Introduction
觀點(diǎn)導(dǎo)讀
陸學(xué)彬：依據(jù)組織形態(tài)自定義績(jī)效管理
1. 我們不能把績(jī)效管理“妖魔化”，也不要把它“神話”。
2. 從人性和文化層面來(lái)看，績(jī)效管理符合人的安全感的需求，也是人對(duì)于公平感的需求。
3. 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，非結(jié)構(gòu)化、競(jìng)爭(zhēng)性的組織形態(tài)越來(lái)越多，因?yàn)榻M織要以更靈活的非結(jié)構(gòu)性的形態(tài)來(lái)應(yīng)對(duì)外部的不確定性。這種組織形態(tài)里就出現(xiàn)了狀態(tài)管理。
1. 績(jī)效管理的目標(biāo)是追求自由、平等和博愛，但反過(guò)來(lái)在運(yùn)行過(guò)程中，沒(méi)有考慮企業(yè)的個(gè)性，而造成很多不自由、不平等、不博愛的現(xiàn)象，因而就否定績(jī)效管理是不正確的。
2. 考核是有前提的；考核是價(jià)值導(dǎo)向的體現(xiàn)，所以要與時(shí)俱進(jìn)；不同類型的企業(yè)是有不同的考核方式的，這是實(shí)行績(jī)效管理的三個(gè)條件。
3. 績(jī)效考核在企業(yè)管理中應(yīng)該扮演三個(gè)角色：指導(dǎo)角色，激勵(lì)角色，控制角色?？?jī)效考核要解決好三種關(guān)系：個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的關(guān)系；對(duì)事評(píng)價(jià)和對(duì)人評(píng)價(jià)的關(guān)系；考核結(jié)果和考核溝通、指導(dǎo)的過(guò)程關(guān)系。
彭劍鋒：正本清源，走出管理的四大誤區(qū)
1. 創(chuàng)新績(jī)效觀，走出“績(jī)效管理妖魔化”誤區(qū)
2. 激發(fā)活力與效率，走出“組織體系混序化”誤區(qū)
3. 堅(jiān)持價(jià)值立場(chǎng)，走出“免費(fèi)商業(yè)模式理想化”誤區(qū)
郭偉：我來(lái)談?wù)勛约旱目捶ā?/span>
首先，不存在績(jī)效管理有沒(méi)有的問(wèn)題，能夠討論的只有如何做的問(wèn)題。所謂組織，就是為完成特定目標(biāo)而組成的人的群體，要完成目標(biāo)，必然要有分工，要有階段任務(wù)，要有衡量方法。也就是說(shuō)，任何一個(gè)組織都會(huì)有績(jī)效管理，這是組織的屬性決定的。不同時(shí)期、不同特性的組織，績(jī)效管理方法有所不同，僅此而已。有個(gè)朋友創(chuàng)業(yè)，請(qǐng)我?guī)退O(shè)計(jì)一下績(jī)效與薪酬體系。我問(wèn)他公司有多少員工。他說(shuō)二十來(lái)個(gè)。我說(shuō)二十多人你做什么績(jī)效薪酬體系啊?日常多觀察他們，誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得壞，不全在你心里?這就叫績(jī)效管理。干得好的給他一個(gè)大紅包，干得不好的給得少，這就叫薪酬管理。這樣的企業(yè)，你能說(shuō)他沒(méi)有績(jī)效體系嗎?依然有，是通過(guò)老板的現(xiàn)場(chǎng)觀察與行為完成的，而且最適合這種企業(yè)。
第二個(gè)觀點(diǎn)，現(xiàn)在的確績(jī)效管理受到很多非議，甚至是懷疑，索尼事件很多人都認(rèn)為是績(jī)效主義惹的禍，有人提出要告別績(jī)效化，有人提出要步入“后績(jī)效時(shí)代”。我認(rèn)為這些提法都有失偏頗，與當(dāng)前工作模式的發(fā)展相比，績(jī)效管理方法的確出現(xiàn)不適合的情況，但不能針對(duì)某種類型、某種固定模式的績(jī)效管理工具談?wù)麄€(gè)績(jī)效管理的危害，這是以偏概全。飯里糝了—粒沙子，就說(shuō)飯不能吃了?洗澡水臟了，就要連孩子一起倒掉?所以，我認(rèn)為績(jī)效管理不是過(guò)時(shí)了、走到了末路，而恰恰是到了一個(gè)需要進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化的時(shí)候。
第三個(gè)觀點(diǎn)，的確要反思一下現(xiàn)在的績(jī)效管理出現(xiàn)了什么問(wèn)題，是現(xiàn)在通行的績(jī)效管理方法和工具體系本身的問(wèn)題，還是組織形態(tài)變化而導(dǎo)致績(jī)效管理不匹配的問(wèn)題？我個(gè)人認(rèn)為：現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中出現(xiàn)了責(zé)任體系、目標(biāo)體系、價(jià)值體系三個(gè)體系越來(lái)越相互分離的趨勢(shì)，使得整個(gè)績(jī)效管理跟組織變化很難匹配，導(dǎo)致了一系列的問(wèn)題。
這方面稍微展開來(lái)講一下。之前，流程性的組織更多一些，在流程性的組織狀態(tài)之下，職責(zé)就是你的工作目標(biāo)，你完成的職責(zé)目標(biāo)和最終實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值也是一體化的。這種情況下最適用的績(jī)效管理工具，就是從職責(zé)中提煉出來(lái)的KPI指標(biāo)考核體系。
但是，現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新越來(lái)越成為永恒的主題，組織形態(tài)越來(lái)越柔性化，職責(zé)越來(lái)越不固定化。這時(shí)候串起整個(gè)組織的不再是強(qiáng)調(diào)分工的流程了，而是擁有共同目標(biāo)、層層分解的目標(biāo)管理體系，出現(xiàn)了責(zé)任體系與目標(biāo)管理體系的分離，項(xiàng)目性的任務(wù)越來(lái)越多，流程性的工作越來(lái)越少。這時(shí)候再應(yīng)用KPI的績(jī)效管理方式就顯得不相適應(yīng)了，于是衍生出MBO績(jī)效管理模式，直至出現(xiàn)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等工具完成組織內(nèi)各目標(biāo)的有機(jī)整合，形成整個(gè)公司上下同欲。
陸學(xué)彬：就是實(shí)現(xiàn)靜態(tài)考核與動(dòng)態(tài)考核的有機(jī)結(jié)合。
郭偉：對(duì)。靜態(tài)基于職責(zé)體系的績(jī)效越來(lái)越弱，而動(dòng)態(tài)基于目標(biāo)的績(jī)效越來(lái)越強(qiáng)。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又出現(xiàn)了價(jià)值體系與責(zé)任體系、目標(biāo)體系的分離，績(jī)效觀再次發(fā)生變化。盡到了職責(zé)，完成了目標(biāo)，還不能說(shuō)給公司創(chuàng)造了價(jià)值。
舉兩個(gè)案例來(lái)說(shuō)明這種情況。
案例一
有家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)做年度述職，說(shuō)自己通過(guò)稅務(wù)籌劃、賬務(wù)規(guī)則化給公司節(jié)約成本等等，談了很多。談完之后老板說(shuō)，從職責(zé)和目標(biāo)來(lái)說(shuō)，你完成了應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)、但總感覺(jué)到價(jià)值不大，而職能系統(tǒng)最大的價(jià)值是通過(guò)管理創(chuàng)新來(lái)規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，解決企業(yè)問(wèn)題，一年不用多、有一兩件這樣的事情就好。這家企業(yè)當(dāng)年在下發(fā)“績(jī)效通知書”的時(shí)候就明確說(shuō)明：“我們認(rèn)為的績(jī)效不是僅僅是應(yīng)當(dāng)完成的任工作和目標(biāo)，而是對(duì)公司真正有價(jià)值的'事兒’”。你們看，績(jī)效觀此時(shí)發(fā)生了大的變化，價(jià)值管理開始跟目標(biāo)、職責(zé)管理相分離，形成特有的管理領(lǐng)域。
1
某家投資公司獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)很好的投資項(xiàng)目，大家都以為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)得到最高獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果卻是最早發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目并進(jìn)行初步接觸的某經(jīng)理獲得了最高獎(jiǎng)項(xiàng)。公司決策層的解釋既清楚又簡(jiǎn)單，這個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)是他原創(chuàng)出來(lái)的，后邊的人只是把這個(gè)機(jī)會(huì)落到實(shí)處。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)更看中的是原創(chuàng)性價(jià)值，而不是說(shuō)你基于組織目標(biāo)、有條不紊的把這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和達(dá)到。
所以，可以看出，績(jī)效管理存在的問(wèn)題反映出組織形態(tài)、組織價(jià)值觀的變化。也就是說(shuō)，不是績(jī)效管理的工具和方法出了問(wèn)題，而是整個(gè)績(jī)效觀發(fā)生了很大的變化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，價(jià)值是真正的績(jī)效，原有基于職責(zé)、基于目標(biāo)的績(jī)效管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)，公司要建立起基于價(jià)值的績(jī)效管理方法。比如，谷歌的OKR模式，本質(zhì)上就是基于價(jià)值的。
第四個(gè)觀點(diǎn)，要全面地、歷史地看待績(jī)效管理，而不是割裂開、獨(dú)立地去評(píng)價(jià)某一個(gè)具體問(wèn)題。基于價(jià)值的績(jī)效管理不是憑空產(chǎn)生的，是在經(jīng)過(guò)了基于職責(zé)、基于目標(biāo)的績(jī)效管理基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，是有內(nèi)在發(fā)展邏輯的。OKR、MBO、KPI之間不是非此即彼的邏輯，說(shuō)OKR出現(xiàn)KPI即無(wú)用，是沒(méi)有從歷史的角度、邏輯的角度來(lái)看待問(wèn)題。當(dāng)目標(biāo)管理從職責(zé)管理中分離出來(lái)時(shí)，戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡也是落實(shí)在KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的衡量上的，只是KPI更多地基于目標(biāo)，而不是職責(zé)，因此，把基于目標(biāo)的KPI稱為戰(zhàn)略KPI也未嘗不可；同樣地，把OKR稱做“價(jià)值KPI”也有其道理?；氐降谝粋€(gè)觀點(diǎn)，績(jī)效管理不是過(guò)時(shí)了，而是在根據(jù)組織的需求在不斷發(fā)展。工具方法本身沒(méi)有問(wèn)題，與企業(yè)面臨的問(wèn)題與實(shí)際不相匹配，才是績(jī)效管理的問(wèn)題根源。刀還是那把刀，就看你怎么使。
第五個(gè)觀點(diǎn)，績(jī)效管理已經(jīng)開始走向“定制化”。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不要邯鄲學(xué)步，一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況，走出自己的步伐和姿態(tài)。如果公司內(nèi)某團(tuán)隊(duì)仍是基于流程化的工作模式，就采用常規(guī)KPI的模式好了；如果某團(tuán)隊(duì)是價(jià)值創(chuàng)造型的業(yè)態(tài)，就采用OKR的模式好了。千萬(wàn)不要人云亦云，大家都說(shuō)KPI過(guò)時(shí)了，那我們也搞一個(gè)OKR。
尚艷玲：就是管理不能盲目追求時(shí)尚。
郭偉：對(duì)。工具、方法沒(méi)本身有對(duì)與錯(cuò)，只有合適不合適。現(xiàn)在這個(gè)階段，不是去盲目的去選擇績(jī)效管理模式的問(wèn)題，而是要“私人定制”式的，要從模式化的管理走向定制化的管理。就是必須按照自己企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，來(lái)選擇最合適的管理方式，這是唯一的出路。
李志華∶第三個(gè)發(fā)言我的壓力還是比較大的，因?yàn)槲乙v的內(nèi)容可能有一部分大家都已經(jīng)講過(guò)，我盡量不再重復(fù)。但是首先我還是要重復(fù)一句的是：我比較認(rèn)同他們兩個(gè)的觀點(diǎn)。接著陸學(xué)彬的一句話來(lái)講，我覺(jué)得績(jī)效管理的目標(biāo)是追求自由、平等和博愛，但反過(guò)來(lái)就因?yàn)楹芏嗖蛔杂?、不平等、不博愛，造成了很多?duì)于績(jī)效管理的誤解、誤操作，所以績(jī)效管理要么被“妖魔化”，要么被“神化”。
第一，我還是從企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中存在的三種現(xiàn)象說(shuō)起。
第—種現(xiàn)象是有些企業(yè)的績(jī)效管理是在企業(yè)基礎(chǔ)管理不牢、配套管理不全的情況下實(shí)施的，這就造成績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生“變異”。比如說(shuō)目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、預(yù)算體系，當(dāng)然還有責(zé)任體系如果不健全的話，那在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，就會(huì)遇到價(jià)值導(dǎo)向不明確、指標(biāo)和目標(biāo)不清晰等問(wèn)題，績(jī)效管理也就自然達(dá)不到預(yù)期的效果。然后就會(huì)怪到績(jī)效管理頭上，認(rèn)為是績(jī)效管理存在問(wèn)題，甚至懷疑績(jī)效管理，這是—種績(jī)效怪象。
第二種現(xiàn)象是“名企效應(yīng)”現(xiàn)象，就是經(jīng)常有些企業(yè)拿索尼和微軟等企業(yè)來(lái)“妖魔化”績(jī)效管理存在的價(jià)值。但是“績(jī)效主義毀掉了索尼”和“績(jī)效管理讓微軟緩慢發(fā)展十年”都是兩個(gè)極端的情況，說(shuō)明績(jī)效管理不是萬(wàn)能的，績(jī)效管理不能以一個(gè)模式來(lái)推行?？?jī)效考核是一種導(dǎo)向，績(jī)效考核要考慮企業(yè)不同時(shí)期、不同階段的不同價(jià)值導(dǎo)向，索尼和微軟的案例是沒(méi)有夠解決團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新的問(wèn)題。所以我很認(rèn)同郭偉的觀點(diǎn)，就是績(jī)效管理不是說(shuō)針對(duì)不同組織特點(diǎn)都采取同樣的模式?？?jī)效管理很好地解決了價(jià)值導(dǎo)向問(wèn)題，所以企業(yè)要基于不同的特點(diǎn)，設(shè)置不同的考核方式來(lái)達(dá)成績(jī)效的目的。
第三種現(xiàn)象是有的企業(yè)是由以前的“對(duì)事考核”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皩?duì)人評(píng)價(jià)”為主，外界就認(rèn)為它沒(méi)有績(jī)效管理了。像剛才大家談到的互聯(lián)網(wǎng)公司的形態(tài)，比如小米公司，很多人說(shuō)小米公司沒(méi)有考核、沒(méi)有KPI，實(shí)則不然。小米公司有考核的，但它考核的不是業(yè)績(jī)，而是考核人的責(zé)任感。"責(zé)任感”是小米公司對(duì)員工要求很重要的一條，是加薪的關(guān)鍵因素。再比如說(shuō)海底撈，它可能不考核業(yè)績(jī)目標(biāo)，但是它考核顧客的滿意度和員工的積極性，這種對(duì)人的評(píng)價(jià)反而要求更高。相比數(shù)字化的業(yè)績(jī)，"“責(zé)任感”、“顧客滿意度”這些可以說(shuō)是一種非數(shù)字化的考核，它是績(jī)效管理的一個(gè)更高層面。
通過(guò)這三個(gè)現(xiàn)象，我想說(shuō)的是：
3.不同類型的企業(yè)是有不同的考核方式的。
我認(rèn)為這也是績(jī)效管理的三個(gè)條件。
第二，績(jī)效考核在企業(yè)管理中應(yīng)該扮演三個(gè)角色。
第一個(gè)是指導(dǎo)角色。績(jī)效考核是一個(gè)方向標(biāo)，它是企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，價(jià)值導(dǎo)向是什么，就往哪方面去考核，所以它的指導(dǎo)性很強(qiáng)。
第二個(gè)是激勵(lì)角色。考核的結(jié)果一定是要激勵(lì)的，無(wú)論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)；無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)，它一定會(huì)形成一個(gè)激勵(lì)結(jié)果。比如小米公司它沒(méi)有職位上的晉升，但他會(huì)給你加薪，這就是在激勵(lì)。
第三個(gè)是控制角色。通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)差距，然后根據(jù)距離確定改進(jìn)方法，不斷提高組織功能。所以績(jī)效考核一定不是僅僅跟工資掛鉤，要和很多非物質(zhì)要素有關(guān)。僅僅跟工資掛鉤，不僅沒(méi)有發(fā)揮好績(jī)效管理的角色，反而會(huì)造成大家對(duì)績(jī)效管理的反感。
所以，企業(yè)—定要弄清楚績(jī)效考核的這三種角色，首先是指導(dǎo)性，第二是激勵(lì)性。無(wú)論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，這個(gè)激勵(lì)性要去做，如果沒(méi)有激勵(lì)性，考核就沒(méi)有意義。像有的公司一個(gè)月績(jī)效考核工資就差那么幾十塊錢，大家也就不去關(guān)注了，這就是很大的問(wèn)題。第三個(gè)就是是控制性，通過(guò)能力短板找到改進(jìn)方向和方法。如果績(jī)效考核起到了這三個(gè)角色，績(jī)效考核的作用就起到了。
第三，績(jī)效考核要解決三種關(guān)系。
第一個(gè)關(guān)系，就是績(jī)效考核一定要解決個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的關(guān)系。這個(gè)談起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但解決不好會(huì)影響很大。為什么大家說(shuō)微軟績(jī)效管理耽誤了微軟十年呢?就是因?yàn)椴还芙M織績(jī)效成績(jī)好壞都采取271強(qiáng)制排序，這樣會(huì)影響員工的積極性，我認(rèn)為當(dāng)組織績(jī)效為A時(shí)，可以沒(méi)有后10%的強(qiáng)制分布。這里插一句，我在很多企業(yè)做咨詢時(shí)，經(jīng)常被問(wèn)到，為什么要強(qiáng)制分布，為什么一定是2、7、1的分布法，這就是剛才各位老師講的，僵化的理解績(jī)效管理了。
組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效怎么樣去互動(dòng)，這是績(jī)效考核中非常重要的、首先要去解決的問(wèn)題。比如一個(gè)部門組織績(jī)效是A，說(shuō)明大家比較努力，部門業(yè)績(jī)好，原則上不要強(qiáng)制員工績(jī)效C的10%比例。假如一個(gè)部門組織績(jī)效是C，說(shuō)明工作有差距，部門員工績(jī)效C應(yīng)該不低于10%，這就需要大家努力，才能夠達(dá)到組織目標(biāo)，這是績(jī)效考核真正的目的。如果做好做壞都要強(qiáng)制C為10%的分布，一定是實(shí)施不下去的。其次要解決的是組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)性，不能說(shuō)是“窮了和尚富了廟”，或者是“富了和尚窮了廟”。如果組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間沒(méi)有聯(lián)動(dòng)性，就會(huì)造成組織績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)之間脫節(jié)，就形成不了“千金重?fù)?dān)人人挑”的局面。
第二個(gè)關(guān)系，是要解決對(duì)事評(píng)價(jià)和對(duì)人評(píng)價(jià)的關(guān)系。我覺(jué)得現(xiàn)在很多企業(yè)把對(duì)事評(píng)價(jià)和對(duì)人評(píng)價(jià)混為一談，造成在整個(gè)績(jī)效過(guò)程中很費(fèi)力。對(duì)事評(píng)價(jià)和對(duì)人評(píng)價(jià)應(yīng)該分開。對(duì)事評(píng)價(jià)我認(rèn)為很簡(jiǎn)單就兩個(gè)字：業(yè)績(jī)，對(duì)人評(píng)價(jià)就是基于能力素質(zhì)模型，員工的能力和態(tài)度能不能勝任這個(gè)崗位。也別動(dòng)不動(dòng)就強(qiáng)調(diào)責(zé)任感、協(xié)作性，或者是溝通性，這是通用版的標(biāo)準(zhǔn)，具體的崗位衡量“法則”就是能力素質(zhì)模型。
如果把對(duì)事評(píng)價(jià)和對(duì)人評(píng)價(jià)混為一談，沒(méi)有理解清楚的話，就會(huì)造成績(jī)效管理的混亂。所以回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，小米公司看起來(lái)沒(méi)有KPI，但它是在考核人的責(zé)任感，它是通過(guò)對(duì)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)價(jià)事情的。
陸學(xué)彬：其實(shí)它這種考核比什么都嚴(yán)格。
李志華：沒(méi)錯(cuò)。對(duì)人的評(píng)價(jià)考核其實(shí)要求更高、更嚴(yán)格。你看香格里拉大酒店也是這樣，它并不考核各地酒店的業(yè)績(jī)，但它考核的都是人的能力和素質(zhì)，包括海底撈也是這樣。這就是把對(duì)事的評(píng)價(jià)和對(duì)人的評(píng)價(jià)分開了，有的企業(yè)在不同階段會(huì)更強(qiáng)調(diào)對(duì)人的評(píng)價(jià)。
第三個(gè)關(guān)系，績(jī)效考核要解決結(jié)果和溝通、指導(dǎo)過(guò)程的關(guān)系。這里我老生常談，還是要強(qiáng)調(diào)—下：我們做績(jī)效管理，一定不要強(qiáng)調(diào)考核，而是要講管理。我做過(guò)調(diào)查分析，員工對(duì)績(jī)效管理滿意度最高的是績(jī)效溝通和指導(dǎo)環(huán)節(jié)。如果績(jī)效溝通做得不夠，一定會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿意。因?yàn)閱T工對(duì)于績(jī)效管理的需求是：在這個(gè)過(guò)程中我知道我的能力短板，通過(guò)績(jī)效獲得―種改進(jìn)的方法。如果僅僅是考核員工一個(gè)月得多少分、扣多少錢，那員工肯定是不滿意的。觀察―些績(jī)效管理做得好的企業(yè)，比如華潤(rùn)，在整個(gè)的績(jī)效管理過(guò)程中，溝通是重中之重，它解決了員工和組織能力提升的問(wèn)題。
這里再講一下考核結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用這部分看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上還存在一些問(wèn)題。比如我上次去一家企業(yè)，他們就問(wèn)我，企業(yè)績(jī)效工資占總工資比例有多大才合適?為什么有的外資企業(yè)績(jī)效工資只占10%，大家還愿意使勁干?
陸學(xué)彬：外資企業(yè)我了解的是這樣，它的固定工資部分比較高，它對(duì)于效率就起到了激勵(lì)作用，因?yàn)槿绻易霾缓玫脑?，我可能就?huì)離開這個(gè)公司，員工的壓力就很大。它的績(jī)效工資部分不是在平時(shí)起作用，但它在年度考核結(jié)果應(yīng)用上就放得比較大，是能直接決定一個(gè)人去留的。
郭偉：實(shí)際上外企的勞動(dòng)力市場(chǎng)情況是不—樣的。外企員工的壓力來(lái)自于人事管理，干得不好他就要走人，所以外資公司的管理壓力不在于績(jī)效和薪酬上。而我們的企業(yè)不管是國(guó)企還是民企，都沒(méi)辦法說(shuō)隨便讓走人就走人，所以我們的管理壓力更多地就在績(jī)效和薪酬上了。
李志華：對(duì)，你們說(shuō)的很好。其實(shí)就是說(shuō)，一定要基于企業(yè)的業(yè)態(tài)形式、發(fā)展階段來(lái)看績(jī)效管理的問(wèn)題。也可以說(shuō)，績(jī)效一定要跟管理結(jié)合起來(lái)，而不是跟考核結(jié)合起來(lái)，重點(diǎn)在于績(jī)效管理，而不是績(jī)效評(píng)價(jià)。
彭劍鋒：剛才聽了各位的發(fā)言，很受啟發(fā)。最近一段時(shí)間我一直在思考這個(gè)問(wèn)題，就是我發(fā)現(xiàn)在質(zhì)變與不確定的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在商業(yè)大環(huán)境發(fā)生劇變的這個(gè)時(shí)代，出現(xiàn)了價(jià)值觀迷惘、戰(zhàn)略選擇迷失，進(jìn)而出現(xiàn)了方向和路徑迷失。之前我說(shuō)這是個(gè)混沌的“灰度時(shí)代”，很多人失去了方向感、價(jià)值存在感，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也走進(jìn)了諸多誤區(qū)。
我總結(jié)有四大誤區(qū)。第一個(gè)是將績(jī)效管理妖魔化，這個(gè)大家剛才談得很多了。第二個(gè)是將免費(fèi)商業(yè)模式理想化。第三個(gè)是將組織完全虛擬化、混序化。第四個(gè)是將企業(yè)管理過(guò)度情懷化。
一、創(chuàng)新績(jī)效觀，走出“績(jī)效管理妖魔化”誤區(qū)
首先談?wù)効?jī)效管理妖魔化的問(wèn)題。最近，績(jī)效考核與管理是中槍最多的管理領(lǐng)域，大有將績(jī)效管理妖魔化趨勢(shì)。有人將績(jī)效考核與管理當(dāng)成是“潘多拉的魔盒”，有的學(xué)者將索尼等世界知名企業(yè)的衰敗歸罪于績(jī)效管理，甚至有的知名企業(yè)家在介紹其成功之道時(shí)，一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)是我們沒(méi)有績(jī)效管理，我們?cè)缇腿PI了。種種控訴、聲討績(jī)效管理的聲音甚囂塵上，讓正在追求卓越績(jī)效并推行績(jī)效管理的企業(yè)與企業(yè)家困惑萬(wàn)分。
我個(gè)人認(rèn)為，績(jī)效管理即便有千宗罪，有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的真理：創(chuàng)造績(jī)效是企業(yè)組織生存的根本，是企業(yè)存在的價(jià)值所在，企業(yè)組織沒(méi)有績(jī)效就沒(méi)有生存權(quán)，有企業(yè)組織就一定有績(jī)效的價(jià)值訴求。無(wú)論是股東，還是客戶與員工都有績(jī)效價(jià)值訴求，有績(jī)效價(jià)值訴求就會(huì)有衡量績(jī)效的表達(dá)與管理體系。
企業(yè)作為一個(gè)功利性組織，一定要?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效，不追求績(jī)效就否認(rèn)了企業(yè)組織的存在價(jià)值。就像市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則是價(jià)值交易法則、競(jìng)爭(zhēng)法則，如果你否定掉這些基本法則，那你否定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。企業(yè)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體、一個(gè)功利性組織，如果沒(méi)有績(jī)效、不創(chuàng)造利潤(rùn)，那它就沒(méi)有生存權(quán)，更沒(méi)有持續(xù)發(fā)展權(quán)，這個(gè)核心我認(rèn)為它是不變的。既然組織要生存發(fā)展、命根子就是要?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效的話，那肯定就會(huì)涉及績(jī)效管理。如何來(lái)推行績(jī)效管理，是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的核心命題?？?jī)效只有怎么管理的事兒，沒(méi)有管不管的事兒。只是管的方式、內(nèi)涵發(fā)生變化了，但是績(jī)效管理本身它是客觀存在。
績(jī)效管理之所以現(xiàn)在引起那么大的非議，一個(gè)原因就是績(jī)效管理是把雙刃劍，弄不好會(huì)傷及自身，有很多企業(yè)確實(shí)是因?yàn)橥菩锌?jī)效管理體系不當(dāng)，客觀上加速了企業(yè)的死亡。但并不能說(shuō)每一個(gè)死亡或失敗的企業(yè)，它都是績(jī)效管理惹的禍。就拿索尼來(lái)說(shuō)，它是戰(zhàn)略方向失誤再加上績(jī)效管理上的失當(dāng)，而加速了失敗。而且，績(jī)效管理和績(jī)效主義是兩個(gè)不同的東西，不能把績(jī)效管理和績(jī)效主義混為一談。
—方面，績(jī)效管理出現(xiàn)了一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，導(dǎo)致了績(jī)效管理的一些問(wèn)題，從而被妖魔化。但另外一方面，企業(yè)發(fā)展到今天，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，確實(shí)我們需要對(duì)績(jī)效管理重新認(rèn)識(shí)，要賦予績(jī)效管理新的內(nèi)涵。
我認(rèn)為在新時(shí)期實(shí)施績(jī)效管理有這么這個(gè)突出變化：
第一個(gè)，從組織本身來(lái)講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自組織的作用在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中所起的作用將會(huì)越來(lái)越大。如果把組織分成兩級(jí)，一級(jí)是結(jié)構(gòu)化的組織，一級(jí)是非結(jié)構(gòu)化組織。結(jié)構(gòu)化的組織可以說(shuō)已經(jīng)到了一個(gè)極致了，它必然會(huì)換到非結(jié)構(gòu)化。同時(shí)，當(dāng)組織中的他律，即KPI驅(qū)動(dòng)達(dá)到了頂峰以后，它必然會(huì)要求自律性組織，強(qiáng)調(diào)責(zé)任驅(qū)動(dòng)。這是管理的兩極，也是符合哲學(xué)規(guī)律的。當(dāng)結(jié)構(gòu)化、他律、組織目標(biāo)都太強(qiáng)大了時(shí)候，必然走向非結(jié)構(gòu)化、走向一種狀態(tài)管理，走向自織織。任何一個(gè)組織其實(shí)都是在這兩極之間不斷尋求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，這也是我為什么要提倡“灰度管理”的原因。組織它永遠(yuǎn)是在兩級(jí)之間尋求平衡的，那么現(xiàn)在是從強(qiáng)他律走向一種自組織，這是一個(gè)轉(zhuǎn)變。
郭偉：我插一句，其實(shí)績(jī)效管理在這個(gè)快速變化的時(shí)代，它也不是在漸變式的發(fā)展，而是表現(xiàn)為突變式的發(fā)展，就是在結(jié)構(gòu)化發(fā)展到極致的時(shí)候，它突然就轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，所以就出現(xiàn)了各種認(rèn)識(shí)。
彭劍鋒：它一定要過(guò)這一關(guān)。就是組織形態(tài)的演變，它內(nèi)在結(jié)構(gòu)的演變，到了一個(gè)需要新的平衡的階段；需要靠活力、靠非理性要求驅(qū)動(dòng)的階段。
第二個(gè)，組織本身的績(jī)效內(nèi)涵也在發(fā)生變化。過(guò)去，組織內(nèi)涵更多強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值優(yōu)先。過(guò)去—談績(jī)效就是如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者的價(jià)值平衡。也就是說(shuō)，不僅僅是追求股東價(jià)值最大化，而是基于股東價(jià)值最大化來(lái)衡量組織績(jī)效。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織是一個(gè)有機(jī)生態(tài)圈，它跟生物鏈一樣，必須做到相關(guān)利益者的價(jià)值平衡，否則誰(shuí)也難生存下去。這個(gè)時(shí)候，組織的價(jià)值取向從單一走向多元，它不光是追求股東價(jià)值了，它還需要追求客戶價(jià)值、合作伙伴價(jià)值還有社區(qū)價(jià)值、政府價(jià)值，等等?？?jī)效價(jià)值取向多元化就必然會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的以股東價(jià)值最大化為基準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方式提出挑戰(zhàn)。
組織績(jī)效的價(jià)值內(nèi)涵從單一到多元，這是一方面的變化。另一方面，組織績(jī)效從短期價(jià)值評(píng)價(jià)在向更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略價(jià)值的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。不光是追求短期的利益價(jià)值了，它還要追求中長(zhǎng)期的。也就是說(shuō)，不光是追求事業(yè)價(jià)值，也要追求人的價(jià)值了；不僅追求資產(chǎn)的價(jià)值，也要追求人力資本價(jià)值，而且在這個(gè)時(shí)代人力資本價(jià)值開始優(yōu)先了。
組織績(jī)效評(píng)價(jià)從對(duì)事評(píng)價(jià)過(guò)渡到對(duì)人的評(píng)價(jià)，這實(shí)際上就是由過(guò)去的股東價(jià)值優(yōu)先走向客戶價(jià)值優(yōu)先和人力資本價(jià)值優(yōu)先，強(qiáng)調(diào)這兩個(gè)優(yōu)先。那當(dāng)然你的績(jī)效內(nèi)涵就發(fā)生變化了，肯定就不是單一的KPI了，單一強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)了，而是要強(qiáng)調(diào)組織的整體價(jià)值、系統(tǒng)價(jià)值、協(xié)同價(jià)值。
第三個(gè)，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉發(fā)生變化了。組織成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉也就是剛才大家講到的，創(chuàng)新的價(jià)值，尤其是原創(chuàng)性價(jià)值成為組織發(fā)展的動(dòng)力源泉了。這個(gè)時(shí)代，組織的價(jià)值是來(lái)自于創(chuàng)新、來(lái)自于原創(chuàng)，而不是來(lái)自于工業(yè)文明時(shí)期的基于規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制價(jià)值。這種變化必然對(duì)績(jī)效管理提出了新的要求。但是，這種變化也并不是說(shuō)科學(xué)管理所強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化就沒(méi)有價(jià)值了，而是說(shuō)，除了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，我們現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性的價(jià)值。
原來(lái)在強(qiáng)調(diào)可復(fù)制價(jià)值時(shí)，它有一套事先可計(jì)劃、可預(yù)估結(jié)果的，基于短期價(jià)值的評(píng)價(jià)和管理方法。但是現(xiàn)在，原創(chuàng)性價(jià)值不是可預(yù)估的、它又是基于長(zhǎng)期的，它就沒(méi)法再采用KPI的方式，所以一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出“去KPI”。如何衡量創(chuàng)新價(jià)值、原創(chuàng)性價(jià)值和長(zhǎng)期發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn)?僅僅靠KPI肯定是涵蓋不了的。
另外，過(guò)去我們說(shuō)一個(gè)人在組織內(nèi)究竟能產(chǎn)生多大績(jī)效，取決于他在組織中的位置。而現(xiàn)在是，小人物也能創(chuàng)造大價(jià)值。為什么會(huì)產(chǎn)生KPI呢?它就是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才在創(chuàng)造關(guān)鍵價(jià)值。那現(xiàn)在來(lái)講是，非關(guān)鍵崗位、非關(guān)鍵人才也能創(chuàng)造關(guān)鍵業(yè)績(jī)、關(guān)鍵價(jià)值。所以說(shuō)，要在關(guān)注核心人才同時(shí)，還得關(guān)注非核心人才，但并不是說(shuō)你就要否定核心人才的存在價(jià)值。
郭偉：其實(shí)是對(duì)人才的定義方式、方法和范圍的緯度不一樣了，不再是按照一個(gè)組織當(dāng)中的功能定位去確定人才，而是依據(jù)人本身的能力來(lái)確定人才。
彭劍鋒：對(duì)，不是基于功能、地位來(lái)確定一個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造和績(jī)效了，而要依據(jù)人自身的能力。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，很多組織它不再是一個(gè)金字塔式的結(jié)構(gòu)，它是一個(gè)蜂巢結(jié)構(gòu)、一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。那么，原來(lái)那種依據(jù)你的功能、目標(biāo)與組織地位來(lái)預(yù)先確定人的價(jià)值貢獻(xiàn)大小的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，就不適用了。
第四個(gè)，組織價(jià)值創(chuàng)造的勞動(dòng)組織方式發(fā)生變化了。就是剛才各位談到的，現(xiàn)在很多企業(yè)完全通過(guò)項(xiàng)目制、通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的，就是圍繞客戶需求的、客戶問(wèn)題一體化解決方案的這種需求而組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可以是自主經(jīng)營(yíng)體。這個(gè)已經(jīng)變成組織一種新形態(tài)。很多的企業(yè)就因此打破了組織結(jié)構(gòu)，去掉管理層級(jí)，走項(xiàng)目制管理的路子了。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的這種種變化說(shuō)明，績(jī)效管理也需要與時(shí)俱進(jìn)，不是說(shuō)不需要了，而是它的內(nèi)涵、管理方式、管理手段都需要?jiǎng)?chuàng)新。那么績(jī)效管理創(chuàng)新主要是體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：
第一個(gè)就是績(jī)效管理觀要?jiǎng)?chuàng)新。新的績(jī)效管理觀是基于利益相關(guān)者的、基于長(zhǎng)期和短期價(jià)值結(jié)合的整體價(jià)值觀和系統(tǒng)績(jī)效觀。
第二個(gè)是要真正走向全面績(jī)效管理。
一是從單一的功能性績(jī)效管理走向全面績(jī)效管理。所謂全面績(jī)效管理實(shí)際上從選人開始就在進(jìn)行績(jī)效管理。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)“選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要”，為什么?因?yàn)樗麖倪x人開始就在進(jìn)行績(jī)效管理，他要選符合他組織文化的、能夠創(chuàng)造高績(jī)效的人。就像我們剛才說(shuō)的華夏基石公司一樣，如果是一個(gè)被動(dòng)性式的、缺乏自主性的、喜歡占便宜搭便車的人，那你即便是進(jìn)到這個(gè)組織來(lái)，你也創(chuàng)造不了價(jià)值，你待到最后你也會(huì)自動(dòng)退出。因?yàn)檫@個(gè)組織文化和你自身的價(jià)值觀其實(shí)互不容納，你待著也不會(huì)舒服，即便沒(méi)人來(lái)考核你也是一樣。
所以組織從選人開始，其實(shí)就要進(jìn)行績(jī)效管理，即基于組織的文化和價(jià)值目標(biāo)追求，集聚一批志同道合的人，然后能一起合作、交流，共同創(chuàng)造目標(biāo)績(jī)效。
另外，全面績(jī)效管理是說(shuō)，績(jī)效管理的方式方法—定要跟公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展模式密切相關(guān)。像華夏基石，我們追求的是客戶價(jià)值，與客戶共同成長(zhǎng)，落到實(shí)處就是你一定要把項(xiàng)目做好，你為客戶創(chuàng)造價(jià)值了，你才有價(jià)值。所以我們有些項(xiàng)目，不賺錢他們也在那死做，不拋棄，不放棄，為什么?他就是追求―種能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的成就感。
未來(lái)的績(jī)效管理，首先就是績(jī)效觀念要發(fā)生變化。要建立能力評(píng)價(jià)、行為評(píng)價(jià)、態(tài)度評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)四位一體的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理就不是一般意義上的結(jié)果績(jī)效了，它有過(guò)程績(jī)效、行為績(jī)效、潛能績(jī)效。阿里巴巴要搞價(jià)值觀評(píng)價(jià)、華為要搞勞動(dòng)態(tài)度考核、復(fù)星實(shí)業(yè)也強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀評(píng)價(jià)要占評(píng)價(jià)體系的50%以上，其實(shí)都在反映一個(gè)趨勢(shì)，就是績(jī)效管理已經(jīng)從對(duì)事的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向于對(duì)人的評(píng)價(jià)。剛才大家概括得非常對(duì)。那么對(duì)人的評(píng)價(jià)它就包括人的價(jià)值觀、態(tài)度、行為、能力，其中能力還分現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?？?jī)效管理的內(nèi)涵變得豐富了、多層次、多樣化了。
郭偉：也就是說(shuō)，績(jī)效管理從原來(lái)的結(jié)果管理、專項(xiàng)過(guò)程管理轉(zhuǎn)向了對(duì)績(jī)效創(chuàng)造主體的管理。實(shí)際上就是管得更深了。
彭劍鋒：對(duì)，績(jī)效管理管得更深了，已經(jīng)管到績(jī)效背后的驅(qū)動(dòng)力了，也就是回歸到人本位了?？?jī)效產(chǎn)生的支撐力是什么?是能力支撐和行為支撐，所以新的績(jī)效管理就把組織行為和個(gè)體行為都融為一體了。這種變化靠KPI已經(jīng)解決不了。
第三個(gè)轉(zhuǎn)變，就是剛才大家所提到的，績(jī)效管理不再是標(biāo)準(zhǔn)化、一統(tǒng)化，而是走向了個(gè)性化、定制化。就是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織之間有很大的差異性了，你的產(chǎn)業(yè)不一樣、企業(yè)發(fā)展階段不一樣、規(guī)模不一樣，績(jī)效管理的模式以及你在這幾個(gè)要素之中的側(cè)重點(diǎn)也不一樣了，所以它需要個(gè)性化、定制化的一體化解決方案。這是組織形態(tài)變化對(duì)于績(jī)效管理創(chuàng)新的要求，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工對(duì)企業(yè)管理的參與度高了，也要求現(xiàn)在的績(jī)效管理要使得全員績(jī)效、全員參與，而不是過(guò)去那種層層往下分配指標(biāo)的過(guò)程。這就要求績(jī)效管理的工具方法也需要進(jìn)行創(chuàng)新。所以績(jī)效管理發(fā)展到了新一輪的創(chuàng)新階段，不是末路，而是新階段的開始。
二、激發(fā)活力與提升效能是根本，走出“組織體系混序化”誤區(qū)
接下來(lái)，說(shuō)說(shuō)組織結(jié)構(gòu)虛擬化，組織體系混序化的問(wèn)題。過(guò)去我們講到組織體系，一定是強(qiáng)調(diào)秩序、規(guī)則；強(qiáng)調(diào)明確的分工、明確的崗位職責(zé)、明確的管理層序，組織結(jié)構(gòu)要清晰，權(quán)利分配要清晰，流程體系要清晰。這是對(duì)純結(jié)構(gòu)化的組織的要求。那現(xiàn)在出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)虛擬化、組織體系混序化的現(xiàn)象，如所謂要去威權(quán)化、去中心化的一些提法，就是提出要構(gòu)建打破層序、分工、邊界的組織。我認(rèn)為其實(shí)這里面有誤解，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織形態(tài)是發(fā)生變化了，從金字塔結(jié)構(gòu)到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織和蜂巢結(jié)構(gòu)組織，但一個(gè)卓越組織所呈現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)，或者是它的關(guān)鍵要素并沒(méi)有變。如果要提煉關(guān)鍵詞的話，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織仍然要具備這六個(gè)關(guān)鍵要素。
首先，組織內(nèi)充滿價(jià)值創(chuàng)造的活力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最核心的就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者、讓每個(gè)人都充滿活力，所以我一直把活力排在評(píng)價(jià)組織良性狀態(tài)的第一位。我判斷一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有發(fā)展的潛力，就是看它有沒(méi)有活力。一個(gè)企業(yè)要是有活力的話，亂一點(diǎn)都沒(méi)關(guān)系。但是所謂"活力”，并不等于混亂無(wú)序，它是一個(gè)組織內(nèi)充滿價(jià)值創(chuàng)造的激情、渴求，每個(gè)人都是價(jià)值創(chuàng)造者、每個(gè)人都在付出，從而體現(xiàn)出來(lái)的一種狀態(tài)。就像改革開放的30年里，你說(shuō)不亂嗎?但人人都在追求自己想要的東西，都在講拼博、奮斗，充滿了價(jià)值創(chuàng)造的能量，所以有30年的高速增長(zhǎng)。所以我認(rèn)為活力是評(píng)價(jià)組織的第一個(gè)關(guān)鍵要素。我認(rèn)為這是第一個(gè)。
第二個(gè)必須有效率。我始終認(rèn)為是效率一個(gè)組織的魂。組織要是沒(méi)效率，就不會(huì)有效益。效率是效益的源泉，組織有盈利的能力，就叫有效率。效率包含點(diǎn)效率、線效率和系統(tǒng)效率。過(guò)去，組織更強(qiáng)調(diào)點(diǎn)效率和線效率，但是缺乏系統(tǒng)效率。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的新的組織就是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)效率，看上去它的點(diǎn)效率和線效率似乎都不行，但系統(tǒng)效率強(qiáng)，企業(yè)能賺錢。這些組織其實(shí)也是強(qiáng)調(diào)效率，只不過(guò)從原來(lái)我們熟悉的點(diǎn)效率、線效率變成系統(tǒng)效率、整體效率了，強(qiáng)調(diào)組織要具備基于客戶價(jià)值的整體效率。
第三個(gè)是協(xié)同。協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織協(xié)同機(jī)制發(fā)生了變化，不僅有點(diǎn)線協(xié)同﹐更強(qiáng)調(diào)跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的交叉協(xié)同，甚至是跨界協(xié)同。
第四個(gè)是共享。在一個(gè)組織中要放大個(gè)人能力的話，一定是要靠共享、靠協(xié)同，如果組織內(nèi)沒(méi)有信息的溝通、交流，沒(méi)有資源支持及各種協(xié)同，那組織就是個(gè)體戶集中營(yíng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雖然強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營(yíng)、自主管理、自我責(zé)任驅(qū)動(dòng)，但所有這些都必須以知識(shí)、信息、資源共享平臺(tái)為基礎(chǔ)。o
第五個(gè)是速度。就是組織決策的速度、運(yùn)行的速度、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和變革的速度。速度代表組織的健康狀態(tài)，非常重要，尤其是在一個(gè)我們說(shuō)充滿了變化的、不確性極大增強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果沒(méi)有速度，企業(yè)失敗死亡的概率可能就要大得多。
第六是學(xué)習(xí)。組織的學(xué)習(xí)性，是它能夠不斷自我變革、自我超越的必要條件。
我所講的這六大要素，也可稱之為一個(gè)健康組織，或者是卓越組織的六大要素。他們之間是有機(jī)聯(lián)系的——就是看一個(gè)組織好不好，第一是看它有沒(méi)有活力。企業(yè)有活力，但沒(méi)效率也不行。同時(shí)，有沒(méi)有活力也體現(xiàn)在速度上，如果沒(méi)有協(xié)同和共享，你也很難保障速度。如果沒(méi)有共享和協(xié)同，個(gè)人的能力就難以放大，他也就會(huì)游離于這個(gè)組織之外。人之所以能投入到一個(gè)組織里，是他希望能共享—些東西：要么共享品牌，要么共享信息。速度體現(xiàn)了組織的健康度，如同健康人有“五快”，健康組織也有“五快”：決策速度快、產(chǎn)銷系統(tǒng)快、周轉(zhuǎn)速度快、資金周轉(zhuǎn)速度快、人才成長(zhǎng)快。學(xué)習(xí)型，是一個(gè)組織能持續(xù)發(fā)展的保障，因?yàn)閷W(xué)習(xí)型的組織才會(huì)對(duì)外部環(huán)境變化保持敏銳的感知力、覺(jué)察力和適應(yīng)力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這六大要素仍然是衡量一個(gè)組織健康度的必要條件，只不過(guò)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更強(qiáng)調(diào)組織要用“看不見的手”使組織有序、有效率、有規(guī)則。過(guò)去主要是“看得見得手”，即他律在支撐組織的有效運(yùn)行，現(xiàn)在則要強(qiáng)調(diào)也要靠“看不見的手”，即組織內(nèi)在的調(diào)節(jié)機(jī)制來(lái)支撐。"看得見的手”和“看不見的手”兩者之間要平衡，而不是非此即彼的兩元對(duì)立，或者就是完全混沌化了。
那么，“看不見的手”的內(nèi)涵是什么?我認(rèn)為第一是價(jià)值觀，第二要靠動(dòng)力機(jī)制，第三要靠利益分享機(jī)制，第四要靠公平規(guī)則。這就是看不見的手。
第三，堅(jiān)持價(jià)值立場(chǎng)，走出“免費(fèi)商業(yè)模式理想化”誤區(qū)
“免費(fèi)商業(yè)模式”，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一個(gè)時(shí)尚的詞。但許多人將免費(fèi)商業(yè)模式賦予了大多理想的色彩，認(rèn)為免費(fèi)是—種全新的商業(yè)模式，認(rèn)為一切皆可免費(fèi)。但天下絕對(duì)沒(méi)有免費(fèi)的午餐，客戶總是要為免費(fèi)付出更大費(fèi)用的。所以，不要盲目去理解免費(fèi)，認(rèn)為要進(jìn)入一個(gè)免費(fèi)模式的時(shí)代了。
所謂的免費(fèi)模式，它只是將客戶價(jià)值優(yōu)先和人本價(jià)值優(yōu)先，替代了之前的股東價(jià)值優(yōu)先，免費(fèi)是客戶價(jià)值優(yōu)先理念的一種體現(xiàn)。我先讓渡用戶價(jià)值，先擁有用戶價(jià)值，吸納用戶、凝聚用戶，然后獲取客戶價(jià)值，最后還是要去獲取企業(yè)價(jià)值、股東價(jià)值的。過(guò)去是我先算好股東價(jià)值，再看給客戶提供什么產(chǎn)品?，F(xiàn)在是先讓渡客戶價(jià)值，然后才有企業(yè)價(jià)值；先讓渡人力資本價(jià)值，然后才有股東價(jià)值，實(shí)際上是對(duì)價(jià)值排序的重新組合。
所以免費(fèi)模式不是一種理想化的模式，最終要回歸到股東價(jià)值、企業(yè)價(jià)值。組織要認(rèn)識(shí)到這—點(diǎn)，消費(fèi)者也要看清楚：并不是就永遠(yuǎn)免費(fèi)了，你最終是要付出費(fèi)用的。
第四，倡導(dǎo)灰度管理，走出“管理過(guò)度情懷化”誤區(qū)
現(xiàn)在還有—種現(xiàn)象，我稱之為“管理情懷化”。就是過(guò)度強(qiáng)調(diào)情感化管理、人性化管理、自我管理等等。我們一定要知道，管理是一把雙刃劍，它一面是理性，另一面是感性；一面是他律，一面是自律；一面是強(qiáng)制，一面是放任……在哪—面過(guò)于用力了，都有傷害性。
所以我特別贊成企業(yè)要“灰度管理”，就是它是在理性與感性之間、結(jié)構(gòu)與非結(jié)構(gòu)之間、強(qiáng)制與放任之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的變化使我們認(rèn)識(shí)到，過(guò)去我們太強(qiáng)調(diào)理性，使得管理走向僵化，而現(xiàn)在是要使變得過(guò)于理性以致于官僚主義、形式主義盛行的僵化組織，多一些非理性的色彩，注入一些人文情懷，使組織活化起來(lái)。但管理不能過(guò)度情懷化、人性化，人性化必須以價(jià)值創(chuàng)造為前提。諾基亞、索尼都是貫徹以人為本理念，追求人性化管理的企業(yè)，但由于過(guò)度情懷化，人性化，沒(méi)有像三星和華為那樣，以價(jià)值創(chuàng)造者為本，以?shī)^斗者為本，最終也走向死亡！
本文源自華夏基石3+1論壇，內(nèi)容首發(fā)于《華夏基石管理評(píng)論》總第29輯。
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