采購經(jīng)理版
總結(jié)人：****
職務(wù)：采購經(jīng)理
職責(zé)：管理電氣和電子器件采購，管理7名直接下屬
匯報對象：采購總監(jiān)
工作經(jīng)驗：6年
上市公司財年：2018年12月至2019年11月
我畢業(yè)后先在一家瑞士企業(yè)做了2年物料計劃，然后加入本公司負(fù)責(zé)電氣采購，經(jīng)過公司考核，一年半前開始負(fù)責(zé)本部門工作。感謝部門總監(jiān)的支持和幫助，我對供應(yīng)市場的把控能力、管理壟斷性供應(yīng)商技巧、領(lǐng)導(dǎo)力和溝通談判技巧，都有很大提升。本總結(jié)重點談?wù)勅鮿莶少徬?，如何管理強勢供?yīng)商。
目標(biāo)完成情況KPI（計算公式和數(shù)據(jù)取自公司系統(tǒng)）
采購范圍：各類電氣采購；各類電子元器件采購
經(jīng)驗總結(jié): 電氣類強勢供應(yīng)商管理
在我們看來屬于關(guān)鍵核心的電氣件，強勢供應(yīng)商認(rèn)為量少，無論從價格、合同條款、賬期、售后還是交期方面，都不愿意遵從我司要求。電子件價格暴漲且缺貨，重要電子件由少數(shù)供應(yīng)商壟斷。在弱勢采購條件下，部門員工應(yīng)對經(jīng)驗不足。
而且，對于這類產(chǎn)品采購，我們還面臨著兩個無法改變的約束條件：
1. 很多銷售合同中，強勢業(yè)主對變頻器、電機等指定了強勢國際品牌，未經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，絕對不可改變。事實上，如果沒有出現(xiàn)重大不可抗力和其他巨大變故，業(yè)主從未批準(zhǔn)過改動品牌。
2. 公司管理層規(guī)定，為了確保終端產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量風(fēng)險，維護公司在國內(nèi)外市場上的高端形象，無論業(yè)主是否指定品牌，采購部必須選用國際品牌，且原則上向廠家直接采購，避免經(jīng)過代理商環(huán)節(jié)。
采購作為執(zhí)行部門，當(dāng)然要堅決服從銷售合同和管理層要求。我們認(rèn)為核心電氣屬于戰(zhàn)略產(chǎn)品，因為采購價值高，供應(yīng)風(fēng)險大。最初，我們試圖用下面模型，與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，但現(xiàn)實給我們潑了冷水。
這類供應(yīng)商，如三菱、西門子、GE、ABB、東芝等，全球500強排名均位前列，我們的量對供應(yīng)商沒有太多吸引力。
在摸索與實踐中，基于上述兩個約束條件，我們總結(jié)出與強勢、寡頭式、半壟斷性供應(yīng)商合作的實用經(jīng)驗。
1 、對于供應(yīng)商Global來說，我們的采購量九牛一毛。對于其中國區(qū)，我們略有些話語權(quán)。但對于其華中區(qū)域直銷總監(jiān)來說，我們的分量就不可忽略了。
在跟供應(yīng)商直銷總監(jiān)的日常溝通中（不是在談判中），我們逐步發(fā)現(xiàn)：該公司有復(fù)雜的矩陣式?jīng)Q策架構(gòu)，銷售工作中，核心決策人并不是銷售總監(jiān)，而是他背后隱藏的商務(wù)線和BU產(chǎn)品線，銷售的作用更多體現(xiàn)在對外窗口上。
通過直銷總監(jiān)的協(xié)調(diào)，我們邀請了對方商務(wù)、BU和直銷總監(jiān)來我公司現(xiàn)場，經(jīng)過艱苦談判和無數(shù)輪email往來，甚至多封email直接抄送雙方高層。現(xiàn)場談判期間，我們也使用了多項negotiation skills，如必要時我司GM和董事長的出面接待，最終雙方達成了長期框架協(xié)議，并拿到了意想不到的價格。
2 、對強勢供應(yīng)商的成本分析僅起到掌握其底線的作用，知曉其pricing strategy才是關(guān)鍵。
這些大牌國際供應(yīng)商，擁有難以復(fù)制的核心技術(shù)，并在全球市場上建立了絕對市場份額和品牌影響力，即使我們能算出其成本構(gòu)成，對方也不會接受成本 合理利潤如8-15%的銷售價格，況且我們也無法算出其精準(zhǔn)成本構(gòu)成。這種情況下，了解其真實pricing strategy后再談判，就離好的采購價不遠(yuǎn)了。下面以某歐洲進口電機為例做說明。
單位：RMB，數(shù)據(jù)源于供應(yīng)商海外上市年報數(shù)據(jù)類比，借此機會感謝財務(wù)部同事的細(xì)心講解。
Raw material and components原材料及零部件
1532
Direct Labor直接人工
1229
Depreciation, amortization and others折舊攤銷及其他輔料
305
Selling Expenses銷售費用
547
General and Administrative Expenses一般管理費
328
Financial Expenses財務(wù)費用
2
Total Operating Costs營業(yè)總成本
3943
利潤加成10%賣給供應(yīng)商中國分公司價格
4534
考慮到關(guān)稅和國際運費等，供應(yīng)商中國分公司到手價格
5078
考慮35%毛利后，供應(yīng)商的底線
7812
供應(yīng)商中國分公司建議市場零售價
11000
關(guān)鍵問題來了，供應(yīng)商中國分公司在建議零售價11000元的基礎(chǔ)上，到底能給出多少折扣？
我們的調(diào)查顯示，供應(yīng)商賣給一級代理商的價格約為8100元（如果考慮年終返點因素，代理商實際拿貨價格約為7700左右），幾乎100%預(yù)付，極個別代理商有一定額度的短賬期。
供應(yīng)商內(nèi)部要求大力發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，盡管其對外宣傳的是跟代理商發(fā)展長期合作伙伴關(guān)系，不影響代理商利益。這一點是從供應(yīng)商直銷業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、做事方式和其他消息來源綜合判斷出來的。但供應(yīng)商直銷最大的concerns是付款問題，最多給1個月賬期。
供應(yīng)商對外報價，毛利不能低于35%，也就7800元左右，這是供應(yīng)商的底線，低于這個數(shù)字，按照歐洲公司的復(fù)雜審批程序，幾乎不可能得到通過。如果按照建議市場零售價直銷，供應(yīng)商的毛利在54%左右。
供應(yīng)商最初報價是零售價83折，經(jīng)過用我們的采購量、供應(yīng)商的出貨量、供應(yīng)商的行業(yè)銷售概況、我司最大競爭對手的大概用量（用公司銷售額類比）等數(shù)據(jù)分析，我們最終與供應(yīng)商的合同價是7900元。上面每個普普通通的數(shù)字背后，都是采購?fù)聜兊男难瑹o數(shù)次細(xì)心計算、各種渠道的信息收集、數(shù)不清次數(shù)的半夜電話會議。
本案例獲得集團嘉獎，再次感謝財務(wù)部和總經(jīng)理對該供應(yīng)商付款的支持，我們一直嚴(yán)格按照合同規(guī)定的30天付款。
管理強勢供應(yīng)商的其他有效方法
1. 強勢供應(yīng)商，即使是獨家壟斷供應(yīng)商，他們也有銷售和市場份額的壓力。不實現(xiàn)銷售，供應(yīng)商自然沒有利潤可言，所以我們對其無需畏懼。然而管理這類供應(yīng)商，我們必須抱著共贏和平等的態(tài)度，動輒更換的態(tài)度要不得，否則結(jié)局不是雙輸，而是我們輸?shù)亩?，供?yīng)商輸?shù)纳佟?/p>
2. 很多人認(rèn)為，客戶跟品牌供應(yīng)商有密切關(guān)系，所以指定了某家公司，但這是一個認(rèn)知上的誤區(qū)。當(dāng)然，外面有些工程上，有的客戶擁有供應(yīng)商部分股權(quán)，必然指定該供應(yīng)商。但我們和銷售的共同調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%以上客戶跟這些國際大牌電氣供應(yīng)商并無太多直接聯(lián)系，而是因為這些供應(yīng)商在業(yè)內(nèi)的名氣比較響，客戶才指定品牌?；诖耍覀兏?yīng)商談判中，盡量回避客戶指定問題，而是強調(diào)我們的選擇權(quán)。
3. 單價談不動，還有其他機會，比如，一，簽訂框架協(xié)議后，要求供應(yīng)商小批量多頻次發(fā)貨，降低我們的庫存成本。二，延長保修期，大牌供應(yīng)商對自己的質(zhì)量自信，這方面容易談。三，我方靈活的付款條款，大牌公司資金成本比較高，我們已經(jīng)嘗試過付款條款和價格的交換。四，供應(yīng)商年底沖量時，用其他方面交換。五，聯(lián)合其他同行采購。
4. 即使同一型號產(chǎn)品，各個供應(yīng)商的技術(shù)參數(shù)仍有差異，所以報價上只能做大致比較。談判中，我們不要提他的報價比他的同行高或低多少，這會讓供應(yīng)商覺得我們不專業(yè)。我們要多談他同行的技術(shù)問題，讓他覺得我們跟他同行來往較多，給他心理壓力。
5. 保持與壟斷供應(yīng)商的人際關(guān)系和高層關(guān)系，我司高層與供應(yīng)商高層每年一次會面，這一點公司副總在負(fù)責(zé)。
2020工作目標(biāo)
完成公司設(shè)定的各項KPI指標(biāo)
總成本優(yōu)化降低4.3%
供應(yīng)商數(shù)量從37降低到32家
電子件供應(yīng)商分類和采購策略調(diào)整
引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商參與我司新產(chǎn)品研發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益
進口件平均交貨期壓縮9%
以上是我管理強勢供應(yīng)商的總結(jié)和2020目標(biāo)，不能代表全部，請上級和總監(jiān)批評指正。
方法永遠(yuǎn)比困難多，我們在摸索和學(xué)習(xí)中前行。
聯(lián)系客服
