細(xì)化動(dòng)作、降低物耗
物料是生產(chǎn)型企業(yè)的糧食，物料管理和控制是整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)成本控制的核心。那么如何才能夠做好生產(chǎn)型企業(yè)的物料管理呢？
一、讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來
成本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴(yán)重失控，首要的原因便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實(shí)數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點(diǎn)，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實(shí)的數(shù)據(jù)，這些反應(yīng)成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中流動(dòng)起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個(gè)無人知曉的黑洞。呆滯物料在月結(jié)中所占庫存總數(shù)的比重令人觸目驚心！探究其深層次原因，就是因?yàn)?a target="_blank">物料控制方面如：采購訂單、材料進(jìn)倉單、材料出倉單、領(lǐng)料單、退/補(bǔ)料單等物料控制表單沒有很好的在相關(guān)部門與人員之間流動(dòng)，因而包含物料的各種信息也不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產(chǎn)方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動(dòng)性如此差，這和企業(yè)在物料方面的管理混亂、控制無序有極大關(guān)系。
為了讓AL在物料管控方面的數(shù)據(jù)流動(dòng)起來，項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，首先便成立了PMC部，設(shè)立了物控員來駕馭整個(gè)物料的管理與控制。成立PMC部以后，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動(dòng)起來成為數(shù)據(jù)流，項(xiàng)目組制定和頒布了物控員崗位職責(zé)與權(quán)限；然后又編制、討論和運(yùn)行了《進(jìn)料處理作業(yè)流程》、《退料處理作業(yè)流程》、《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》、《呆滯物料處理作業(yè)流程》等流程及相關(guān)管理辦法，讓表單帶著這些控制動(dòng)作先按規(guī)定程序流起來，再以控制動(dòng)作帶動(dòng)整個(gè)成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動(dòng)，工廠物料成本的真實(shí)狀況就有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費(fèi)，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對(duì)象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動(dòng)做前提，在物料計(jì)劃上也更易達(dá)到統(tǒng)籌兼顧的目的。但要真正做好物料需求計(jì)劃，必須要明確物料計(jì)劃的五要素。物料計(jì)劃的五要素是：
a、 物料劃分：生產(chǎn)用材料和非生產(chǎn)用材料，生產(chǎn)用材料又根據(jù)其使用頻次劃分為生產(chǎn)主料和生產(chǎn)輔料或常規(guī)物料和非常規(guī)物料；
b、 物料用量評(píng)估與產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品訂單趨勢(shì)評(píng)估。
c、 物料采購周期的評(píng)估；
d、 生產(chǎn)周期的評(píng)估；
e、 生產(chǎn)日耗材料量計(jì)算及評(píng)估。
只有明確了物料計(jì)劃的五大要素，緊緊圍繞這五大要素而對(duì)相應(yīng)的數(shù)據(jù)加以分析、總結(jié)，做出的物料需求計(jì)劃才能夠最大限度地貼近實(shí)際用料的需求數(shù)量。在澤亞企管老師的悉心的指導(dǎo)下，AL的物料需求計(jì)劃嚴(yán)格按照物料控制流程及物料計(jì)劃五大要素來執(zhí)行，取得了良好的效果，為降低制造成本打下基礎(chǔ)。
二、規(guī)范客戶訂單的評(píng)審
項(xiàng)目組在AL電器制造有限公司調(diào)研時(shí)，就發(fā)覺企業(yè)的《客戶訂單》變更頻繁，2006年1-3月份每個(gè)月的訂單變更率高達(dá)16%，而4月份截至14日僅半個(gè)月就插單15單，共為6099臺(tái)，這對(duì)于月產(chǎn)量1.5萬臺(tái)的企業(yè)來說是致命的。
由于客戶訂單的頻繁更改，導(dǎo)致生產(chǎn)車間半成品堆積如山，倉庫呆、滯物料十分嚴(yán)重，庫存的不是生產(chǎn)所需的，而生產(chǎn)急需的倉庫又沒有，這大大影響客戶訂單的達(dá)成率，在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)訂單準(zhǔn)交率僅為8.6%。這一切是誰造成的？究其原因，原來是由于銷售部?jī)?nèi)部沒有對(duì)客戶的訂單進(jìn)行初審，業(yè)務(wù)員只要收到客戶的下單信息就立即給生產(chǎn)部安排生產(chǎn)，也不核對(duì)客戶的資料、圖紙是不是準(zhǔn)確、完整的，客戶的質(zhì)量、交期等要求公司能否滿足，而是一味的遷就客戶，既不知道企業(yè)目前的訂單總量及交期情況，也不熟悉企業(yè)的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)周期等等?？傊?，銷售部只是一個(gè)替客戶傳遞資料及信息的傳聲筒。銷售部?jī)?nèi)部沒有對(duì)客戶訂單進(jìn)行初審，而生產(chǎn)系統(tǒng)的其他部門只知道銷售部門急著要交貨，如不按時(shí)出貨會(huì)遭受銷售經(jīng)理的臭罵，甚至公司會(huì)遭受客戶的索賠，因此其他部門也未對(duì)客戶訂單進(jìn)行評(píng)審，使得企業(yè)掌握的客戶信息經(jīng)常出錯(cuò)，導(dǎo)致裝配車間返工率更為離譜的達(dá)到30%。
項(xiàng)目組經(jīng)過仔細(xì)分析返工統(tǒng)計(jì)表后發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榭蛻糇兏唵沃械陌b材料信息（說明說、標(biāo)貼、條形碼等）占總返工項(xiàng)目的80%以上，而包裝材料的信息是完全可以避免的，但沒有專門的部門和崗位進(jìn)行管理和控制，銷售部門只知道把客戶下單的信息告訴了生產(chǎn)部門就催著要出貨，也不管客戶訂單的準(zhǔn)確性、完整性，在AL甚至無人對(duì)返工或客戶賠償負(fù)責(zé)。針對(duì)此現(xiàn)象項(xiàng)目組對(duì)AL的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組和調(diào)整，建立PMC部門，從生產(chǎn)部門抽調(diào)副廠長(zhǎng)作為PMC部門經(jīng)理，從車間抽調(diào)老員工作為計(jì)劃員、跟單員和物控員，開始對(duì)客戶訂單的準(zhǔn)確性進(jìn)行負(fù)責(zé)，因?yàn)槌闪⒅踉S多技術(shù)性的資料（物料清單、目標(biāo)產(chǎn)能分析、生產(chǎn)工序作業(yè)指導(dǎo)書等）不能及時(shí)配套的跟上，因此項(xiàng)目組結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，編制了《客戶訂單評(píng)審作業(yè)流程》規(guī)定了銷售部在企業(yè)中的對(duì)接部門為PMC部，只要從銷售部發(fā)出的指令，必須經(jīng)PMC部后，由PMC部門下發(fā)到生產(chǎn)系統(tǒng)的相關(guān)部門，這樣就杜絕了銷售部不了解生產(chǎn)而胡亂指揮造成的損失，在流程中明確了銷售的職責(zé)后，要求PMC部接到銷售部門的客戶訂單信息后，必須形成書面客戶訂單資料，并辦理交接手續(xù)，然后由PMC部組織生產(chǎn)、品管、采購、工程技術(shù)、銷售等部門對(duì)客戶訂單進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)評(píng)審，完善客戶訂單中的信息，也分析為了達(dá)成此訂單企業(yè)內(nèi)部各部門需準(zhǔn)備什么和做什么。如生產(chǎn)部門會(huì)考慮生產(chǎn)員工的技能熟練程度、機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)程度以及工裝夾具的完整程度等；而工程技術(shù)部會(huì)根據(jù)評(píng)審后的信息制作《工序作業(yè)指導(dǎo)書》、《物料清單》等資料幫助生產(chǎn)提升效率、降低物料的損耗；銷售部會(huì)根據(jù)評(píng)審確定的交期明確回復(fù)客戶交貨期，減少了客戶變更訂單的頻率，也提升了企業(yè)在客戶心中的信譽(yù)度。
再看未進(jìn)行客戶訂單評(píng)審時(shí)造成的呆廢物料給企業(yè)造成的危害，在5月份時(shí)項(xiàng)目組組織企業(yè)人員對(duì)呆滯物料及成品、半成品進(jìn)行處理，一次清理了200多萬呆廢物料，僅成品機(jī)就改造、修理了300多臺(tái)，約為18萬，可以想象原材料、半成品的呆滯有多嚴(yán)重，因此物料積壓而給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作帶來的是資金周轉(zhuǎn)困難、企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)增加。經(jīng)過建立客戶訂單評(píng)審這一動(dòng)作后，客戶訂單信息的準(zhǔn)確性提升了，交期也準(zhǔn)確了，客戶也不再因此而進(jìn)行抱怨，如有訂單變更時(shí)必須有書面的更改通知，并確認(rèn)其需承擔(dān)因變更造成的損失時(shí)，對(duì)訂單的變更也不再隨意了，企業(yè)已成功的將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到客戶的頭上，從而降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本。
綜上所述，如果不進(jìn)行訂單評(píng)審，客戶訂單中的錯(cuò)誤信息會(huì)將所有的訂單原材料都可能變成呆滯物料，最后只能報(bào)廢處理，高價(jià)買回來低價(jià)賣出去，企業(yè)能存活多久？
三、建立、完善控制物料損耗的基石——物料清單
物料清單：（英文全稱：BILL OF MATERIAL，簡(jiǎn)稱BOM表），是指單位產(chǎn)品所需要的各種物料（含規(guī)格）的匯總表。物料清單包含單位產(chǎn)品材料的凈需求量及正常損耗量。物料清單是由工程技術(shù)部根據(jù)制作樣辦時(shí)所需要的物料，（包含物料名稱、規(guī)格、尺寸、種類等）及損耗情況匯總并計(jì)算而產(chǎn)生。它是所有物料預(yù)算（請(qǐng)購）、物料控制、產(chǎn)品成本控制的基礎(chǔ)。物料清單不準(zhǔn)確，那么物料預(yù)算（請(qǐng)購）則不準(zhǔn)確，相隨的物料采購、物料控制都會(huì)錯(cuò)誤。
在AL調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于物料清單不完整、不準(zhǔn)確，造成物料重復(fù)下單采購或漏下單采購，導(dǎo)致倉庫爆滿，結(jié)果是庫存的物料不是生產(chǎn)需要的，生產(chǎn)需要的又沒有采購或采購未回，造成訂單準(zhǔn)時(shí)完成極低、產(chǎn)品成本極高，員工在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常是由于物料到位不準(zhǔn)時(shí)而造成白天停工待料，晚上加班加點(diǎn)趕貨，直接導(dǎo)致了人工成本的增加和生產(chǎn)效率的降低，員工怨聲載道，致使人員流失率高達(dá)19.32%。
從5月份開始，項(xiàng)目組就將物料清單的完善作為頭等大事來抓，因?yàn)?/span>AL工程技術(shù)力量薄弱，不能單獨(dú)完成此項(xiàng)重要任務(wù)，因此項(xiàng)目組經(jīng)過研究后確定由PMC部牽頭，從裝配車間抽調(diào)三名老員工成立樣板組，在生產(chǎn)一些小單、散單時(shí)必須按照《物料清單完善計(jì)劃》中規(guī)定的動(dòng)作對(duì)此機(jī)型的物料清單進(jìn)行修改、完善，同時(shí)在會(huì)議上授權(quán)樣板組組長(zhǎng)參與客戶訂單的評(píng)審和審核物控員在下發(fā)的《生產(chǎn)制令單》。
為了盡快提升《物料清單》的準(zhǔn)確性，在6月份時(shí)項(xiàng)目組規(guī)定所有的《生產(chǎn)制令單》在下發(fā)前需經(jīng)品管經(jīng)理和裝配車間主管進(jìn)行復(fù)核后轉(zhuǎn)物控員修改物料清單，重新制作《生產(chǎn)制令單》后才能下發(fā)車間和倉庫。但是在實(shí)際運(yùn)作過程中又發(fā)現(xiàn)因?yàn)樽灾莆褰鸺屯赓徏锪厦Q不統(tǒng)一，也造成物控員、采購員下錯(cuò)單或漏下單。項(xiàng)目組經(jīng)過緊急研究后決定將物料分為自制件和外購件，采取承包的方式由PMC部經(jīng)理和物控員統(tǒng)一自制件名稱，由倉庫、采購、品管共同負(fù)責(zé)外購件的名稱統(tǒng)一，這樣歷經(jīng)3個(gè)多月將所有產(chǎn)品基本配置的物料清單完善完成，同時(shí)項(xiàng)目組又針對(duì)不同客戶的包裝、說明書、標(biāo)貼的要求不同，要求銷售部下《客戶訂單》時(shí)在客戶特殊要求欄內(nèi)注明包裝要求，以便物控員在編制《物料需求計(jì)劃》和下發(fā)《生產(chǎn)制令單》時(shí)作為依據(jù)，為降低物耗、控制成本從源頭開始奠定了基礎(chǔ)。
四、控制物料的預(yù)算、請(qǐng)購
《物料清單》準(zhǔn)了，客戶訂單也經(jīng)過評(píng)審了，物料的預(yù)算、請(qǐng)購則簡(jiǎn)單了，但為了降低物料損耗，完整徹底的控制物料的流動(dòng)，項(xiàng)目組針對(duì)AL請(qǐng)購的隨意性，將采購物料根據(jù)其使用性質(zhì)劃分為生產(chǎn)用物料和非生產(chǎn)用物料兩大類，同時(shí)推出《生產(chǎn)管控程序》和《物料管控程序》中的《采購作業(yè)流程》，將生產(chǎn)用物料中的主料規(guī)定必須由物控員編制《物料需求計(jì)劃》經(jīng)PMC部經(jīng)理審核后才能傳至采購部作為采購依據(jù)，對(duì)于生產(chǎn)用物料中的輔料由物控員根據(jù)前三個(gè)月的生產(chǎn)用量制定安全庫存，責(zé)任倉管員根據(jù)安全庫存規(guī)定，在低于安全庫存時(shí)提出請(qǐng)購，經(jīng)物控員復(fù)核、PMC部經(jīng)理審核后傳至采購作為采購依據(jù)。而對(duì)于非生產(chǎn)用物料由需求部門提出申請(qǐng)，經(jīng)人事行政部復(fù)核后轉(zhuǎn)總經(jīng)理審核后傳至采購部作為采購依據(jù)。通過物控員對(duì)生產(chǎn)用物料進(jìn)行預(yù)算及專門請(qǐng)購，杜絕了無序采購，物料的浪費(fèi)從采購前又一次得到控制。
五、規(guī)范采購，降低材料成本
如果采購部門能夠最大限度地降低物料的采購價(jià)格，產(chǎn)品的制造成本就能相應(yīng)降低，競(jìng)爭(zhēng)力隨之增強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就能夠得到大幅度提高。因此，強(qiáng)化、規(guī)范采購管理也成為物料管理的重要因素。
項(xiàng)目組在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)AL采購準(zhǔn)交率僅為30%，這樣的采購準(zhǔn)交率能保證客戶訂單的準(zhǔn)交嗎？毫無疑問，答案是：NO。因此項(xiàng)目組在充分對(duì)采購部及相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)研后制定了詳細(xì)的方案，決定從重組采購部開始入手，根據(jù)物料的種類、體積、使用數(shù)量對(duì)采購員的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，并根據(jù)采購員的個(gè)人能力及經(jīng)驗(yàn)劃分為電子/玻璃類采購員、塑料/五金類采購員、包材類采購員、輔料類采購員、外發(fā)采購員，同時(shí)針對(duì)采購員的責(zé)任心不強(qiáng)導(dǎo)致采購不能按時(shí)交貨的問題，專門設(shè)置了物料稽核員對(duì)所有采購作業(yè)進(jìn)行檢查和監(jiān)督，重點(diǎn)對(duì)采購進(jìn)度及采購訂單的準(zhǔn)確性、單據(jù)傳遞的及時(shí)性進(jìn)行監(jiān)督、跟進(jìn)，督促采購員嚴(yán)格按照《采購作業(yè)流程》、《發(fā)外加工作業(yè)流程》進(jìn)行作業(yè)，對(duì)于違反流程的當(dāng)即指正其修改，并對(duì)責(zé)任采購員開出罰單。
物料稽核員除了對(duì)采購進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督外，項(xiàng)目組還要求PMC部將《物料需求計(jì)劃》直接下發(fā)給物料稽核員，由其轉(zhuǎn)化為《采購計(jì)劃》后根據(jù)不同物料類別下發(fā)給對(duì)應(yīng)的采購員編制《采購訂單》，《采購訂單》編制完成后，由物料稽核員根據(jù)《物料需求計(jì)劃》進(jìn)行復(fù)核無誤經(jīng)采購經(jīng)理審核后轉(zhuǎn)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)《物料需求計(jì)劃》抽查無誤后批準(zhǔn)《采購訂單》后轉(zhuǎn)采購員傳真供應(yīng)商開始采購，期間物料稽核員會(huì)根據(jù)《采購計(jì)劃》對(duì)采購員進(jìn)行跟催，保證了采購物料的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，也促進(jìn)了物料的流轉(zhuǎn)速度，為控制物料、降低物耗進(jìn)一步打下基礎(chǔ)。
企業(yè)內(nèi)部控制體系建立后，還要對(duì)外部供應(yīng)商進(jìn)行管理與控制，項(xiàng)目組在檢查已簽的《采購合同》時(shí)發(fā)現(xiàn)其中并未包括因供應(yīng)商的原因?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)濟(jì)損失時(shí)的賠償?shù)葍?nèi)容，因此項(xiàng)目組決定對(duì)供應(yīng)商的管理與控制要從基礎(chǔ)入手，首先是基礎(chǔ)資料的整理和完善。物料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)供應(yīng)商控制的基礎(chǔ)資料，因此項(xiàng)目組在組織工程技術(shù)、采購、品管修訂物料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)后，要求采購部同供應(yīng)商重新確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，為修改《采購合同》、《供應(yīng)商合作協(xié)議》做好準(zhǔn)備，同時(shí)項(xiàng)目組在《供應(yīng)商合作協(xié)議》中增加了《合同產(chǎn)品價(jià)格構(gòu)成明細(xì)表》和《采購附件資料清單》為進(jìn)一步降低采購單價(jià)做準(zhǔn)備，為對(duì)供應(yīng)商的管理與控制做鋪墊，（注：《合同產(chǎn)品價(jià)格構(gòu)成明細(xì)表》是將所供應(yīng)物料的成本構(gòu)成進(jìn)行分析，為開發(fā)新供應(yīng)商提供價(jià)格比較依據(jù)）而在《采購附件資料清單》中明確規(guī)定供應(yīng)物料的相關(guān)資料進(jìn)行說明，如供應(yīng)物料的周期、包裝防護(hù)要求等。
為了杜絕采購員同供應(yīng)商的腐敗行為，項(xiàng)目組制定了《廉潔保證書》、《廉政公約》要求供應(yīng)商、采購員同企業(yè)簽訂合約，為了提升采購效率、杜絕采購腐敗，項(xiàng)目組討論后將采購價(jià)格談判與確定的權(quán)利劃歸總經(jīng)理，將開發(fā)新供應(yīng)商的權(quán)力授予采購部經(jīng)理（因采購部經(jīng)理是另一股東的弟弟），徹底將采購員同供應(yīng)商聯(lián)系密切的關(guān)系網(wǎng)中剝離出來，從而徹底杜絕了采購腐敗的可能性，為降低采購成本打好預(yù)防針。
這些基礎(chǔ)動(dòng)作落實(shí)后，開始了對(duì)供應(yīng)商的考核與分類管理，根據(jù)近三個(gè)月供應(yīng)物料的交期、質(zhì)量情況，將供應(yīng)商分為合格供應(yīng)商和不合格供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，對(duì)合格的供應(yīng)商又分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商，重點(diǎn)與一級(jí)、二級(jí)合作，適當(dāng)加大采購量，而對(duì)三級(jí)供應(yīng)商采取現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)的方式，幫助其提升供應(yīng)物料的交期和質(zhì)量，在9月份時(shí)項(xiàng)目組針對(duì)電路板和噴涂件質(zhì)量問題嚴(yán)重曾派遣品管部和工程技術(shù)部人員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行輔導(dǎo)和改善。而對(duì)于不合格供應(yīng)商，要求采購部加大力度開發(fā)新供應(yīng)商，保證物料的按時(shí)按質(zhì)供應(yīng)后淘汰不合格的供應(yīng)商。
同供應(yīng)商的合作關(guān)系建立、完善后，項(xiàng)目組開始對(duì)縮短供應(yīng)周期和降低批量采購單價(jià)進(jìn)行分析，決定通過開發(fā)新供應(yīng)商，增加合作供應(yīng)商，給予現(xiàn)有供應(yīng)商壓力，迫使其縮短供應(yīng)周期和降低采購單價(jià)，通過一系列的連貫動(dòng)作后，項(xiàng)目組針對(duì)采購力量薄弱的問題對(duì)采購部進(jìn)行單獨(dú)的系統(tǒng)培訓(xùn)，僅采購一個(gè)部門，項(xiàng)目組就開設(shè)了30多次的專業(yè)培訓(xùn)課，手把手教采購員規(guī)范采購作業(yè)、遠(yuǎn)離腐敗。
六、倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，倉庫管理的根本任務(wù)是保障生產(chǎn)，先入先出、存量適宜，而重中之中又是帳物卡一致，這也是項(xiàng)目組在進(jìn)駐AL時(shí)倉庫管理中最迫切需要改變的一點(diǎn)。從數(shù)據(jù)中得出帳物相符率為11.11%，賬物卡相符率為0%，這也反應(yīng)出倉庫管理混亂到什么地步，因此項(xiàng)目組根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定了整理方案，從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重新組合倉管員開始，按照物料種類將倉庫劃分為電子倉、塑膠倉、螺絲倉、包材一倉（標(biāo)貼、說明書、膠帶等）、包材二倉（紙箱、泡沫）、自制五金件倉、玻璃倉、輔料倉和成品倉。明確每個(gè)倉管員的職責(zé)后，又將倉庫區(qū)域進(jìn)行劃分，開始了轟轟烈烈的倉庫整理、盤點(diǎn)工作，經(jīng)過整整兩個(gè)月的整理，倉庫的物料標(biāo)識(shí)卡掛起來了、臺(tái)帳建立了，項(xiàng)目組趁熱打鐵推行了《倉庫管理制度》、《進(jìn)料作業(yè)流程》、《退料作業(yè)流程》、《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》、《輔料管理辦法》、《成品進(jìn)倉作業(yè)流程》、《成品出倉作業(yè)流程》、《帳務(wù)處理規(guī)定》等流程、制度對(duì)倉庫物料的流動(dòng)以及帳物的處理進(jìn)行了控制。
在運(yùn)行過程中，項(xiàng)目組考慮到倉管員既要自己動(dòng)手整理倉庫，又要忙于收料、備料、發(fā)料，工作量非常大，經(jīng)常加班到晚上10點(diǎn)多，因此項(xiàng)目組又成立了收料組，由收料組根據(jù)《采購訂單》或《物料請(qǐng)購單》負(fù)責(zé)收料，在接到供應(yīng)商的《送貨單》后，收料組要根據(jù)《采購訂單》或《物料請(qǐng)購單》對(duì)物料進(jìn)行核對(duì)無誤后，填制《報(bào)檢通知單》報(bào)來料品管進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格后收料組將經(jīng)檢驗(yàn)后的物料同《檢驗(yàn)報(bào)告》一起移交給對(duì)應(yīng)的倉管員開具《材料/半成品進(jìn)倉單》進(jìn)倉、入賬，同時(shí)由責(zé)任倉管員將《材料/半成品進(jìn)倉單》一聯(lián)傳至采購部轉(zhuǎn)供應(yīng)商作為對(duì)帳及付款依據(jù)，一聯(lián)傳至財(cái)務(wù)部作為同供應(yīng)商對(duì)賬和核算成本的原始依據(jù)，這樣就理順了采購、倉庫、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)之間的關(guān)系，同時(shí)也建立了三方制約的關(guān)系，保證了倉庫帳物卡的相符率穩(wěn)步上升。這時(shí)項(xiàng)目組適時(shí)推出《盤點(diǎn)管理制度》，要求財(cái)務(wù)部會(huì)同稽核小組、物控員定期、不定期對(duì)倉庫進(jìn)行盤點(diǎn)，電子倉庫甚至達(dá)到100%，在10月份時(shí)AL客戶曾請(qǐng)香港會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)公司的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行核查，倉庫帳物卡準(zhǔn)確率達(dá)到98%以上，最后一次性通過資產(chǎn)清查。
收料組在收料時(shí)如有不合格物料或超出《采購訂單》/《物料請(qǐng)購單》的物料當(dāng)即退回供應(yīng)商，否則在《材料/半成品進(jìn)倉單》中注明為“供應(yīng)商免費(fèi)送貨，不予計(jì)價(jià)”字樣，這樣制止了供應(yīng)商多送物料造成庫存積壓的現(xiàn)象。在10月中旬時(shí)，曾出現(xiàn)一個(gè)小插曲，紙箱供應(yīng)商（AL老板娘自己開的廠）在沒有任何物料采購的指令下多送50個(gè)紙箱，采購部采購員礙于情面要求倉庫收料，但收料組堅(jiān)決不予收料，最后由采購稽核員稽核后才退回供應(yīng)商，事后對(duì)責(zé)任采購員進(jìn)行處罰5元，對(duì)收料員獎(jiǎng)勵(lì)10元，事后得到企業(yè)老板的表揚(yáng)，甚至還發(fā)出通知號(hào)召全體員工學(xué)習(xí)這種堅(jiān)持原則、杜絕面子的精神，成為企業(yè)的佳話。
倉庫管理的基礎(chǔ)建立后，項(xiàng)目組推行了《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》，要求倉管員提前備料，但是在實(shí)際運(yùn)作過程中曾出現(xiàn)倉庫備好的料不是生產(chǎn)車間需要的，而生產(chǎn)車間急需的倉庫未備好的問題，項(xiàng)目組修改了《生產(chǎn)制令單》，在上面明確規(guī)定備料時(shí)間、領(lǐng)料時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間，要求倉管員在接到《生產(chǎn)制令單》后在上線生產(chǎn)前三天開始備料，同時(shí)又將生產(chǎn)車間的物料領(lǐng)用時(shí)間進(jìn)行規(guī)定，明確領(lǐng)發(fā)料的時(shí)間。但習(xí)慣是需要時(shí)間和事件的刺激才會(huì)改掉的，在10月時(shí)幾次出現(xiàn)生產(chǎn)車間的物料員私自進(jìn)倉拿物料，導(dǎo)致倉庫帳物卡不準(zhǔn)確以及物料丟失的現(xiàn)象，項(xiàng)目組在同企業(yè)老板討論后決定對(duì)倉庫實(shí)行分倉圍網(wǎng)封閉管理，同時(shí)將倉管員的辦公位置從集體辦公室移至自己所負(fù)責(zé)的倉庫門口，起到了監(jiān)督、保管物料的作用，同時(shí)與倉管員達(dá)成物料丟失要求倉管員賠償?shù)膮f(xié)議，對(duì)于每月盤點(diǎn)后的帳物卡相符率達(dá)到規(guī)定比率的給予獎(jiǎng)勵(lì)，低于規(guī)定比率的要對(duì)責(zé)任倉管員進(jìn)行罰款，極大的調(diào)動(dòng)了倉管員的積極性。
備料制在運(yùn)行一周后，項(xiàng)目組收集流程運(yùn)行信息時(shí)，發(fā)現(xiàn)裝配車間到處堆放的是原材料，稽核小組查明真相，原來實(shí)行備料后，遇到大單時(shí)，倉庫一次備好發(fā)出去，而車間只能將大件物料也領(lǐng)出去，比如泡沫、紙箱，因此，項(xiàng)目組制定補(bǔ)充規(guī)定，采取大件物料實(shí)行存卡備料，倉管員在存卡上注明備料及訂單信息，主要是針對(duì)泡沫、紙箱、玻璃、自制五金件等，小件物料實(shí)行實(shí)物備料裝在不同的膠筐中，在膠筐上張貼《物料標(biāo)識(shí)卡》注明生產(chǎn)制令單號(hào)，防止車間領(lǐng)料時(shí)發(fā)生錯(cuò)誤，這樣就解決了備料與領(lǐng)料中的一些細(xì)節(jié)問題，在物料領(lǐng)發(fā)的過程中再次實(shí)行控制，以降低用錯(cuò)物料的可能性，再次對(duì)降低物耗提前預(yù)防。
在10月下旬，項(xiàng)目組針對(duì)倉庫運(yùn)作逐漸走上正規(guī)后，要求倉庫開始建立電腦帳，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，使資源共享，但考慮到每個(gè)倉管配備一臺(tái)電腦會(huì)增加管理費(fèi)用，同時(shí)會(huì)增加倉管員的工作量，結(jié)果可能導(dǎo)致備料和做帳都不仔細(xì)、認(rèn)真，出現(xiàn)錯(cuò)誤導(dǎo)致車間產(chǎn)生返工或報(bào)廢。項(xiàng)目組經(jīng)過計(jì)算成本后，決定在倉庫設(shè)立統(tǒng)計(jì)員，主要負(fù)責(zé)根據(jù)各倉的《每日收貨匯總表》、《材料/半成品進(jìn)倉單》錄入電腦，建立電腦帳，同時(shí)也負(fù)責(zé)單據(jù)的傳遞工作，這為庫存信息的及時(shí)共享，也為物控、財(cái)務(wù)的核查提供了及時(shí)的物料信息。針對(duì)倉庫的專業(yè)知識(shí)不足，項(xiàng)目組起草編制了《倉庫管理知識(shí)培訓(xùn)系列教材》和《帳務(wù)處理知識(shí)培訓(xùn)系列教材》，為企業(yè)以后實(shí)行軟件化管理奠定了基礎(chǔ)。
七、在制造過程中對(duì)物料的控制
為了達(dá)到生產(chǎn)過程中對(duì)物料的控制，項(xiàng)目組針對(duì)五金車間、裝配車間所需物料的不同采取了不同的控制方法。
五金車間首先從開料班組進(jìn)行源頭控制，將開料組同沖壓組分離，實(shí)行獨(dú)立封閉管理，因?yàn)槲褰疖囬g的原材料只是不同規(guī)格尺寸的五金卷材，而且卷材體積大、質(zhì)量重、移動(dòng)不靈活不能存放在倉庫管理，因此項(xiàng)目組要求物控在下發(fā)五金原材料需求計(jì)劃時(shí)，就根據(jù)工程技術(shù)部提供的開料尺寸和開料方法及零配件的單重計(jì)算好所需材料的尺寸規(guī)格及重量，要求在采購時(shí)嚴(yán)格按照《五金原材料需求計(jì)劃》采購，明確規(guī)定此卷材料用于哪些客戶的訂單，這樣可以提升材料的利用率和成才率，起到控制五金原材料損耗的第一步；同時(shí)要求開料組每天上報(bào)生產(chǎn)狀況，要將每卷原材料的詳細(xì)開料情況匯總經(jīng)品管員復(fù)核后報(bào)車間主管、物控員和核算中心，三方監(jiān)督五金原材料的利用情況，達(dá)到制約及控制的目的。在規(guī)定開料組按照準(zhǔn)確數(shù)據(jù)開料時(shí)，要求在開料時(shí)按照每200張中間夾一張紙條分開，在尾數(shù)時(shí)采取張貼《物料標(biāo)識(shí)卡》的辦法對(duì)五金件的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性進(jìn)行控制，在物料流向沖壓班組時(shí)，必須在《材料/半成品進(jìn)倉單》上有自制五金件倉管、品管員和沖壓班組搬運(yùn)工的三方簽字確認(rèn)才能流向沖壓班組，因此達(dá)到對(duì)五金件實(shí)行源頭控制，嚴(yán)格按照訂單數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)。
對(duì)于沖壓班組的控制則簡(jiǎn)單了許多，項(xiàng)目組在推出《五金車間制程檢驗(yàn)作業(yè)流程》后，增設(shè)了五金首件檢驗(yàn)和增加五金制程品管的巡檢頻次這兩個(gè)動(dòng)作，降低了五金件因人為因素造成的報(bào)廢。同時(shí)項(xiàng)目組針對(duì)沖壓班組私自將沖壞的五金件丟在廢料區(qū)的現(xiàn)象，將廢料區(qū)實(shí)行專人封閉分類管理，將廢料區(qū)按照不同廢料規(guī)格、材質(zhì)劃分區(qū)域，又將廢料區(qū)加鎖，徹底將亂丟報(bào)廢五金件的后路堵死，五金車間員工只能按照正常的報(bào)廢程序進(jìn)行報(bào)廢，接受罰款，這也為提升員工責(zé)任心埋下伏筆。
經(jīng)過整頓后，項(xiàng)目組推出上下工序制約，降低了不良物料流向下工序的可能，只要下工序員工拒絕接受不良物料并對(duì)上工序員工開出罰單的，都給予下工序員工10元的獎(jiǎng)勵(lì)，而上工序員工只需承擔(dān)5元的罰款，這樣可以將不良物料盡可能的提前工序，為物料控制贏得時(shí)間，避免成為成品后再返工或報(bào)廢，減少企業(yè)的損失。如果因此造成批量的報(bào)廢，則品管員、車間主管，甚至經(jīng)理、廠長(zhǎng)都會(huì)根據(jù)《賠償管理制度》受到相應(yīng)比例的賠償。在統(tǒng)計(jì)每月的報(bào)廢時(shí)，將本月報(bào)廢率同公司目標(biāo)進(jìn)行比較，低于目標(biāo)則對(duì)五金沖壓班組和開料班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于確需補(bǔ)五金件的，責(zé)任工序必須開具《退補(bǔ)料單》經(jīng)車間主管、物控員簽字后，開料班組才能補(bǔ)料，這些動(dòng)作使五金車間的報(bào)廢率大幅下降。五金報(bào)廢得到了有效的控制，最多一個(gè)月減少的損失就達(dá)5萬多元，這筆帳誰都可以算，增加一個(gè)廢料管理人員的成本與此相比哪個(gè)更劃算，顯而易見。
裝配車間的物料控制相比五金車間就容易的多，因?yàn)閭}庫在嚴(yán)格按照《生產(chǎn)制令單》發(fā)料時(shí)，已經(jīng)包括了規(guī)定的損耗，車間物料員根據(jù)已領(lǐng)回的物料及車間的生產(chǎn)任務(wù)安排將物料分發(fā)到每條線上的固定位置，比如外殼要放在拉頭、面板要放在拉中、玻璃就要放在拉尾等，有了明確的數(shù)據(jù)后，項(xiàng)目組又推出《退料處理作業(yè)流程》，將裝配車間的退料分為三種，一是在損耗范圍內(nèi)節(jié)約的，在生產(chǎn)完工后需退料；二是在車間制程中損壞的；三是來料不良需退料的；這三種情況在企業(yè)中隨時(shí)發(fā)生，但怎么對(duì)其進(jìn)行管理、控制呢？項(xiàng)目組經(jīng)過反復(fù)討論后，決定推行績(jī)效考核就將物料損耗這個(gè)指標(biāo)同裝配車間主管、組長(zhǎng)、物料員的工資進(jìn)行掛鉤，而生產(chǎn)員工利用《裝配車間管理制度》中只要有物料浪費(fèi)就要受罰的辦法，使員工都明白現(xiàn)在的物料是有數(shù)據(jù)可查的，不能浪費(fèi)，因此每個(gè)物料員都會(huì)格外的關(guān)注自己負(fù)責(zé)的物料，因?yàn)槲锪蟻G失首當(dāng)其沖要負(fù)責(zé)的是物料員和班組長(zhǎng)，因此在裝配車間營(yíng)造的丟失就要全額賠償?shù)乃枷胍呀?jīng)在員工中默默接受，流程制度都有了，員工的觀念也改變了，但還是要有人監(jiān)督此事，因此項(xiàng)目組將所有的退料要經(jīng)品管檢驗(yàn)判定后，裝配車間主管簽字后才能退倉，而需補(bǔ)料的必須經(jīng)物控員審核后倉庫才能給予補(bǔ)料?！渡a(chǎn)制令單》完工后，由裝配車間負(fù)責(zé)收集《生產(chǎn)制令單》、《退補(bǔ)料單》、《成品進(jìn)倉單》制作《制令結(jié)案單》經(jīng)倉庫會(huì)簽后上交PMC部核算物料損耗狀況后，此套表單最后流到財(cái)務(wù)部作為成本核算的依據(jù)。
八、打造“只因我”的企業(yè)責(zé)任文化
通過前面的七步曲，已對(duì)物料進(jìn)行了層層嚴(yán)格的控制，致使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)總成本下降，利潤(rùn)增加，項(xiàng)目組經(jīng)過仔細(xì)分析數(shù)據(jù)得出，人均月產(chǎn)值大幅上升、質(zhì)量得到控制，說明控制體系已初步建立，但考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，老員工不多，工齡在1年以上的僅有94人，只占總?cè)藬?shù)的20%，因此80%的員工還不適應(yīng)這種被嚴(yán)格控制的管理環(huán)境，因此項(xiàng)目組在產(chǎn)量提升、員工工資上升前提下，開始了責(zé)任體系的推行，重點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，9月份先后推出《計(jì)件員工薪酬管理規(guī)定》和《績(jī)效考核管理辦法》將計(jì)件員工的薪酬透明化、制度化，同時(shí)項(xiàng)目組注重企業(yè)文化的打造，將員工的注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)文化活動(dòng)的積極參與上，項(xiàng)目組曾組織了“如何做一個(gè)合格的員工？”的全公司演講比賽，每月組織“優(yōu)秀員工評(píng)選”、“慶祝員工生日晚會(huì)”以及9月30日的“迎中秋慶國慶聯(lián)歡晚會(huì)”，這些活動(dòng)都是全公司員工集體參與的活動(dòng)，這也為推行薪酬方案在員工心中奠定了良好的基礎(chǔ)。
通過推行新的薪酬方案和績(jī)效考核機(jī)制的建立、實(shí)施，規(guī)范、明確和細(xì)化了部門責(zé)任和崗位責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了部門責(zé)任和崗位責(zé)任的量化，為實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其責(zé)的激勵(lì)文化打造奠定了基礎(chǔ)。通過以上曲線分析圖可說明新的薪酬方案和績(jī)效考核推行后人工成本占總收入的比例基本不變，保持穩(wěn)定，但總成本占總收入比例快速下降，利潤(rùn)率快速上升，這樣，在銷售收入大幅增加的情況下，企業(yè)利潤(rùn)獲得了極大增長(zhǎng)。
關(guān)于人工成本占銷售收入比例基本穩(wěn)定，這里有必要做一說明：這是人為控制的結(jié)果！為什么對(duì)人工成本的控制沒有采取如對(duì)物料成本控制一樣的對(duì)策呢？原因很簡(jiǎn)單：物是死的、人是活的。物料成本可以盡量的壓縮，而人工成本一味的壓縮，其后果將會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，眼前會(huì)因?yàn)槿肆Τ杀镜臏p少而帶來更多的利潤(rùn)，但長(zhǎng)遠(yuǎn)則會(huì)因?yàn)槿说姆e極性的受挫和人心的喪失而使總成本上升，利潤(rùn)下降。所以，人力成本控制必須不能單向思維，以為越低越好，而應(yīng)在激勵(lì)和壓縮之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。
我們?cè)?/span>AL尋找的這個(gè)平衡點(diǎn)就是6%。事實(shí)證明，這項(xiàng)舉措對(duì)于AL取得一些成績(jī)后，能繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，使利潤(rùn)率直達(dá)20%，產(chǎn)量一路狂升是功不可沒的。我們放棄了無限壓縮人力成本的努力，但我們換來了總成本持續(xù)下降的成績(jī)，這就是控制的辯證法。
其實(shí)，在方案制定之初，該企業(yè)老板也與其他老板一樣，希望能再壓一下，比如降低計(jì)件工資單價(jià)，但我們據(jù)理力爭(zhēng)，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達(dá)成了共識(shí)，這也說明，遇到了一個(gè)智慧的老板真是項(xiàng)目成功的保證，事實(shí)證明，智慧導(dǎo)致了三贏。
目前AL的績(jī)效考核分為部門業(yè)績(jī)考核和崗位業(yè)績(jī)考核，部門業(yè)績(jī)考核方案主要是按照部門主要職能來設(shè)置的，沒有復(fù)雜的計(jì)算方式，實(shí)用、適時(shí)、適物、操作性強(qiáng)。而《計(jì)件員工薪酬管理規(guī)定》更是簡(jiǎn)單明了，首先同企業(yè)老板確定人工成本占銷售收入的比例后，根據(jù)每月的實(shí)際入倉的成品數(shù)量可以計(jì)算出員工總工資，而在生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一個(gè)崗位根據(jù)其技術(shù)含量、工作環(huán)境等因素都設(shè)定一個(gè)崗位工資系數(shù)，用崗位工資系數(shù)和員工平均工資相乘就是該崗位員工的理論工資，但項(xiàng)目組為了使車間管理人員對(duì)生產(chǎn)員工實(shí)現(xiàn)控制，將薪資部分調(diào)整權(quán)利下放主管一級(jí)，根據(jù)每月出勤工時(shí)以勞動(dòng)紀(jì)律等方面進(jìn)行打分，工資內(nèi)可調(diào)整范圍為200元，這樣既授予主管權(quán)利，他們對(duì)下屬也有薪資調(diào)整權(quán)就會(huì)管理輕松許多，而適當(dāng)?shù)挠质栈夭糠謾?quán)利，防止再次造成薪資方法不公平，導(dǎo)致形成幫派，會(huì)影響企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展。
經(jīng)過近三個(gè)月來的運(yùn)作，已完全獲得企業(yè)全體員工的認(rèn)同，而且經(jīng)過近三個(gè)月來的運(yùn)作，也使得企業(yè)全體管理人員真正明白了管理的全面性、管理的計(jì)劃性、管理的有序性和管理的重點(diǎn)性。其中最重要的是使他們打破了傳統(tǒng)感性的管理模式，實(shí)現(xiàn)了理性管理模式的突破。
總之責(zé)任體系的建立和實(shí)施一方面使標(biāo)準(zhǔn)化體系和制約體系得到了更好的相輔相成；另一個(gè)方面也使得標(biāo)準(zhǔn)化和制約體系得到了良性制約，從而保證了標(biāo)準(zhǔn)化體系和制約體系持續(xù)運(yùn)作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
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