憂患意識(shí)可以說(shuō)是人類(lèi)生存的重要智慧，我國(guó)古代的許多圣賢大家和帝王將相都具有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，傳統(tǒng)文化中關(guān)于憂患意識(shí)的詩(shī)詞警句也是隨處可見(jiàn)。例如：孟子曾告誡世人“生于憂患，而死于安樂(lè)也”；范仲淹也以一句“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”為后世高度認(rèn)同；唐朝李世民有著名的“貞觀之治”善政，“水可載舟，亦可覆舟”，也是他憂患意識(shí)的集中體現(xiàn)。
許多優(yōu)秀的中外企業(yè)家都具有憂患意識(shí)。比如，美國(guó)微軟的比爾·蓋茨和戴爾電腦的邁克爾·戴爾，中國(guó)分眾傳媒的江南春、阿里巴巴的馬云、華為的任正非與海爾的張瑞敏等都具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。此外，從另一個(gè)視角來(lái)看，憂患意識(shí)也是一種事業(yè)饑渴之感。這點(diǎn)體現(xiàn)在喬布斯的名言“Stay hungry，Stay foolish”之中。
從某種程度而言，憂患意識(shí)可以說(shuō)是成功人士的“精神基因”，所有優(yōu)秀管理者都應(yīng)該具備這種意識(shí)。
01
企業(yè)家憂患意識(shí)的兩大維度：危機(jī)感與使命感
在企業(yè)家憂患意識(shí)中，蘊(yùn)含著范仲淹名言“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”中的兩個(gè)不同維度：“先天下之憂而憂”，詮釋的是擔(dān)憂失去潛在良機(jī)的使命感；“后天下之樂(lè)而樂(lè)”則蘊(yùn)含著擔(dān)憂喪失已有成就的危機(jī)感。換言之，后者是為了防范和避免威脅，可被視為企業(yè)家“憂患意識(shí)”的第一維度；而前者則為了探索和利用機(jī)遇，可被視為第二維度。這兩大維度共同構(gòu)成企業(yè)家精神的本質(zhì)，也就是企業(yè)家精神的核心基因。
(一)企業(yè)家憂患意識(shí)第一維度：危機(jī)感
可以說(shuō)，憂患意識(shí)第一維度與管理故事中的“老虎效應(yīng)”和“青蛙效應(yīng)”密切相關(guān)。
“老虎效應(yīng)”告訴我們：即便大家都穿跑鞋，還要比誰(shuí)跑得更快，因?yàn)榕艿迷娇?，被老虎吃掉的可能性越低。這就提醒企業(yè)家們要時(shí)刻保持憂患意識(shí)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，勝者為王，敗者為寇，如同逆水行舟，不進(jìn)則退。因此，要料敵于先、居安思危，不僅要防范眼前的危機(jī)，解決“近憂”，還要探索長(zhǎng)期發(fā)展中可能出現(xiàn)的變化，深謀“遠(yuǎn)慮”。
“青蛙效應(yīng)”提醒我們：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式而非斷崖式，如果企業(yè)家只滿足于既得利益，一味沉溺于眼前的成功和繁榮，對(duì)潛在的危機(jī)麻木不見(jiàn)，就意味著喪失了憂患意識(shí)，最后就會(huì)像在溫水中的青蛙一般在安逸中死去。其實(shí)，“青蛙效應(yīng)”并不是簡(jiǎn)單的談?wù)摱栊裕苷蔑@出洞察力的高低，也就是對(duì)潛在威脅的認(rèn)識(shí)感知能力（sensing ability）。這兩個(gè)效應(yīng)從不同的角度生動(dòng)形象地提醒企業(yè)家們需要具備“憂患意識(shí)”第一維度——危機(jī)感。
(二)企業(yè)家“憂患意識(shí)”第二維度：使命感
企業(yè)家“憂患意識(shí)”第二維度體現(xiàn)為使命感。大多數(shù)人天生喜歡穩(wěn)定，只有少數(shù)人天生喜歡冒險(xiǎn)，而使命感驅(qū)動(dòng)的這種冒險(xiǎn)精神恰恰是企業(yè)家精神的特征?；蛘呖梢赃@樣理解：憂患意識(shí)第二維度集中體現(xiàn)在，為了改變環(huán)境或格局而打破常規(guī)，獨(dú)辟蹊徑，這也是創(chuàng)新的本質(zhì)。尤其在創(chuàng)業(yè)階段，洞見(jiàn)市場(chǎng)空隙、創(chuàng)造全新市場(chǎng)熱點(diǎn)等關(guān)鍵要素都離不開(kāi)創(chuàng)新。
關(guān)于這一點(diǎn)，美國(guó)最具代表性。對(duì)創(chuàng)新的追求幾乎成為美國(guó)的立國(guó)之本，許多優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)家都具有這種創(chuàng)新導(dǎo)向的憂患意識(shí)。喬布斯與馬斯克，就是擁有這一維度的兩個(gè)典型代表，其他如HP的戴夫·帕卡德、英特爾的戈登·摩爾、安迪·格羅夫等，也都極為崇尚創(chuàng)新。正是美國(guó)企業(yè)家們執(zhí)著的突破式創(chuàng)新精神，才使美國(guó)近百年來(lái)一直領(lǐng)導(dǎo)著世界發(fā)展的潮流。這些企業(yè)家們不但創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，而且還創(chuàng)造出新的信仰，并使其成為整個(gè)時(shí)代的時(shí)尚和整個(gè)社會(huì)的“信仰”。由于他們的劃時(shí)代創(chuàng)新，一個(gè)個(gè)全新市場(chǎng)成為現(xiàn)實(shí)，一場(chǎng)場(chǎng)革命得以實(shí)現(xiàn)。
以上兩種視角對(duì)比而言，憂患意識(shí)第一維度（危機(jī)感）包含以防范威脅為導(dǎo)向的認(rèn)識(shí)感知能力與把握?qǐng)?zhí)行能力(seizing ability)兩大機(jī)制，而憂患意識(shí)第二維度（使命感）則包含以探索機(jī)遇為導(dǎo)向的認(rèn)識(shí)感知能力與把握?qǐng)?zhí)行能力。而后者是兩大維度中更為關(guān)鍵的維度。
02
憂患意識(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)家的獨(dú)特啟示
在VUCA情境條件下，尤其對(duì)于在逆全球化過(guò)程中的中國(guó)企業(yè)家而言，“憂患意識(shí)”顯得更為重要。
企業(yè)家的憂患意識(shí)和大衛(wèi)·梯斯（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、戰(zhàn)略管理學(xué)家）的動(dòng)態(tài)能力理論有著內(nèi)在聯(lián)系，尤其與動(dòng)態(tài)能力中的認(rèn)識(shí)感知能力高度一致。認(rèn)識(shí)感知能力既包括“遠(yuǎn)慮”，即探索長(zhǎng)期機(jī)遇與威脅的能力，也包括“近憂”，即覺(jué)察短期機(jī)遇與威脅的能力。這與我們前面提到的企業(yè)家“憂患意識(shí)”的兩大維度如出一轍。
無(wú)論“遠(yuǎn)慮”，還是“近憂”，在中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)家身上都能得到充分體現(xiàn)。如，任正非的憂患意識(shí)使得“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？”始終是華為文化的核心討論命題，即華為怎樣才能活下去？華為對(duì)危機(jī)始終充滿高度警覺(jué)；再如海爾集團(tuán)的張瑞敏，一直強(qiáng)調(diào)“如履薄冰”；山東重工的譚旭光則提出“危機(jī)論”：“濰柴為什么能夠一次次走出危機(jī)，就是因?yàn)槲覀冊(cè)谛蝿?shì)最好的時(shí)候始終考慮到背后的危機(jī)”。
然而，還有許多中國(guó)企業(yè)家欠缺這種憂患意識(shí)，尤其缺乏“遠(yuǎn)慮”。換言之，在“遠(yuǎn)慮”和“近憂”兩個(gè)方面，中國(guó)企業(yè)家群體似乎更傾向重視“近憂”。究其原因，會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)通?。浩湟皇穷I(lǐng)導(dǎo)的家長(zhǎng)制、“一言堂”；其二則是在企業(yè)管理制度上一味推崇管控，而忽略賦能，這兩點(diǎn)對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新都極具負(fù)面影響。
一些在經(jīng)營(yíng)模式和管理理念上大膽創(chuàng)新的企業(yè)，鼓勵(lì)員工敢于試錯(cuò)，則會(huì)在很大程度上助力企業(yè)短期快速迭代創(chuàng)新，也有助于長(zhǎng)期探索重大創(chuàng)新。這方面的兩個(gè)典型代表是，海爾的“人單合一”和京瓷的“阿米巴模式”，它們都旨在將組織架構(gòu)由大拆小，從而提升組織的敏捷性。理由之一，重視一線員工對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷反應(yīng)，因?yàn)橹挥兴麄儾拍苈?tīng)得到前線的炮火聲；理由之二，通過(guò)給員工較高授權(quán)，提高員工自由度，因?yàn)橹挥羞@樣他們才能放手大膽嘗試創(chuàng)新。這些正是生態(tài)組織三臺(tái)架構(gòu)里小前臺(tái)、大中臺(tái)、強(qiáng)后臺(tái)組合的核心原因。
03
提升憂患意識(shí)的有效機(jī)制
理解了“憂患意識(shí)”的重要性，那么，又該如何保持并提升憂患意識(shí)呢？我們要重點(diǎn)介紹兩個(gè)被長(zhǎng)期忽視卻又行之有效的機(jī)制：復(fù)盤(pán)與“藍(lán)軍”。
(一)復(fù)盤(pán)機(jī)制
復(fù)盤(pán)(replay)這個(gè)詞最早來(lái)源于棋類(lèi)術(shù)語(yǔ)，指每次對(duì)局尤其是與高水平者對(duì)弈后，將棋子重新走一遍，以期通過(guò)他人的視角看到自己的不足，從而將別人的經(jīng)驗(yàn)化為己用。這也是圍棋選手增長(zhǎng)棋力的最重要方法。
復(fù)盤(pán)與憂患意識(shí)密切相關(guān)，它是聯(lián)結(jié)過(guò)去與未來(lái)的跨時(shí)間思維模式，意味著總結(jié)過(guò)去+預(yù)設(shè)未來(lái)。一般意義上的復(fù)盤(pán)，是指在頭腦中對(duì)過(guò)去所做的事情重新“過(guò)一遍”，通過(guò)回顧、反思和探究，找出原因、總結(jié)規(guī)律，以指導(dǎo)下一次的行動(dòng)。而我們所說(shuō)的憂患意識(shí)下的復(fù)盤(pán)機(jī)制，則具有更為全面和豐富的內(nèi)涵。它除對(duì)過(guò)去的事進(jìn)行回顧、分析、評(píng)價(jià)和反思以外，還對(duì)未發(fā)生之事的可能性進(jìn)行推演和審視，嘗試探索創(chuàng)新方法。這體現(xiàn)了復(fù)盤(pán)與憂患意識(shí)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，也解釋了其成為提升憂患意識(shí)的有效機(jī)制的理由。
我們所提及的GPIF復(fù)盤(pán)新框架包括四個(gè)具體步驟。
第一步：回顧目標(biāo)(Goal)
回顧目標(biāo)是復(fù)盤(pán)過(guò)程的首要依據(jù)，它指引著整個(gè)復(fù)盤(pán)過(guò)程。目標(biāo)是我們需要達(dá)到的最終目的，也是評(píng)判事件的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以從回顧中學(xué)習(xí)如何在信息不充分條件下預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可能性，包括與危機(jī)感相關(guān)的威脅程度預(yù)測(cè)以及與使命感相關(guān)的機(jī)遇程度預(yù)測(cè)，并動(dòng)態(tài)調(diào)整適度目標(biāo)。
第二步：重演過(guò)程(Process)
除依據(jù)原定目標(biāo)開(kāi)展分析與評(píng)估結(jié)果以外，全過(guò)程的具體推演比單純關(guān)注結(jié)果更為重要和全面，更有助于全面復(fù)盤(pán)。企業(yè)可以從重演中學(xué)習(xí)如何在信息不充分條件下預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的多種可能性路徑與步驟，包括與危機(jī)感相關(guān)的威脅程度預(yù)測(cè)以及與使命感相關(guān)的機(jī)遇程度預(yù)測(cè)，并對(duì)此進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
第三步：洞見(jiàn)規(guī)律(Insight)
復(fù)盤(pán)的主要目的是找到教訓(xùn)，預(yù)防今后犯類(lèi)似錯(cuò)誤。要從復(fù)盤(pán)中提煉出規(guī)律性原則，指導(dǎo)今后的工作，因此需要企業(yè)具有洞見(jiàn)深層原因的思維能力。
第四步：遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)(Foresight)
遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)不是對(duì)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的具體預(yù)測(cè)，而是對(duì)未來(lái)發(fā)展的多元可能性進(jìn)行富有洞見(jiàn)的預(yù)先設(shè)想，并探索可能采取的措施與步驟，以此主動(dòng)影響未來(lái)發(fā)展的趨向。
(二)“藍(lán)軍”機(jī)制
所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專(zhuān)門(mén)扮演假想敵的部隊(duì)，通過(guò)模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與“紅軍”（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性對(duì)抗訓(xùn)練。深刻理解“紅藍(lán)軍”正反思維的悖論關(guān)系，建立持續(xù)思維創(chuàng)新的“藍(lán)軍”文化，對(duì)于提升企業(yè)的憂患意識(shí)具有十分重要的意義。
任正非最著名的文章《華為的冬天》和《北國(guó)之春》最能體現(xiàn)華為的憂患意識(shí)。他說(shuō)：“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業(yè)一樣，歷經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)?！彼麡O其認(rèn)同修建都江堰的李冰父子“深淘灘，低作堰；遇彎截角，逢正抽心”的主張，以及明代謀臣朱升“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的主張，將“活下去”定為華為的最低目標(biāo)和最高目標(biāo)。
我們具體分析一下華為的“藍(lán)軍”機(jī)制。2006年，華為成立了“藍(lán)軍”參謀部。任正非曾說(shuō)：“要想升官，先到'藍(lán)軍’去，不把'紅軍’打敗就不要升司令。'紅軍’的司令如果沒(méi)有'藍(lán)軍’經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你已到天花板了?！笨梢哉f(shuō)，華為今天的成就在很大程度上離不開(kāi)“紅藍(lán)”兩軍彼此對(duì)抗。
“紅軍”代表現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)展模式，“藍(lán)軍”代表眼前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或創(chuàng)新型潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“藍(lán)軍”的核心任務(wù)就是唱反調(diào)，模擬各種可能信號(hào)，甚至提出一些危言聳聽(tīng)的警告。通過(guò)這一自我批判流程，“藍(lán)軍”可為公司董事會(huì)提供決策建議，從而確保企業(yè)在方向性決策上不會(huì)產(chǎn)生重大失誤。
“藍(lán)軍”機(jī)制的本質(zhì)不是企業(yè)內(nèi)斗，而是企業(yè)內(nèi)部多元思路或視角的碰撞，最終達(dá)到正反思維悖論的陰陽(yáng)平衡（沖突張力與互補(bǔ)協(xié)同之間的相生相克）?！凹t軍”代表著官方的正向思維，如同戰(zhàn)略聚焦，但其容易產(chǎn)生局限性（即成功陷阱），會(huì)讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)不了自身存在的問(wèn)題（如同井底之蛙）；而“藍(lán)軍”代表著官方逆向思維，如同戰(zhàn)略余光，從對(duì)手視角出發(fā)，反而容易找到潛在問(wèn)題癥結(jié)所在。正如行銷(xiāo)學(xué)名言：“你所忽略的事情與問(wèn)題，你的敵人會(huì)幫你找到。”這正是“藍(lán)軍”逆向思維的最大價(jià)值。
“藍(lán)軍”機(jī)制的建立反映了企業(yè)最高層的戰(zhàn)略視野，不僅要有戰(zhàn)略聚焦，更要有戰(zhàn)略余光。華為的“藍(lán)軍”機(jī)制蘊(yùn)藏兩種功能。首先，它體現(xiàn)華為的“備胎”功能。任正非談到“華為備胎計(jì)劃”時(shí)說(shuō)，“備胎之所以是備胎，是因?yàn)樵诜浅r(shí)期才拿出來(lái)用的，在和平時(shí)期還是要用主胎，不能把自己給隔絕了”。他所提到的主胎是指“紅軍”功能，而備胎則是指“藍(lán)軍”功能?！八{(lán)軍”機(jī)制存在的價(jià)值并不僅僅是發(fā)現(xiàn)“紅軍”的眼前問(wèn)題，而且更要對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略決策進(jìn)行超前壓力分析，在極限生存挑戰(zhàn)中尋找生存新突破。
其次，它體現(xiàn)華為的自我批評(píng)功能。為何強(qiáng)調(diào)自我批判？任正非指出，“我們倡導(dǎo)自我批判，但不倡導(dǎo)相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)的度很難把握，如果批判得過(guò)火了，就非常容易造成隊(duì)伍與隊(duì)伍之間的矛盾?！比A為“藍(lán)軍”機(jī)制的官方定位，就是負(fù)責(zé)構(gòu)建組織的自我批判能力，推動(dòng)公司各層面建立“紅藍(lán)軍”對(duì)抗機(jī)制，通過(guò)不斷的自我批判使企業(yè)增強(qiáng)憂患意識(shí)，因此永葆強(qiáng)烈的危機(jī)感與使命感。
判斷一家公司的好壞，最直觀的標(biāo)準(zhǔn)就要看他們是否建立“藍(lán)軍”機(jī)制，或者內(nèi)部是否鼓勵(lì)允許不同聲音的長(zhǎng)期存在。企業(yè)接納“藍(lán)軍”就是容忍，甚至鼓勵(lì)“民主議政”，意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大格局，也意味著企業(yè)值得員工長(zhǎng)期效力。因此，想讓公司持續(xù)發(fā)展并留住人才，啟動(dòng)“藍(lán)軍”機(jī)制極其必要。
(三)對(duì)于“藍(lán)軍”機(jī)制建立與運(yùn)營(yíng)的具體建議
1.信任授權(quán)。古語(yǔ)有云，“將在外，軍令有所不受”。既然想要“藍(lán)軍”解決最棘手、最具挑戰(zhàn)性的重大問(wèn)題，就需要拿出足夠的誠(chéng)意與魄力，給予“藍(lán)軍”機(jī)制充分信任與授權(quán)，給予相應(yīng)的權(quán)利與利益，對(duì)下屬留有空間，讓其自由發(fā)揮創(chuàng)新能力。這樣才能做到責(zé)、權(quán)、利三者均衡，建立上下級(jí)的相互信任，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間的良性合作。
2.重視保護(hù)。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，“藍(lán)軍”扮演黑臉角色，勢(shì)必會(huì)遇到各種問(wèn)題，尤其是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的忌恨與報(bào)復(fù)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要給黑臉角色撐腰壯膽，給予“藍(lán)軍”機(jī)制充分保護(hù)，如果出了事情，不能讓“藍(lán)軍”獨(dú)自背鍋。否則，不會(huì)再有人替領(lǐng)導(dǎo)去賣(mài)力。
3.正確定位。建立“藍(lán)軍”機(jī)制的目的不是打敗“紅軍”，而是防止“紅軍”犯錯(cuò)。因此，“藍(lán)軍”需要擺正位置，不能本末倒置，喧賓奪主?！八{(lán)軍”永遠(yuǎn)扮演為“紅軍”主力服務(wù)的角色，如同陪練，也就是“綠葉”與“紅花”的關(guān)系。
4.與時(shí)俱進(jìn)。“藍(lán)軍”作為思想最自由甚至激進(jìn)的機(jī)制，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生一些新的思路與想法，這就需要領(lǐng)導(dǎo)的思維也能與之同步。如果思維不在同一水平線，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于相關(guān)決策建議的理解與采納，很容易產(chǎn)生偏差與誤會(huì)，從而否定那些獨(dú)具創(chuàng)新的正確想法。因此，領(lǐng)導(dǎo)人持續(xù)性創(chuàng)新的思維和足夠開(kāi)放包容的態(tài)度，是落實(shí)“藍(lán)軍”機(jī)制非常重要的一環(huán)。
5.以身作則。為了真正建立“藍(lán)軍”機(jī)制，尤其是將“藍(lán)軍”機(jī)制作為一種企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同，成為鼓勵(lì)敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、質(zhì)疑慣例、善于另辟蹊徑、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。為此，最高領(lǐng)導(dǎo)需要身體力行，率先成為最高層級(jí)的“藍(lán)軍”，為高管團(tuán)隊(duì)，以及全體員工樹(shù)立榜樣。在華為，真正最為重要的“藍(lán)軍”其實(shí)就是任正非本人，就像最大、最為活躍的一條鯰魚(yú)，不停刺激促進(jìn)整個(gè)組織的活力！
結(jié)語(yǔ)：我們以華為為代表的一些優(yōu)秀企業(yè)為例，闡釋了企業(yè)擁有憂患意識(shí)的意義，以及如何通過(guò)復(fù)盤(pán)與“藍(lán)軍”兩大機(jī)制來(lái)幫助企業(yè)家提升憂患意識(shí)。愿更多的企業(yè)家領(lǐng)悟“生于憂患而死于安樂(lè)”的內(nèi)涵，做一位真正具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)人，建立富有危機(jī)感與使命感的一流企業(yè)。
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