聘請資深人士加盟創(chuàng)業(yè)公司,有點像運動員為提高比賽成績服用興奮劑——如果使用得當,你有可能刷新紀錄;如果使用不當你就會一敗涂地?!?/span>本·霍洛維茨
當你的公司邁過新起步,業(yè)務快速增長的時候,通常你會聽到這樣的建議:“是時候,讓一些牛人加入團隊了。”事實上確實如此,假如說你的公司正處在一個關鍵階段,沒有牛人補充進團隊,其發(fā)展速度往往低于市場水平。
為什么要任用這些牛人呢?答案是:時間。任用有過相關成功經(jīng)驗的人,可以把你不擅長的事情授權(quán)給他們?nèi)ソ鉀Q,從而縮短特定業(yè)務模塊”從0到1“的時間。高收益的伴隨下,總是有風險的,這個風險同樣是時間。
譬如說,如今我們說創(chuàng)業(yè)公司要修煉好內(nèi)功,做好收入。這塊的實現(xiàn)很大程度上依賴于創(chuàng)始團隊,但同樣也取決于你的銷售 VP /總監(jiān),如果這個人找錯了,一進一出浪費的是一年,這當然是一件要命的事情。
根據(jù)我們此前的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)高管加入之后最容易出現(xiàn)的問題主要是三個:創(chuàng)業(yè)公司與成熟企業(yè)架構(gòu)不同——如果這名牛人曾經(jīng)在大公司工作,那么他更容易有路徑依賴;管理層與執(zhí)行層的能力窘境——一個好的方案,執(zhí)行層或許理解不到戰(zhàn)略意圖,或者缺少相應的資源,還有些員工甚至根本不知道如何去落地;現(xiàn)實與理想的落差——平臺光環(huán)不再,一切外部環(huán)境皆會發(fā)生變化。
作為創(chuàng)始人,萬事想要一個好的結(jié)果,總是離不開“事前規(guī)劃+進行時的努力”,以及如果結(jié)果不好我們應該怎么辦。所以,我們就按時間邏輯來試圖為你梳理一個 SOP ,希望對你有所幫助。以下,Enjoy:
如果不知道自己想要什么,你實現(xiàn)愿望的可能性就微乎其微。——托尼·羅賓斯
▲想清楚你要什么?
作為開始,這是所有環(huán)節(jié)當中最重要的一步,通常會涉及到以下幾個方面:
▲你究竟需要的是什么?
這涉及到組織結(jié)構(gòu)的拆解,以 COO 這個崗位為例,你要他負責的是哪塊業(yè)務,產(chǎn)品還是運營?是一個人就能做,還是需要好幾個人?這是你在反思自己痛點的過程,也是所有招聘開始的基礎。
▲究竟是外部聘用還是內(nèi)部提拔?
這個問題你需要思考的核心是:對特定崗位,究竟是外部經(jīng)驗重要還是內(nèi)部經(jīng)驗重要。比如技術(shù)崗位,現(xiàn)有的人中是否有足夠的能力、經(jīng)驗去挑起 CTO / 銷售主管的大梁?如果答案為是,那么也許內(nèi)部人士可以勝任;若答案為否,你的抉擇如何就再明確不過了。
▲你對新加入的伙伴期許如何?
未來 12 個月,你要完成的目標是什么?你希望他入職后的第 1 個月能實現(xiàn)什么目標?你需要他擴大團隊規(guī)模還是保持小而美的運營?越清晰越準確的詞語有助于你在尋覓和招聘真正開始時,提醒自己保持清醒:不被簡歷上的出色經(jīng)歷所迷惑。
當然,你也必須承認你對于目標人選需要具備的能力可能是無知的,解決的途徑唯有兩個:
·親自在該職位上體驗一番:CEO通常不愿意做職能性工作,因為他們清楚知道自己不具備相應的知識。但,從人類進化的過程你就能知道,親自體驗是明確目標候選人需要具備素質(zhì)最直接的方案。你欠缺什么?公司目前在該職位上最大的弱點是什么?……
·“外腦”的建議:尋獲目標領域的成功人士,了解他們獲得成功的原因,結(jié)合親自體驗之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要時刻保持警惕,他們并不了解公司的具體情況,所以你不能將招聘的決定推給他們做。
聆聽他人之意見,但保留自己之判斷?!ど勘葋?/span>
如何判斷這個人是最適合的人?
牛人通常是很難被說服的,畢竟他本身已經(jīng)有了一定的成就。
坦白說,即便你做好了完全的準備和功課,你的招聘仍然是有風險的。那么當你面對這位牛人的時候,你如何去判斷呢?
▲設置問題
基本上,在問題設置上要解決的核心問題是三個:
對方是否有意愿加入創(chuàng)業(yè)公司,工作成績及性格是否與招聘崗位的需求匹配,他是否能針對你公司的情況打造出一套靠譜的方案。
究竟你要問哪些具體問題,這個永遠是千變?nèi)f化的,本·霍洛維茨曾經(jīng)將他認為很有幫助的一些面試問題總結(jié)了一下:
·你上班的第一個月會干什么?——這里你要根據(jù)候選人的答案去判斷他是被動型還是主動型人格。在創(chuàng)業(yè)公司,通常后者更為適合,畢竟創(chuàng)業(yè)公司的“每一天都是新的一天”。
·這份新工作和你目前的工作有什么不同?——有的人能夠認識到前后東家有很大的差異,并能做出相對明確的方案或思路;而有的則認為自己此前的經(jīng)驗能夠立即被復用于新東家。
·你為什么要加入一個小公司?——這有助于讓你知道他最渴求的是什么?也有助于讓他對未來的“艱難險阻”有一些心理準備。畢竟每一次職業(yè)生涯的變動,都有可能對候選人自己產(chǎn)生深遠的影響。
▲組建面試小組
出于禮貌和尊重,在面試開始之前,你需要告知候選人你的公司大致的流程是怎樣的——他需要見誰?幾次?大概的反饋周期是多久?
而在這之前,你需要準備好的是面試小組成員名單。這些人的身份是多樣的,也許是公司內(nèi)部的人,也許是外部的專家,甚至有可能是你的董事會成員(誠心實意地插入硬廣一則:經(jīng)緯的 HR 團隊成員們樂于也有相應的經(jīng)驗,去為被投公司提供這樣的服務)。他們應該發(fā)揮的作用是:
·幫你發(fā)現(xiàn)應聘者是否符合招聘標準,并為你提供判斷;
·幫你判斷這個人是否能很快融入公司。
面試完成后,你需要與他們討論每場面試,讓大家形成對于目標職位統(tǒng)一的理解,以便獲取更充分的信息和建議。但,這個決定最后只能你關起來門來做,沒有任何人可以代替你做出這個決定。
▲背調(diào)
此前我們經(jīng)緯 HR 團隊亦已為你準備了一些技巧,這里查看——從認識到在一起,招一名合適的高管到底有多難?
為了控制自己的績效,管理者單單了解自己的目標還不夠,還必須有能力針對目標,衡量自己的績效和成果。——彼得·德魯克
如何幫助他們?nèi)谌牍?,盡快發(fā)揮戰(zhàn)斗力?
這一點,是在你做出了抉擇之后,事關決定成敗的一點:如何幫助他們?nèi)谌牍?。也許你會覺得,既然都是牛人了,就應該讓他們充分發(fā)揮自己的主觀能動性“野蠻生長”。但如果你想要一個好的結(jié)果,建議一定一定要讓這個人直接匯報給 CEO 一段時間。他和 CEO 的溝通越緊密,對于你引入新的基因加強團隊力量就越有幫助。如果他總是跟下面一級的溝通或者跟他業(yè)務完全不相關人匯報,那么這種人你招來你也留不住。
▲給他們制定明確的目標
也許是每一周,也許是每一月,甚至是每一天,確保他們能夠時刻記得自己要做什么,并讓團隊的剩下人感知到。這對他們?nèi)谌雸F隊極其重要——無事可做的主管,在創(chuàng)業(yè)公司沒有價值,對他對你都是如此。
▲讓他們?nèi)谌爰w
甚至有人建議過,CEO 應當給新入職的牛人列一個談話清單,確保他和公司中重要的人接觸和交流。他入職之后需要跟哪些人談?協(xié)作部門的主管,已有團隊的核心員工……然后你要跟他聊聊,從這些人身上,他學到了什么?當然這個工作,好的 HRD 會幫助你一起來完成。
▲順應公司文化
無論是他需要新建一個團隊,還是與已有成員的配合,公司文化是最好的潤滑劑。
▲如何檢驗效果
硅谷傳奇導師比爾·坎貝爾曾經(jīng)提出一套四分檢驗法,幫助創(chuàng)始人判斷牛人們是否勝任現(xiàn)在的工作:根據(jù)公司目標設立高標準要求,檢驗他們是否完成;管理能力考查;創(chuàng)新能力;合作能力。
第四件事:我們都不想看到的
如果結(jié)果糟糕,怎么辦?
當你發(fā)現(xiàn)新人確然無法融入,那么別無選擇只能“分手”。損害已經(jīng)產(chǎn)生,我們要做的是將損害盡快盡小地解決問題:
▲反思
通常我們會簡單粗暴地將其歸結(jié)為牛人能力不行,但其實問題并不是這么簡單的。問題的根源可能出在你的招聘系統(tǒng)和整個公司里:比如你沒有想清楚你究竟需要高管具備什么才能,比如你沒有調(diào)節(jié)好高管的個人抱負和公司目標,比如你的公司沒有創(chuàng)造條件讓他融入……凡此種種,都是需要改進的。
▲告知董事會
也許這是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事會的理解和支持,也需要準備好合理的方案。
▲通知
對于被解雇的本人,你要做到以下幾點:
·保護他的名聲;
·清楚果斷地闡述這個決定的原因;
·給予合理補償;
讓他得體地向公司同仁告別。
對于其他員工:
·告知被解雇主管的直接下屬,讓他們知道接下來會發(fā)生什么,誰有可能成為他們接下來一段動蕩時間的領導人;
·告知其他高管;
·告知其余員工。
這里需要注意的是:提前準備好針對“動蕩”的各種方案,快速完成,以及永遠永遠不要讓公司的員工感到心寒。
資深人士出類拔萃的才干、廣博深厚的知識,久經(jīng)沙場的閱歷都是你需要的,即便你為此不得不應付他們給你帶來的種種難題?!?/span>本·霍洛維茨
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