作者 | 孫瑞希
上世紀(jì)八十年代末，我老家胡同口有位鄰居，他為人和善，經(jīng)常幫助鄰里，口碑很不錯(cuò)。直到有一年他被公安帶走，鄰居們才知道，他是一個(gè)黑社會(huì)頭目。
小孩子總要分出好人和壞蛋，長大后，見識了更多的人和事才明白：這個(gè)世界不僅有黑色和白色，還有介于黑與白之間的廣闊地帶，我們稱之為“灰度”。
而一個(gè)人的成熟，是從認(rèn)識灰度，接納灰度開始的。
01
復(fù)雜的世界
從來不是只有黑和白那么簡單
有個(gè)讀者給我留言，看到她的職場經(jīng)歷，我不禁為她以后的發(fā)展捏了一把汗。
讀者小A28歲，去年入職一家公司做技術(shù)負(fù)責(zé)人，由于上了新項(xiàng)目，她所在的團(tuán)隊(duì)工作強(qiáng)度挺大。但是團(tuán)隊(duì)里有個(gè)員工，整天吊兒郎當(dāng)，有時(shí)還完不成工作任務(wù)，這讓她十分惱火。她想直接開除那個(gè)員工，有人告訴她，那個(gè)員工背景很深。
公司實(shí)行月度考評，小A就給那個(gè)員工打很低的分?jǐn)?shù)，希望名正言順地淘汰他。小A的理由很簡單：勝任你就留下來，不勝任你就“滾蛋”。
入職的第三個(gè)月，分管領(lǐng)導(dǎo)找小A談話：你們部門的那個(gè)XX，以前表現(xiàn)挺不錯(cuò)的，怎么這兩個(gè)月績效這么差？
小A耿直地回答：“他工作能力不行，態(tài)度不端正，不適合這份工作?！?/p>
分管領(lǐng)導(dǎo)告訴小A：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，不是員工能力不行，是你管理水平有限。”
小A為此和領(lǐng)導(dǎo)起了齟齬。從那之后，她覺得領(lǐng)導(dǎo)處處擠兌她。試用期還沒過，她就辭職了。準(zhǔn)確地說，是被擠兌出局了。
對此，小A嗤之以鼻，如此黑白不分的地方，不留也罷。
去年12月，小A找到了新工作，公司氛圍不錯(cuò)，就是略顯散漫。
小A發(fā)現(xiàn)，一些老員工不但不好管理，工作還總是慢半拍。年末，公司調(diào)整組織架構(gòu)，小A把幾個(gè)老員工的名字報(bào)了上去。
領(lǐng)導(dǎo)指著其中一位老員工的名字問小A：“他來公司十幾年了，上有老下有小，如果辭退他，一時(shí)半刻找不到工作，他家里的生計(jì)恐怕難以為繼?！?/p>
小A說：“對于他的生活，我表示關(guān)切和同情，但是組織要實(shí)現(xiàn)利益最大化，他的工作狀態(tài)一直不盡如人意，將這樣的員工裁掉應(yīng)該是當(dāng)前正確的決定。”
領(lǐng)導(dǎo)說：“你的建議我會(huì)認(rèn)真考慮，過陣子再回復(fù)你。”
在等待中，小A迎來了春節(jié)。之后，受疫情影響，公司延遲復(fù)工。
3月初，公司通知復(fù)工，小A滿心歡喜。復(fù)工第二天，小A被HR請進(jìn)了辦公室：受疫情影響，您所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目暫?！?/p>
屁股還沒坐穩(wěn)，小A又被“優(yōu)化”出局了。
小A堅(jiān)持把事情做好，但是接連兩份工作，都沒有通過試用期，疫情期間工作又不好找，她急得要命。問題出在哪里呢？
02
只看好壞
其實(shí)是偷懶的思維方式
任正非在一次名為“管理的灰度”的講話中曾指出：“一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！?/p>
“（領(lǐng)導(dǎo)人的）水平就是合適的灰度?！?/p>
在職場中，你的職位越高，責(zé)任越大，遇到的灰度問題就會(huì)越多。這些問題通常比較復(fù)雜，你用非黑即白的思維方式去處理往往會(huì)起到反作用。
小A堅(jiān)持把事情做好，反倒輸了，原因就在于:她只把握了企業(yè)的“明規(guī)則”，而忽略了“潛規(guī)則”。
所謂“明規(guī)則”，就是擺在桌面上的規(guī)則。具體來說就是清晰的職位要求，比如績效。
所謂“潛規(guī)則”，就是不明說但都要遵守的規(guī)則。具體來說就是模糊的組織要求。
“關(guān)系戶”這種事，不是一家公司獨(dú)有的，哪怕?lián)Q個(gè)公司，可能還會(huì)遇到這種情況。關(guān)系戶對于公司的貢獻(xiàn)不是績效，而是他背后的資源。你看，這就是潛規(guī)則。
所以，對于關(guān)系戶，有能力有意愿的多給予關(guān)注，沒能力沒意愿的，給他分配些力所能及的事情。只有愣頭青，才緊盯著人家的績效不放。
好的管理者不僵硬，他們會(huì)認(rèn)真尋找一件事情背后的利益相關(guān)方，然后尋求達(dá)成一致的解決方案。
小A在第二家公司想“動(dòng)”老員工，這家公司十年以上工齡的老員工比比皆是，她的這個(gè)念頭顯然與組織文化不符。
利益最大化只是結(jié)果，但在一些特殊的文化背景下，還需要考慮到人性。
03
真正的成熟
就是不執(zhí)著于簡單的好壞
在職場，每個(gè)人都想要把事情做好，但這種“追求做好”往往得不到一個(gè)好的結(jié)果。因?yàn)槲覀兠媾R的是一個(gè)不確定的世界，在這種情況下，你很難嚴(yán)格區(qū)分什么是好，什么是壞。
而做出明智的決策，需要你打破常規(guī)，顛覆自己已有的認(rèn)知。
在這種情況下，人們優(yōu)先追求的不應(yīng)該是“做好”，而是存活。
就是要想辦法活下來，站住腳，然后再考慮優(yōu)化，做得更好。這里，我有4點(diǎn)建議：
1、把復(fù)雜的問題簡化
職場中的決策往往比較復(fù)雜，所以第一步是把一個(gè)復(fù)雜的問題，拆解成幾個(gè)選擇題。
以我早年的職場經(jīng)歷為例。
我曾經(jīng)在企業(yè)負(fù)責(zé)人力資源，有一年，集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理推薦一個(gè)人讓我安排。我問副總的要求，他說：“你看著辦吧！”
“看著辦”，其實(shí)挺難辦。我把可選的崗位列了一下：集團(tuán)總部、某項(xiàng)目部、某分公司，然后分析各自的利弊，希望從這些選項(xiàng)中找到一個(gè)滿意的崗位。
2、尋找關(guān)系的本質(zhì)
一件事的處理，往往不是涉及到一個(gè)點(diǎn)上的事情，而是背后的關(guān)系。社會(huì)關(guān)系的本質(zhì)上是一種利益關(guān)系。
如果走常規(guī)招聘流程，那位候選人可能在簡歷篩選這一關(guān)就被刷下來了，但是我得生存，我不能拒絕常務(wù)副總的安排。
所以，滿意的崗位不一定是最好的崗位，而是關(guān)系背后的博弈。候選人硬件條件一般，經(jīng)過調(diào)查，他的家族與副總也沒有太深的利益瓜葛，只有早年的交情。
所以我把他安排到了條件比較艱苦、技能要求單一的西部項(xiàng)目部，讓他接受實(shí)踐的錘煉。
適當(dāng)妥協(xié)，確保生存；堅(jiān)持原則，確保決策質(zhì)量。
3、找好自己的角色
人在不同的場景下，角色不是一成不變的。所以，要根據(jù)場景及時(shí)切換自己的角色。
比如說，作為管理者，我們不僅是組織的戰(zhàn)略伙伴，還是員工的激勵(lì)者。
所以，在那位員工赴任前，我們進(jìn)行了一次認(rèn)真的對話。傾聽員工的心聲，為員工答疑解惑，同時(shí)鼓勵(lì)他在新的崗位上做出成績。
4、不能忽略人性
以裁員為例。在企業(yè)經(jīng)營困難時(shí)，如果只看結(jié)果，那就直接將員工裁掉。如果考慮到人性，就會(huì)考慮其它降低成本的替代方案。
或者即便裁員，也會(huì)給予員工較多的補(bǔ)償，做好員工的情緒安撫，甚至有些公司還會(huì)為員工推薦工作。
你看，職場上的很多問題都是灰度問題。
我們唯“好壞”論，然而，好壞真的是事情的唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)嗎？當(dāng)然不是，就連好壞本身，都沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)。
所以，我們的決策不僅要考慮到利益，還要考慮社會(huì)關(guān)系、考慮人性，不被非黑即白的單一價(jià)值觀裹挾。
看一個(gè)人做對了什么，不要看他堅(jiān)持了什么，而是看他背后的價(jià)值選擇是什么。
堅(jiān)持把事情做好，你就輸了。因?yàn)檎嬲某墒?，從來不?zhí)著于簡單的好壞。
作者簡介：孫瑞希，生涯咨詢師，個(gè)人成長教練，今日頭條簽約作者，青云計(jì)劃外部評審團(tuán)成員。17年職場歷練，以溫和、真誠、接納的狀態(tài)為廣大來訪者解決職業(yè)困惑，提升職場適應(yīng)力，探索人生更多可能性。
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