日常工作中，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：如果一件事不能清晰無誤地說清楚，大部分時候可能也無法做得很好。
這個想法來自前段時間的一個問題，憑著經(jīng)驗設(shè)計了一個現(xiàn)場方案，但之前好用的方案在新項目中出現(xiàn)了問題，因為新項目有一個和硬件的聯(lián)動，而我沒有驗證聯(lián)動導致的延時，缺了這個關(guān)鍵點，結(jié)果偏差很大。
在反思的時候，我發(fā)現(xiàn)自己對現(xiàn)場的情況了解還停留在初始階段，也無法將聯(lián)動所涉及的關(guān)鍵點說清楚。后來在和程序員溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，當我能將所有的環(huán)節(jié)清晰無誤地給他講出來的時候，問題的解決其實并沒有太大難度。
后來，我把這個方法類推了一下。臨時讓組內(nèi)所有成員對當前系統(tǒng)做了一個基于自己理解上的講解，發(fā)現(xiàn)80%以上人員都無法說清楚系統(tǒng)的架構(gòu)和關(guān)聯(lián)，對關(guān)鍵點要求也是非常模糊。即使是講自己負責的環(huán)節(jié)，很多人也是一知半解，不清楚要解決的主要問題，不知道該如何去進行關(guān)鍵點分析和驗證。這樣的執(zhí)行，可想而知其效果不會好到哪兒去。
另外，類似需求評審、方案評審的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)負責人講著講著被人挑戰(zhàn)得特別厲害的情況，很多時候負責人也說不清楚為什么需要這樣來規(guī)劃或者設(shè)計，說不清楚設(shè)計的前因后果、設(shè)計指標和設(shè)計方案的關(guān)聯(lián)，這也說明思考不夠深入，可能很多點自己也沒完全想透，這種情況下，結(jié)果只能靠運氣了。
我對為什么會出現(xiàn)這樣的情況以及有什么改進的方法比較感興趣，先說為什么我們經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題。
1、路徑依賴：在一定的條件下，我們的決策選擇受制于過去的決策，即使過去的境況可能已經(jīng)過時。人是習慣的動物，面對新情況時我們一般先想有沒有之前成功的案例或經(jīng)驗，如果有則對號入座。
很多時候，面對一些問題，我有一個錯覺：即使沒有完全將問題想清楚，也可以基于已有的經(jīng)驗給出一個能夠「可用」的解決方案，但這種情況下給出的方案往往不是最優(yōu)的。有時候方案能用，但并不能將解決方案所基于的推理邏輯，清晰無誤地闡述出來。過去的方案或經(jīng)驗，來源有很多，身體力行、實踐、聽來的別人經(jīng)驗、書籍等，這些或多或少在我們頭腦中形成了思維反射。但方案和經(jīng)驗為什么對問題有效，是不是在所有情況下都會有效，以及是否有更好的解決辦法，這些我們可能不會深入挖掘。
2、知識詛咒&知識缺失：知識的詛咒是一種認知偏差，說的是不能和普通人進行有效地交流，無法想象他人不知道此事的狀態(tài)。有一個例子之前也說過，假設(shè)你邊聽歌邊敲擊桌子，你自己以為其他人都能聽懂，但如果你將敲擊聲錄下來你會發(fā)現(xiàn)完全和自己想象的不同。知識的詛咒提醒我們，不要僅僅局限在自己的專業(yè)中，用普通人都聽得懂的話把方案表述清楚最重要。
知識缺失比較好理解，如果僅僅聽過或看過《三國演義》，那當別人和我們討論史實時，我們只能提供似是而非的歷史觀點了。當我們對一個問題只有片面的材料支撐時，我們就很難把一個復雜的問題說清楚。
3、思維局限：個人思維中，我們習慣強化自己擅長的部分，對自己不擅長的部分則盡量掩蓋或規(guī)避。另外，我們也習慣對自己有一個高水平的評價。有一個實驗說：如果對一群人采用不記名打分，每個人對自己的評價總是會高于其他人打出的平均分；工作中也是如此，我們總以為自己做得比其他人多、做得比其他人好；還有一個實驗是說，如果讓我們確認他人是否容易有偏見，大部分會這樣認為，但是如果讓我們自己評價自己，大部分人會覺得自己很公正。
這些因素或多或少影響著我們對問題的認知，那有什么好的方法能改進這個問題呢？我能想到的是下面幾點。
1、認識真正的問題是什么。溫伯格用一整本書《你的燈亮著嗎？》來闡述這個內(nèi)容，最核心的是「問題的定義」，溫伯格說，「在任何一個問題定義中，都有幾百個點有可能被忽略。如果連三個疑點都找不出來，那么你要么是不會思考，要么就是不愿意思考」。他還在書中說，「在大多數(shù)情況下，只要知道問題是什么，解決問題就是一件非常不值一提的事情」。當然，這個說起來容易做起來其實很難，因為我們習慣忽略習以為常的事物。但是，遇到復雜問題的時候，可以有意識地去定義問題，而不是直接給出一個看似合理的解決方案。
2、不帶預設(shè)立場地與人討論。和人積極討論是學習陌生知識的一個途徑，但有時候我們會不自覺地帶著答案而不是問題與人溝通。心里想好了方案，那我們的注意力就會去找相關(guān)的證據(jù)來給自己辯護。不預設(shè)立場則是帶著疑問多聽別人說，多提出好的問題。
3、設(shè)想自己在給別人講方案，特別是對著一個不懂的人講。有研究表明，「教是最好的學」，也最能讓教的人深刻理解所教的內(nèi)容。麥肯錫有「30秒電梯理論」，說的是需要在30秒內(nèi)向客戶說清楚方案。這個的背后邏輯是我們需要對自己的方案要足夠熟悉，能快速說得清楚、講得明白。
4、在設(shè)計方案時反駁自己。二爺曾經(jīng)用「需求變更」自黑，行業(yè)里如果要批判產(chǎn)品經(jīng)理，第一個砸過來的就是需求變更。但實際上需求不會變更，變更的是實現(xiàn)方式。所以我們在討論需求、設(shè)計方案的過程中，要挖掘需求背后的需求，有意識地去反駁自己提出的方案是不是當前最優(yōu)解。
5、有意識地認識到思維的局限性。認識到可能存在問題，就在解決問題的路上跨出了一大步。
6、養(yǎng)成定時總結(jié)的習慣。如果我們問自己：三個月前的一個決策依據(jù)是什么，能有多少人還原呢？反正我是做不到?？偨Y(jié)有時候會起到這個作用，隨手記錄下來工作或方案評審過程中的決策路徑和決策依據(jù)，簡單的幾句話或幾個關(guān)鍵詞，可以讓我們在日后很容易回想起來當時的場景，再有類似的情況去翻一下當時的記錄，對下一次的決策也提供了另外一個參考。
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