傳統(tǒng)經(jīng)銷商對格力的利用價值已大大降低，格力需要對這部分經(jīng)銷商及其專賣店模式進行價值評估。
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文/劉步塵
格力廣州分公司總經(jīng)理魯周剛透露，格力空調(diào)將于3月1日重返蘇寧賣場。
2016年春節(jié)前，蘇寧云商董事長張近東親臨珠海格力電器總部商討合作事宜，隨后格力電器董事長董明珠亦到南京回訪。目前，雙方總部及分公司層面均在進行業(yè)務(wù)對接。
兩年前的2014年3月，雙方因合作條件分歧較大，格力空調(diào)憤然撤出蘇寧全部賣場。
極其有趣的是，同樣的一幕更早地發(fā)生在了國美與格力身上。
2014年1月，格力空調(diào)重返國美賣場。而2004年2月，出于規(guī)范市場價格之目的，格力空調(diào)全面撤出國美電器，一別就是十年。
國美與格力“梅開二度”并很快進入蜜月期。2015年春天，二者一度聯(lián)手沖擊空調(diào)銷售的世界紀(jì)錄，令蘇寧大為不悅，聯(lián)手多家空調(diào)企業(yè)發(fā)起“破格行動”，遭致董明珠怒斥“無聊”。
歷史，繞了一大圈又回到原點。
曾幾何時，大賣場被格力視為其專賣店體系的最大競爭對手。格力專賣店體系出貨能力強大，是董明珠敢于公開叫板國美、蘇寧底氣之所在。換言之，格力經(jīng)銷商體系已然形成一股巨大的渠道勢力，足以影響董明珠對大連鎖的態(tài)度。
于是問題來了：格力專賣店體系依然存在，董明珠緣何不顧經(jīng)銷商反對堅決與大連鎖締結(jié)“秦晉之好”？
長期以來，專賣店模式被譽為格力電器兩大核心競爭力之一（另一大核心競爭力是技術(shù)），但是今天，這一核心競爭力隨著電子商務(wù)的迅速崛起而急速下降，某種程度上已經(jīng)成為格力企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻礙因素。我們發(fā)現(xiàn)，在中國家電領(lǐng)域，格力是電商反應(yīng)最遲鈍、布局最滯后的企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，2014年格力電商銷售貢獻不足10億元，而其主要競爭對手同期電商渠道貢獻在100億元以上。
經(jīng)歷了差不多三年的痛苦糾結(jié)之后，格力下定決心布局電商，于是我們看到了董明珠與劉強東在CCTV聯(lián)袂出演的廣告。放在三年前，這是不可思議的。
2014年之前的格力，堪稱中國家電行業(yè)銷售渠道最為單一的企業(yè)，專賣店體系對銷售收入的貢獻在95%以上，其他渠道的銷售貢獻幾乎可以忽略不計——這一度被視為格力的核心競爭力。的確，格力對專賣店體系具有至高無上的管控權(quán)，直接帶來了格力電器銷售管理成本行業(yè)最低，是格力電器利潤率明顯高于同行企業(yè)的重要因素。那些倚重大連鎖的企業(yè)就不一樣了，營銷費用通常在25%以上，對大連鎖渠道依賴程度越高，企業(yè)盈利能力則越弱。所以，家電企業(yè)對大連鎖既愛且恨，愛的是其出貨能力強，恨的是營銷管理成本居高不下。過去十年，格力幾乎沒有這方面的煩惱，根本原因在于格力拒絕與大連鎖合作。
前門拒虎后門進狼，而今，大連鎖的貪婪本性正在電商身上顯現(xiàn)出來。前幾年，電商羽翼尚未豐滿，對供應(yīng)商還算比較客氣，今天京東、阿里“壓榨”起供應(yīng)商來一點也不比前幾年的國美、蘇寧仁慈。
格力電器一直是中國家電行業(yè)毛利率最高的企業(yè)，與董明珠強勢的專賣店管理風(fēng)格密不可分，也與格力較為單一的渠道形式息息相關(guān)。如今，格力渠道越來越多元化，未來專賣店渠道對企業(yè)的營收貢獻將逐步下降至70%、60%、50%。
第二個問題來了：隨著格力對大連鎖及電子商務(wù)依賴度逐步加深，格力電器還能繼續(xù)保持較高的毛利率嗎？
說到這里，似乎我仍未觸及到核心問題：為什么董明珠不顧經(jīng)銷商反對堅決與國美、京東、蘇寧開展全面合作？
這要從空調(diào)行業(yè)已進入“飽和期”說起。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，自2014年起空調(diào)市場即進入動態(tài)飽和期，市場已經(jīng)難有增量，未來主流企業(yè)的增長主要靠從競爭對手那里分搶，也就是我們常說的“切蛋糕”。
而電商時代的到來，對專賣店生存的威脅同樣很大。過去，專賣店只須和大賣場競爭，現(xiàn)在不僅要和大賣場競爭還要和電商競爭，多了一個對手，少了一份生存空間。為什么2015年格力空調(diào)三番五次發(fā)起促銷大戰(zhàn)前三季度營收仍然大幅度負增長？原因就在這里。數(shù)據(jù)顯示，2015年前三季度，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入815.23億元，同比下降17.16%。而同期，美的集團實現(xiàn)營收1120億元，同比增長2.2%。同樣的市場環(huán)境卻有如此不同的結(jié)果，最合理的解釋就是，美的渠道多元化比格力做得好。
第三個問題：什么讓格力引以為豪的專賣店模式幾乎一夜之間失去了戰(zhàn)斗力？
除了上面說的2014年開始空調(diào)行業(yè)進入飽和期，靠空調(diào)單一產(chǎn)品生存的格力專賣店勢必經(jīng)營不利。還有一個令人意想不到的原因，2014年始，中國進入“全民大炒股”時代，賣房子、貸款炒股的并不鮮見。許多空調(diào)經(jīng)銷商主業(yè)經(jīng)營不利，就琢磨著把錢轉(zhuǎn)投向股市，幻想從股市大賺一把，沒成想絕大多數(shù)人被套，資金無法抽出，反過來影響主業(yè)經(jīng)營。要么被庫存套牢，要么被股市套牢，2014年以來空調(diào)經(jīng)銷商可謂腹背受敵。
還有，格力是“淡季預(yù)打款”模式執(zhí)行力度最大的家電企業(yè)，每年的第四季度都能把當(dāng)年的任務(wù)沖上去，至于第二年這么多的庫存怎么消化到時候再想辦法。不幸的是，這種模式在市場形勢不利背景下也不好使了，庫存重壓之下的經(jīng)銷商，普遍推崇定制模式，訂什么？訂多少？由經(jīng)銷商根據(jù)市場需求和趨勢判斷下單給企業(yè)定制。習(xí)慣了壓貨模式的格力，一時轉(zhuǎn)變不過來。
時至今日，傳統(tǒng)經(jīng)銷商對格力的利用價值已大大降低，格力需要對這部分經(jīng)銷商及其專賣店模式進行價值評估。結(jié)果我們已經(jīng)看到了，國美、京東、蘇寧，這些原本讓董明珠不待見的渠道與格力緊緊擁抱在了一起。只是，這熱情擁抱的背后，站著的是淚眼婆娑的專賣店群體。
格力與蘇寧的合作，標(biāo)志著格力專賣店一枝獨大時代的徹底終結(jié)。
最后說句題外話：不知從何時期，我被部分股民冠以“黑格力專業(yè)戶”。我發(fā)現(xiàn)，我開始“黑”格力的時間，剛好和這個企業(yè)由盛而衰的轉(zhuǎn)折點同步，我在想：到底是我“黑”的結(jié)果？還是我洞見了這個企業(yè)的未來？
（作者為家電行業(yè)資深觀察人士）
來源：中外管理新媒體
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