企業(yè)戰(zhàn)略落地是一個被企業(yè)家廣泛關(guān)切的話題，也是各家各級管理者經(jīng)常碰到的一個難題。如何有效的解決這個問題？呂守升老師在本文中給出了詳細的解答，來幫助你讓戰(zhàn)略在企業(yè)真正落地。
來源 | 《華夏基石管理評論》專訪《戰(zhàn)略解碼》作者呂守升
鄧春陽：據(jù)您了解，在企業(yè)戰(zhàn)略解碼落地的實踐中，存在哪些普遍且突出的關(guān)鍵問題呢？
呂守升：企業(yè)戰(zhàn)略落地一個被企業(yè)家廣泛關(guān)切的話題，也是各家各級管理者經(jīng)常碰到的一個難題。不同企業(yè)在戰(zhàn)略落地方面表現(xiàn)出來的問題各不相同，通常有下面四種現(xiàn)象：
第一種現(xiàn)象，企業(yè)看似有戰(zhàn)略，實則沒有具體的內(nèi)容和解釋。企業(yè)所宣稱的“戰(zhàn)略”只有財務(wù)目標或市場排名等目標，沒有競爭策略、戰(zhàn)略路徑或行動舉措，導致戰(zhàn)略空洞無物、在執(zhí)行過程當沒有具體的抓手，最后結(jié)果就是“腳踩西瓜皮，溜到哪里是哪里”。
第二種現(xiàn)象，企業(yè)老板覺得有戰(zhàn)略，但是員工不是很清楚，管理團隊沒有深刻理解到位，也沒有形成共識。其突出表現(xiàn)為，企業(yè)管理層沒有就愿景目標和戰(zhàn)略舉措進行深入討論并達成共識，沒有形成“同一個愿景、同一個聲音”；員工對戰(zhàn)略的理解有差異，或員工不理解企業(yè)的戰(zhàn)略，甚至對戰(zhàn)略方向產(chǎn)生懷疑。
第三種現(xiàn)象，戰(zhàn)略目標與行動計劃沒有考慮到組織能力或資源的匹配性，也就是說計劃考慮不周，由此導致執(zhí)行過程中缺少協(xié)同、缺少人員能力或技術(shù)能力支撐、缺少文化支撐或系統(tǒng)支撐，最后造成扯皮現(xiàn)象嚴重，原定的目標不了了之。
第四種現(xiàn)象，是戰(zhàn)略沒有和績效管理項目相連接，責任主體不夠明確，或者授權(quán)不夠，沒有和每一個人的任務(wù)、階段性的目標，進行有效的鏈接。反映為任務(wù)監(jiān)督、反饋、調(diào)整機制不健全或不靈敏，考核與激勵系統(tǒng)沒有與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，“以績效結(jié)果為導向”的文化沒有“落地生根”，都會使戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行。
以上是最常見的一些戰(zhàn)略問題。除此之外，還有一些戰(zhàn)略管理過程管理的問題，比如說一些公司目標過于高遠，脫離現(xiàn)實，在執(zhí)行過程當中，需要反復做一些調(diào)整；還有一些公司，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生一些猶疑與飄忽，定力不足，所以就會導致有戰(zhàn)略缺執(zhí)行。
鄧春陽：針對這些問題有哪些行之有效的解決方法呢？
呂守升：在戰(zhàn)略落地的過程當中，最重要的是要形成管理團隊的一些共識。
第一種方法，要把一把手一個人的想法變?yōu)榇蠹业墓餐竿?，讓所形成的?zhàn)略被大家理解和接受。形成戰(zhàn)略最好的辦法是大家一起共同討論產(chǎn)生戰(zhàn)略，這樣在執(zhí)行的過程當中容易形成合力，形成一個愿景、一個聲音，而不是一個愿景、多種聲音。共識是管理團隊所群策群力做出的決策，大家集體選擇的戰(zhàn)略方向，能夠在競爭過程中經(jīng)得起時間的考驗。因此，高管的參與和集體的共識是非常重要的。在戰(zhàn)略的制定過程中，我反對老板一言堂。
老板（或者是一把手）應(yīng)該把自己腦中的戰(zhàn)略想法，轉(zhuǎn)化為大家可以理解的語言清晰地描述出來，而不是藏在自己的心里，或者變成一個讓別人猜測的游戲。
比如說我們黨就非常注重走群眾路線，把黨的宏偉目標，轉(zhuǎn)化為老百姓都能夠理解的語言表現(xiàn)出來，從而形成一個從上到下上下同欲的局面。
第二種方法，要重視戰(zhàn)略管理過程，要在大方向確定之后，在具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行過程中保持動態(tài)迭代、敏捷應(yīng)對。針對戰(zhàn)略落地，不但要重視戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，還要注重戰(zhàn)略管理形成的過程，就像德懷特·戴維·艾森豪威爾他有一句名言說：Plans is nothing, but planning is everything.翻譯成中文就是說，戰(zhàn)略計劃乃浮云，實施計劃才是王道。但是很多公司，卻沒有一個滾動的動態(tài)的戰(zhàn)略形成與調(diào)整的機制。
第三種方法，要注重資源的協(xié)同匹配與內(nèi)部機制的配合，而不至于過于樂觀或者過于短視。資源的匹配在我們制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之時，以及在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程當中，都要進行反思與檢核，公司所匹配的資源如人力資源、財務(wù)，包括所需的設(shè)備等能不能支撐所設(shè)定的目標等，從而不至于說目標提出來了，但是發(fā)現(xiàn)資源不夠，人員能力不夠，人手不足，或者資金不到位、內(nèi)部沒有協(xié)同配合的機制，導致整個計劃落空。在這個過程中要有一個檢核表，檢核哪些資源匹配到位。
同時，用個人績效合約這種方式來承載階段性的目標，讓這些舉措得以實現(xiàn)。這些都是很多優(yōu)秀企業(yè)行之有效的，經(jīng)過時間檢驗的一些方法。
簡單小結(jié)就是，提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，很重要的一個關(guān)鍵就是要發(fā)揮每一個管理團隊成員的力量，包括核心員工的力量，讓他們身在其中參與討論，同時形成一個靈活的迭代的調(diào)整機制，避免讓戰(zhàn)略規(guī)劃僵化。
鄧春陽：除了以上所提到的問題，在戰(zhàn)略解碼的推行過程中，究竟應(yīng)該抓住哪些關(guān)鍵因素？
呂守升：在戰(zhàn)略解碼推行過程當中，還有這樣一些關(guān)鍵要素：
第一條，要有強有力的推動人。負責戰(zhàn)略解碼工作的往往是公司的CEO或者其他高管（COO、CFO、CSO、CHO都有可能），他們對整個過程要非常了解，要讓大家真正從SP（Strategy Planning戰(zhàn)略規(guī)劃）到BP(Business Planning業(yè)務(wù)規(guī)劃)貫穿下來。
在推廣初期，肯定會存在一些疑問，要讓大家在認識上達成共識，堅定不移。為此，要有一個組織機制和一個核心的推動者，就能在整個計劃上得到保證，在組織體系上得到保證。
第二條，要有合格的戰(zhàn)略解碼會議引導師。在開展戰(zhàn)略解碼過程中，特別是開展戰(zhàn)略研討會過程中，對會議的主持人要求是非常高的，會議在開展的過程中，能不能激發(fā)起大家積極參與討論的欲望，讓每一個人暢所欲言，進而把自己的智慧真正的調(diào)動起來，這個很重要。
第三條，要有一套可視化的系統(tǒng)，讓任務(wù)目標能夠盡量可看見。比如任務(wù)管理與跟蹤系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，采用看板、儀表盤、進度表、調(diào)度會等形式，盡量跟蹤任務(wù)目標進度，根據(jù)客戶的需求的變化保持任務(wù)目標的具體、明確、可執(zhí)行。
鄧春陽：成功的戰(zhàn)略解碼有哪些標準？或者說，達到怎樣的效果才算是戰(zhàn)略解碼的成功？
呂守升：戰(zhàn)略解碼是我長時間以來一直研究和實踐的方法，也是一種特別有效的“化戰(zhàn)略為行動、變愿景為現(xiàn)實”方法。這種方法在幾十家中國領(lǐng)先企業(yè)當中得到了有效的檢驗。
成功的戰(zhàn)略解碼，能夠起到六大效果：
第一，讓戰(zhàn)略可理解，讓大家都清楚，而不是集中在老板一個人的腦子里。
當今時代，僅僅靠一把手一個人的智慧是無法保證企業(yè)的戰(zhàn)略具有適應(yīng)性的。組織去中心化、小微化及組織架構(gòu)扁平化的趨勢日漸明顯，中央集權(quán)式、大包大攬式的管控模式及科層制的決策機制受到挑戰(zhàn)。
由此，團隊成員是否真正參與戰(zhàn)略的討論，是否有權(quán)決定“戰(zhàn)船”的走向和“戰(zhàn)役”的打法，對“戰(zhàn)局”的結(jié)果而言很重要。
在戰(zhàn)略解碼過程中，讓每個人都參與團隊目標的設(shè)定、團隊硬仗打法的制定，是形成團隊戰(zhàn)斗力的法寶。同時，有助于“前方將士”在深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略方向的基礎(chǔ)上更加敏捷、更高效行動。
第二，讓目標具象化，上下游銜接。
戰(zhàn)略解碼的過程，是一個較真兒的過程，參與討論的人需要用精準的語言來描述戰(zhàn)略，既不能空洞、似是而非，也不能過于細小、教條。戰(zhàn)略解碼的結(jié)果，是“用一線員工能夠理解的語言”來詮釋戰(zhàn)略，既要講清楚戰(zhàn)略和行動舉措“是什么”，還要講清楚它們“不是什么”。
第三，讓規(guī)劃有行動，謀定而后動。
有的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗是因為戰(zhàn)略目標與組織能力、組織資源不匹配，導致戰(zhàn)略成為空想；有的企業(yè)因為激勵機制、績效管理機制或者流程系統(tǒng)對戰(zhàn)略缺少支撐，導致一把手心有余而員工力不足。
通過戰(zhàn)略解碼將以上方面建立有效聯(lián)結(jié)，能夠在企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標與每一個人（包括高管及中層、基層人員）的績效指標和行動任務(wù)之間建立關(guān)聯(lián)，并且能夠保證組織的核心資源（包括人力資源、財務(wù)資源、客戶資源、研發(fā)資源、信息資源等）可支撐戰(zhàn)略，不至于讓企業(yè)將目標懸在空中而無法落地。
所以，戰(zhàn)略目標要有效執(zhí)行落地，需要在最初規(guī)劃時、集體出發(fā)前就設(shè)計和統(tǒng)籌好一系列管理流程和支撐系統(tǒng)，這樣才能保證最終結(jié)果的實現(xiàn)。
第四，讓行動有承諾，敢立軍令狀。
通過個人績效PK會，讓受約人展示個人績效合約（Personal Performance Contract,簡稱PPC），要大家挑毛病、提意見之后，增加員工之間的協(xié)作與溝通，思想實現(xiàn)從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。
同時，通過舉辦簽訂儀式等行動舉措，激發(fā)每個人的責任感、榮譽感、使命感，從而樹立主人翁精神。
第五，讓跟蹤有結(jié)果，從而避免兩張皮。
在實施戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)要隨時掌握戰(zhàn)略的進展情況，不斷地跟蹤、檢查、交流、提醒、總結(jié)，并隨時糾正錯誤，從而確保目標有結(jié)果。
但是，也要注意在布置任務(wù)的跟蹤中，負責人既要注重制度，也要注意領(lǐng)導方法與工作態(tài)度。
第六，讓團隊有共識，形成戰(zhàn)友情，形成相互支撐的結(jié)構(gòu)。
讓管理者在基于前期調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略澄清會集體共同研討戰(zhàn)略藍圖（包括共同愿景、中長期目標和競爭策略等戰(zhàn)略要項）。
在會上，大家暢所欲言，相互解答，群策群力，通過共創(chuàng)，達成認知統(tǒng)一、增強團隊凝聚力，從而形成相互支撐的局面。
最后，我想說，《戰(zhàn)略解碼》這本書不只是給人力資源高管看的（雖然我最早是做人力資源出身），但這本書更適合于企業(yè)家和各崗位的高管，包括CEO 、CSO、CFO，還有業(yè)務(wù)或者事業(yè)部的負責人，分子公司的負責人，以及核心團隊中那些想要成為管理者的人，或者現(xiàn)在還在負責技術(shù)或者業(yè)務(wù)的個人價值貢獻者，也是個人角色轉(zhuǎn)型當中需要讀的一本書。
這本書不僅有理論，有體系，有方法，有工具，有模板，還有一些實踐的案例，相信能夠給每一個讀者帶來價值。雖然每個人看的視角不完全一樣，但是這些從實踐當中總結(jié)出來的理論與方法，我還是希望它能夠在實踐當中得到檢驗并不斷迭代完善。
注：《戰(zhàn)略解碼：跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行的鴻溝》；呂守升 著；機械工業(yè)出版社；圖片來源采訪現(xiàn)場，攝影 劉建楠
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