，是不是有一大部分無法通過？
我再問一個很有趣的問題，隨著科學的進步，我們「正確」的比例是增加了，還是減少了？
通常的看法是增加，但事實上，信息量的增加不但不意味著正確度的上揚，反而意味著正確度的下降。
因為當新的信息量，與原有的邏輯模型不能發(fā)生邏輯續(xù)洽的時候，必須有一個更大的模型，和新的信息量之間發(fā)生自洽，這個時候原有的模型就破潰了，接著，又是一個新的信息量出來，無限循環(huán)……
想想看，為什么現(xiàn)在知識更新的速度越來越快，技術進步的速度越來越快，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快？全是這個原因。
所以，我希望你能養(yǎng)成這樣一個邏輯訓練：
無論你多么喜歡的一個觀點，你要檢驗它背后的邏輯是否自洽；
無論你多么討厭的一個觀點，你也要檢驗它背后的邏輯是否自洽；
一個觀點即使再多的人相信，即使再權威的人相信，如果他不符合邏輯三洽，你必須要質(zhì)疑他。
批判性思維工具二：可證偽性（科學）
西方的科學思維無外4個字，假設與證明。其中，對假設進行檢驗，有兩種方法：
① 證實法
如果一個理論是正確的，就會出現(xiàn)相關的證據(jù)，如果相關的證據(jù)出現(xiàn)了，證明這個理論對了。
② 證偽法。
如果一個理論是對的，它就會有相關證據(jù)，如果相關證據(jù)沒有出現(xiàn)，這個理論就是錯誤的。換句話說，這個理論一定要能夠提供出一種讓別人證明我錯了的方法。
請問各位，在科學界，最重要的是證實還是證偽？
和我們?nèi)粘Ｉ畹某ＷR恰恰相反，在科學界，最最重要的是證偽，而不是證實。
一個不能提供證偽性的科學，基本主流科學是不相信的。
一個理論在告訴我們什么事情會發(fā)生的同時，它一定應該告訴我們，根據(jù)這個理論，什么事情不會發(fā)生。如果理論認為不會發(fā)生的事情發(fā)生了，那就證明這個理論錯了。
如果某個科學家，堂而皇之地把證明自己可能是錯了的扳手交給你，就證明這是一個科學的基礎。
卡爾·波普爾在科學哲學里最大的貢獻就是，他提出，是否具備可證偽性，是區(qū)分科學與偽科學的第一指標 ——我并不一定要證偽你，但是你一定要具備可證偽性。
波普爾在書里提出，有2種東西都不屬于科學，都不可證偽：
① 弗洛伊德
主流心理學界很鄙視弗洛伊德，原因就是，弗洛伊德有一個主要缺陷：
他提出一系列令人矚目的，看起來非常有道理的假設，但他從未嚴格地以科學的方式采取關鍵的第二步，對假設進行證明。
② 占星術
有沒有發(fā)現(xiàn)，把任何一個星座的話拿給你去看，都是像的？
再舉個例子，心理學里面曾提出——小精靈假設。
說的是人的大腦里面有兩個小精靈，他們控制了人類一切的思想和行為，但有一個問題是，你看不到他。這個小精靈有一個能力，如果你去觀察它的時候，它就隱身了。
這就叫不可證偽性，理解我在說什么吧？
所有這樣的話，請你都不要信。
（未完待續(xù)）
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