合伙人是公司最大的貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合伙關系是接近于婚姻關系的[長期][強關系]的[深度]綁定；合伙之后，公司的大小事情，合伙人之間都得商量著來，重大事件，甚至還得合伙人同意；公司賺的每一分錢，大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。
如何搭班子？團隊利益如何分配？公司如何治理？企業(yè)這些最核心的問題，都跟同一件事相關：公司股權架構。創(chuàng)業(yè)者應該如何設計公司的股權架構？
在公司發(fā)展的不同階段，創(chuàng)業(yè)者都會面臨公司股權架構設計問題：
1.合伙人合伙創(chuàng)業(yè)第一天，就會面臨股權架構設計問題（合伙人股權設計）；
2.公司早期要引入天使資金，會面臨股權架構設計問題（天使融資）,天使投資的比例不能超過20%，否則會很慘；
3.公司有三五十號人，要激勵中層管理與重要技術人員和公司長期走下去，會面臨股權架構設計問題（員工股權激勵）；選擇虛擬股權，期權，期權，延期支付，有限合伙持股平臺等。
4.公司需要招兵買馬、跑馬圈地，加速發(fā)展，引入A輪、B輪、C輪投資人，……IPO時，會面臨股權架構設計問題（創(chuàng)業(yè)股權融資）；幾輪融資后，考慮是否要對員工持股平臺進行規(guī)劃了，將原來的員工的有限合伙持股平臺進行轉換成私募基金，資產管理計劃等。
5.公司足夠厲害，做到BAT的體量，需要把大公司做小，把老企業(yè)做新，也會面臨股權架構設計問題（孵化器、阿米巴經營）。這個時候可以考慮上市公司+PE的模式，進行并購市場上優(yōu)質的項目。提高自己的盈利能力。
合伙人之間之所以頻繁爆發(fā)股權戰(zhàn)爭或鬧劇，是因為他們既沒有合伙人股權的進入機制，也沒有合伙人股權的退出機制。這就好比是，兩口子不明不白結了婚?；楹蟀l(fā)現，雙方完全是兩個物種，想離婚時，卻發(fā)現不知道該怎么離婚，甚至這婚還離不了。
合伙人股權的進入機制，即結婚機制。
要做好合伙人股權的進入機制，先得想明白什么是合伙人？我們認為的合伙人，是既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3-5年全職投入預期的公司創(chuàng)始人與聯合創(chuàng)始人。合伙人之間要在具體事情上經過磨合，先戀愛，再結婚；給既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人發(fā)放股權。
下面4類人，慎重股權激勵。
(1)短期資源承諾者之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，他剛開始創(chuàng)業(yè)時，有朋友提出，可以為他創(chuàng)業(yè)對接上下游的資源。作為回報，朋友要求公司給20%股權作為回報。創(chuàng)業(yè)者把股權出讓給朋友后，朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。這肯定不是個案。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期，可能需要借助很多資源為公司的發(fā)展起步，這個時候最容易給早期的短期資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合伙人。創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團隊長期投入時間和精力去實現，因此對于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，建議優(yōu)先考慮項目提成，談利益合作，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。
(2)天使投資人之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，公司早期創(chuàng)業(yè)時，3個合伙人湊了49萬，做房地產開發(fā)的朋友給他們投了51萬，總共拼湊了100萬啟動資金。大家按照各自出資比例，簡單直接高效地把股權給分了，即合伙人團隊總共占股49%，外部投資人占股51%。公司發(fā)展到第3年，合伙人團隊發(fā)現，一方面，當初的股權分配極其不合理；另一方面，公司想引進外部財務投資人。多個投資人做完初步盡調后，表示不敢投他們這類股權架構。創(chuàng)業(yè)投資的邏輯是：（i）投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；（ii）創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之，投資人只出錢，不出力。創(chuàng)始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合伙人高，不應當按照合伙人標準低價獲取股權。
(3)兼職人員之前由創(chuàng)業(yè)朋友提到，他通過朋友介紹，在BAT公司找到個兼職的技術合伙人。作為回報，公司給該兼職技術合伙人15%股權。起初，該兼職技術合伙人還斷斷續(xù)續(xù)參與項目。后來，參與很少。半年后，停止了參與。創(chuàng)業(yè)者覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失。對于技術NB、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員，我們建議按照公司外部顧問標準發(fā)放少量股權（股權來源于期權池），而不是按照合伙人的標準配備大量股權。
(4)早期普通員工之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，他們出于成本考慮，也為了激勵員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始3個月，總共才7名員工時，就給合伙人之外的4名普通員工發(fā)放了16%的期權。做完激勵股權后，他們才發(fā)現，這些員工最關注的是漲工資，并不看重股權。早期員工流動性也大，股權管理成本很高。對于既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經過初步磨合的合伙人，可以盡早安排股權。但是，給早期普通員工過早發(fā)放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發(fā)5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至起到負面激勵。員工很可能認為，公司是不想給他們發(fā)工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。但是，如果公司在中后期給員工發(fā)放激勵股權，很可能5%股權可以解決500人的激勵問題，而且激勵效果特好。在這個階段，員工也不再關注自己拿的股權百分比，而是按照投資人估值或公司業(yè)績直接算股票值多少錢。
合伙人股權的退出機制，即離婚機制。比如四人合伙創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)進行到1年半時，有合伙人與其他合伙人不合，他又有個其他更好的機會。因此，他提出離職。但是，對于該合伙人持有的公司30%股權該如何處理，非常麻煩。離職合伙人說，我從一開始即參與創(chuàng)業(yè)，既有功勞，又有苦勞；公司法也沒有規(guī)定股東離職必須退股；章程也沒規(guī)定；合伙人之間也沒簽署過其他協議，股東退出得退股；合伙人之間從始至終就離職退股也沒做過任何溝通。因此，他拒絕退股。其它留守合伙人說，他們還得把公司像養(yǎng)小孩一樣養(yǎng)5年，甚至10年。你打個醬油就跑了，不交出股權，對我們繼續(xù)參與創(chuàng)業(yè)的其他合伙人不公平。雙方互相折騰，互相折磨。
所以需要進行動態(tài)的股權設計，才能為企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)者，保駕護航。
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