制定符合企業(yè)需求的人力資源戰(zhàn)略，找到適合的人才，用培訓(xùn)助其成長(zhǎng)，用機(jī)制促其穩(wěn)定，IT企業(yè)的人力資源管理絕不僅僅是教科書(shū)那么簡(jiǎn)單。
理論加實(shí)戰(zhàn)，行業(yè)背景加企業(yè)文化，樸素的道理加個(gè)人感悟和經(jīng)驗(yàn)，眾多知名IT企業(yè)人力資源管理總監(jiān)與我們分享了七個(gè)難點(diǎn)。
員工流失率居高不下
企業(yè)間對(duì)人才的爭(zhēng)奪從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。能夠?qū)ふ业胶线m的員工已屬不易，更不用說(shuō)留住他們了。尤其在IT業(yè)內(nèi)，即便是只“理”不“管”、令全球人才神往的Google，近年來(lái)對(duì)各類人才的吸引力似乎也在下降，部分員工繼續(xù)留任的動(dòng)力已經(jīng)開(kāi)始減弱。
競(jìng)爭(zhēng)的壓力、培養(yǎng)人才的壓力同樣在這種流失中加劇，結(jié)果是企業(yè)很難再擴(kuò)展更大的市場(chǎng)份額。“這種因?yàn)槿藛T的更迭而帶來(lái)的危機(jī)是客觀存在的。”賽迪顧問(wèn)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心副總經(jīng)理封殿勝表示。而在賽迪顧問(wèn)對(duì)高科技企業(yè)員工留任原因的調(diào)查問(wèn)卷中，有一半的員工選擇了“上司的認(rèn)可”。實(shí)際上，在員工管理方面，除了提供更富競(jìng)爭(zhēng)力的薪水或福利外，“上司的認(rèn)可從側(cè)面保證了一個(gè)和諧的勞動(dòng)關(guān)系，可以有效地減少企業(yè)員工的流失率”，封殿勝如是認(rèn)為。Google工程師賓杜·雷迪在談到公司獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)時(shí)同樣認(rèn)為，企業(yè)越大，員工為頂頭上司工作的動(dòng)力就越大。
事實(shí)的確如此。2006年，航天信息股份有限公司的員工流失率破天荒地達(dá)到了12%。航天信息人力資源部部長(zhǎng)唐曉英說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)反思了一下HR體系上的問(wèn)題，并將關(guān)注點(diǎn)放在打造和諧的上下級(jí)關(guān)系上。”在工作過(guò)程中，航天信息針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的完成為上下級(jí)雙方訂立了承諾制，尤其是對(duì)研發(fā)人員。員工可以和經(jīng)理去談自己有什么希望，經(jīng)理也可以對(duì)員工說(shuō)：我覺(jué)得你可以在哪些地方提高。這樣，能力稍弱一些的員工的壓力能夠得以減輕，“感覺(jué)到上司信任他，會(huì)產(chǎn)生一種內(nèi)在激勵(lì)自己的機(jī)制”，唐曉英說(shuō)。上下級(jí)關(guān)系得到修正的航天信息，2007年員工流失率創(chuàng)紀(jì)錄地降到了3%。
而在賽仕軟件(中國(guó))有限公司高級(jí)人力資源經(jīng)理任昀芳的眼中，留住人才的關(guān)鍵是要給予其充分的發(fā)展空間。“員工一進(jìn)入公司，公司就開(kāi)始為其設(shè)計(jì)職業(yè)生涯”，任昀芳表示，就像其商業(yè)智能(BI)軟件產(chǎn)品能滿足客戶由淺及深、不同層面的需求一樣，賽仕為員工提供的職業(yè)機(jī)會(huì)也不會(huì)被職位設(shè)置所局限，而且“有空缺職位時(shí)，公司一般也會(huì)采取內(nèi)部提升的方式”。
因此賽仕員工普遍認(rèn)為，在這里工作10年、20年都仍然有上升空間，可以一直做到退休。事實(shí)上，很多人已經(jīng)在賽仕工作了10年以上，那些去而復(fù)返的員工也不在少數(shù)——“回頭率”保持在20%左右。也就是說(shuō)，5名離開(kāi)的員工中就有一位會(huì)回到賽仕。
此外，利用企業(yè)文化的力量營(yíng)造一種家庭式的工作氛圍，并使員工保持一種追求卓越成就的激情，同樣能為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。
與微軟全球的HR政策一致，微軟(中國(guó))有限公司放權(quán)給每一位員工主導(dǎo)自己的工作。在微軟，要求的是高效率地完成工作，員工可以選擇“彈性工作制”和“Work @ Home(在家辦公)”等靈活的工作方式。同時(shí)微軟主張施行“開(kāi)門(mén)政策”——任何人可以找任何人談任何話題。而這兩點(diǎn)，對(duì)于塑造自由而富有活力的企業(yè)氛圍相當(dāng)重要。
在吸引人才時(shí)，微軟也會(huì)更加關(guān)注那些想通過(guò)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而回報(bào)社會(huì)的面試者。“我們希望他們知道，在微軟，工作已不僅僅是一份工作，而是一項(xiàng)為之自豪的事業(yè)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)他們的努力而推出的創(chuàng)新產(chǎn)品將使社會(huì)生活變得更加方便、多彩和豐富。”微軟(中國(guó))有限公司人力資源總監(jiān)康潁濤說(shuō)。
IT企業(yè)長(zhǎng)期成功的要素就是不斷創(chuàng)新——必須有足夠好的想法，并能夠?qū)⑦@些好想法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而這也正是擺在企業(yè)HR部門(mén)面前的一道難題——如何創(chuàng)建一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境，以調(diào)動(dòng)技術(shù)員工的創(chuàng)新積極性？
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)新有兩種途徑。一種是路線圖式(Roadmap)的連貫性創(chuàng)新——企業(yè)已經(jīng)把技術(shù)路線界定得很清楚，問(wèn)題只是如何找到答案并實(shí)現(xiàn)而已。就像英特爾目前主要采用45納米制造工藝生產(chǎn)晶圓，之后肯定將發(fā)展為32納米制造工藝一樣。
對(duì)于英特爾而言，保持這種連貫性創(chuàng)新，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)體制，能讓那些擁有對(duì)新技術(shù)的熱情和好奇心，愿意提出新想法并付諸實(shí)現(xiàn)的技術(shù)人員有明確的持續(xù)性職業(yè)發(fā)展的可能，因?yàn)橐坏┘夹g(shù)人員轉(zhuǎn)為管理工作或離職，對(duì)英特爾來(lái)說(shuō)將非常不利。
為此，英特爾制訂了一條沒(méi)有天花板的職業(yè)規(guī)劃雙軌制度，即在技術(shù)工作中創(chuàng)建了一條和管理工作平行的技術(shù)職業(yè)上升道路。技術(shù)人員可以從初級(jí)晉升到高級(jí)，而且不需要做管理工作也可成為首席工程師，甚至成為英特爾的資深院士——最高級(jí)的技術(shù)崗位，雖不管理任何員工，但頭銜、薪酬等與英特爾的副總裁相當(dāng)。
而在印度，針對(duì)那些熱衷于鉆研尖端技術(shù)的軟件工程師們，Infosys專門(mén)成立了一個(gè)由30歲以下的年輕人組成的、名為“青年之聲委員會(huì)”(Voices of Youth Council)的組織，以致力于幫助公司發(fā)現(xiàn)，建立并培育創(chuàng)新計(jì)劃。
另一種創(chuàng)新則被稱作破壞性或顛覆性創(chuàng)新——那樣的想法完全靠創(chuàng)新人員的靈感，企業(yè)不知道其未來(lái)發(fā)展如何，但錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)后也許會(huì)遭受重大損失。
在Google，主管們鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)人員對(duì)公司任何產(chǎn)品中存在的漏洞進(jìn)行修補(bǔ)或?yàn)槠湓黾有鹿δ?，而不論他們是在哪個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。同時(shí)Google也經(jīng)常鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)人員提出大膽的甚至是稀奇古怪的設(shè)想，然后公司會(huì)根據(jù)情況指派一個(gè)小組來(lái)評(píng)估這些想法是否可行。提出設(shè)想的工程師一般都能牽頭組成一個(gè)人數(shù)不多的小組，并按其想法去實(shí)施，即使遭到失敗，他們也不會(huì)因此而受到懲罰。正是這種不懲罰失敗和試驗(yàn)的薪酬制度模式，造就了Google那些原本不被公司管理層看好，而后卻獲得巨大商業(yè)成功的創(chuàng)新想法。
當(dāng)然，對(duì)于自由創(chuàng)新，Google也有著必要的約束制度。公司要求技術(shù)人員要將70%的時(shí)間用于所承擔(dān)的業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，20%允許自由創(chuàng)造，其余10%用于那些可能無(wú)法解決但又覺(jué)得值得追求的設(shè)想。另外，Google也有詳細(xì)的程序以確保能夠持續(xù)地捕捉到新的“尖端”想法，對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估，并確保提出者能夠獲得及時(shí)的反饋。
勝任力讓HR更出色
什么讓HR更出色？從1988年開(kāi)始，密歇根大學(xué)商業(yè)管理教授Dave Ulrich和他的助手們就開(kāi)始致力于這個(gè)問(wèn)題的研究。2007年，他們研究提出了6個(gè)形象的HR角色，并用金字塔的形式表現(xiàn)出來(lái)。
位于金字塔頂端的勝任力是可信的行動(dòng)主義者，這是勝任力中最重要的。HR要會(huì)尊重、贊美、傾聽(tīng)，能誠(chéng)實(shí)完整地傳遞結(jié)果、共享信息、建立信任關(guān)系，能承擔(dān)恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，提供公正的評(píng)價(jià)，善于影響他人。
位于金字塔中部的三個(gè)勝任力，分別是文化干事、人才管理者和組織設(shè)計(jì)師、策略建筑師。文化干事能幫助形成組織文化，評(píng)估文化，促進(jìn)變革，幫助員工找到工作的意義，平衡工作與生活，鼓勵(lì)創(chuàng)新。CEO們總是更依賴HR來(lái)建造文化，對(duì)于HR專家和HR部門(mén)，這是第二重要的。人才管理者和組織設(shè)計(jì)師能在組織設(shè)計(jì)和人才管理上掌握相應(yīng)的理論、研究和實(shí)踐，發(fā)展人才，形成組織結(jié)構(gòu)，培育交流文化，建立獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。人才管理主要體現(xiàn)在組織人才如何進(jìn)入、激勵(lì)，組織設(shè)計(jì)主要集中在一個(gè)組織運(yùn)營(yíng)的政策、實(shí)踐和結(jié)構(gòu)。策略建筑師能夠認(rèn)清組織的商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，辨別潛在的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，知道怎樣來(lái)促使正確的變革發(fā)生，保持戰(zhàn)略的敏銳，保持客戶忠誠(chéng)度。
位于金字塔低端的是兩個(gè)基礎(chǔ)的勝任力：商業(yè)同盟和運(yùn)作執(zhí)行者。商業(yè)同盟是指HR能夠通過(guò)知道怎樣賺錢(qián)、誰(shuí)是我們的客戶、為什么他們要購(gòu)買我們的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)為組織的成功做出貢獻(xiàn)，能服務(wù)整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈，闡明企業(yè)價(jià)值主張。運(yùn)作執(zhí)行者主要是指執(zhí)行勞動(dòng)力政策，發(fā)展HR技術(shù)。
未來(lái)趨勢(shì)難以把握
2007年高科技企業(yè)員工認(rèn)為HR管理工作的緊迫性排名 資料來(lái)源：賽迪顧問(wèn) 2008.03
在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)將愈演愈烈。而一直為世人褒貶不一的網(wǎng)絡(luò)游戲或?qū)⒃贖R管理中大放異彩，因?yàn)槲磥?lái)的人才招聘過(guò)程可能完全是場(chǎng)大型的網(wǎng)絡(luò)游戲。
即使是現(xiàn)在，諸如e-Strat和Brandstorm(為市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)學(xué)生設(shè)計(jì)的游戲)等網(wǎng)絡(luò)游戲就已經(jīng)讓歐萊雅公司博得了“精明的招募者”的美譽(yù)。游戲每年可為歐萊雅吸引到5萬(wàn)多名優(yōu)秀的學(xué)生，其中，e-Strat最受歡迎。該游戲授權(quán)學(xué)生對(duì)從零售戰(zhàn)略到產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)支的所有事務(wù)做出決策。學(xué)生在線游戲時(shí)，會(huì)有計(jì)算機(jī)跟蹤其決定，并為那些提高了模擬公司市場(chǎng)價(jià)值的行為提供獎(jiǎng)勵(lì)積分。在游戲中勝出后，決賽選手會(huì)趕到巴黎，讓歐萊雅的主管們有機(jī)會(huì)目睹他們?nèi)绾卧趬毫ο抡归_(kāi)工作。
員工推薦計(jì)劃也可能成為各企業(yè)普遍接受的招聘方式。這比僅有兩個(gè)小時(shí)的面試要有效得多，通過(guò)這種方式加入公司的員工也往往表現(xiàn)得更加優(yōu)異，且更加忠誠(chéng)。同時(shí)，不像那些回應(yīng)招聘廣告的人，被推薦來(lái)的人更可能對(duì)企業(yè)有著更加深入的了解。英特爾還特設(shè)了“員工推薦獎(jiǎng)”——如果推薦了非常優(yōu)秀的人，員工會(huì)因此而得到公司頒發(fā)的數(shù)量不菲的獎(jiǎng)金。
與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，讓那些已經(jīng)或正在建立HR管理全球網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)更加直接地面對(duì)全球勞動(dòng)力，傳統(tǒng)的跨國(guó)管理方式將逐漸消失。有企業(yè)對(duì)此已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。
以往，IBM在組建一支跨國(guó)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)主要選擇曾經(jīng)合作過(guò)的人員。如今的經(jīng)理們可以借助先進(jìn)的軟件在“專家市場(chǎng)”——一個(gè)HR數(shù)據(jù)庫(kù)，羅列了超過(guò)17萬(wàn)名員工的技術(shù)水平、工資情況和工作狀態(tài)——中對(duì)所需人員進(jìn)行篩選，從而先確定在全球范圍內(nèi)所掌握的技術(shù)人員數(shù)量，并與未來(lái)半年到9個(gè)月內(nèi)對(duì)人才需求的預(yù)計(jì)情況進(jìn)行比較。如果發(fā)現(xiàn)將出現(xiàn)人員短缺，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)及時(shí)與在其他國(guó)家的同事協(xié)調(diào)，以便招聘或培訓(xùn)其他相關(guān)人員。
管理員工已經(jīng)夠難的了，很多企業(yè)目前還必須管理不是公司員工的其他人員。未來(lái)企業(yè)的HR管理對(duì)象將絕不再局限于傳統(tǒng)意義上的員工。價(jià)值千億美元并不斷增長(zhǎng)的人事外包市場(chǎng)、廉價(jià)的寬帶互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接入的普及，會(huì)令微軟、思科、亞馬遜等企業(yè)進(jìn)一步變成由員工、銷售商、客戶、第三方機(jī)構(gòu)，以及自由職業(yè)者和顧問(wèn)等人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織。
2008年1月1日，《新勞動(dòng)合同法》正式實(shí)施，該法律規(guī)定勞動(dòng)者在滿足“已在用人單位連續(xù)工作滿十年”或“連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同”等條件后，便可以與用人單位訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，成為永久員工。而與此同時(shí)，出現(xiàn)了華為勸員工主動(dòng)辭職和沃爾瑪、LG等公司裁員的消息。一石激起千層浪，不論是網(wǎng)絡(luò)還是平面媒體，華為的辭職門(mén)事件成了關(guān)注度最高的問(wèn)題。
不少企業(yè)認(rèn)為新勞動(dòng)法的實(shí)施，讓他們背負(fù)了不小的勞動(dòng)成本包袱，尤其是一些中小型企業(yè)。因此一些企業(yè)想在法律正式實(shí)施前，通過(guò)裁員卸下新勞動(dòng)法律下應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)與法律責(zé)任，減少對(duì)解聘員工的補(bǔ)償，但并不是所有的企業(yè)都這么看待這個(gè)問(wèn)題。
賽仕公司實(shí)行的就是無(wú)固定期限合同。任昀芳認(rèn)為，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司更能看到員工的價(jià)值。如果員工不能勝任工作，賽仕不會(huì)簡(jiǎn)單地辭退，而是幫助員工分析自身的特點(diǎn)，在公司內(nèi)部考慮合適位置，如果內(nèi)部沒(méi)有合適的位置；則向其他公司推薦，同時(shí)給員工兩三個(gè)月的時(shí)間找工作。
賽仕高級(jí)人力資源經(jīng)理王峰對(duì)記者說(shuō)道，在賽仕，一位經(jīng)理可能會(huì)對(duì)未完成任務(wù)的員工說(shuō)，我再給你10年時(shí)間，你應(yīng)該怎么做？賽仕認(rèn)為，正是這樣的機(jī)制，讓目前賽仕10年以上的員工有很多，這在很多企業(yè)是不可想象的。而寶德人力資源總監(jiān)葉兵認(rèn)為，無(wú)固定期限合同雖然在一定程度增加了企業(yè)的成本，但這個(gè)成本應(yīng)該是在企業(yè)的預(yù)期成本之內(nèi)，從長(zhǎng)期來(lái)看，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是有好處的。
在目前勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的情況下，要實(shí)現(xiàn)員工的穩(wěn)定就業(yè)，主要取決于資方，即企業(yè)在勞動(dòng)合同上與勞方簽訂無(wú)固定期限的合同?，F(xiàn)在的問(wèn)題在于，由于外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，相當(dāng)多的企業(yè)采用降低勞工成本、縮短用工時(shí)間來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，致使勞動(dòng)合同普遍趨于短期化。這短期來(lái)說(shuō)對(duì)企業(yè)是有利的，可以隨時(shí)裁員，但長(zhǎng)期而言，它培養(yǎng)不了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)意識(shí)。
企業(yè)要發(fā)展，如果員工缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)意識(shí)，員工就沒(méi)有動(dòng)力去為企業(yè)服務(wù)。在很大程度上可以認(rèn)為，對(duì)于一年一簽的員工而言，由于心理上存在不安定感，使得他們?cè)谟龅将C頭公司時(shí)，很容易做出其他選擇，這也不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。
績(jī)效考核員工滿意度低
企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效優(yōu)劣的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。
但在現(xiàn)實(shí)中，我們常常看到這樣的情況，績(jī)效考核考著考著就不了了之，隨之而來(lái)的是員工的抱怨不堪，上級(jí)的埋怨不解。這種情況在IT企業(yè)中尤其明顯，在賽迪顧問(wèn)進(jìn)行的關(guān)于IT企業(yè)人力資源部門(mén)的工作績(jī)效考核員工滿意度的調(diào)查中，員工普遍滿意度比較低，大概有46%的員工是給的剛剛及格的分?jǐn)?shù)。對(duì)于IT企業(yè)而言，員工績(jī)效考核的確是一個(gè)比較頭痛的問(wèn)題?？己说碾y點(diǎn)主要在于如何確定考核指標(biāo)，一個(gè)崗位的核心考核指標(biāo)如何確定是績(jī)效考核順利進(jìn)行的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，對(duì)于銷售人員而言，開(kāi)拓新的客戶和讓老客戶持續(xù)有新的投入是其工作比較重要的兩個(gè)方面，但這兩個(gè)方面的權(quán)重應(yīng)該如何分配，就是一個(gè)比較困難的問(wèn)題。
但是，也有一些企業(yè)在績(jī)效考核方面摸索出了自己的心得。拿SAP來(lái)說(shuō)，SAP員工的收入是和員工績(jī)效全面地緊密結(jié)合在一起的。SAP員工工資中一部分是基本工資，另一部分與員工的崗位緊密掛鉤。SAP里有很多銷售人員，也有售前工程師、咨詢顧問(wèn)等，一些和銷售直接相關(guān)的崗位存在額外獎(jiǎng)勵(lì)，而如果是搞技術(shù)、實(shí)施的，則針對(duì)一些KPI采用關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)金的發(fā)放。在SAP，績(jī)效考評(píng)機(jī)制從每年年初開(kāi)始，人力資源要做的工作是盡量把所有的指標(biāo)非常明確，非常定量化，目前人力資源基本可以做到在年初預(yù)算好獎(jiǎng)金的額度，到年底各種各樣的數(shù)據(jù)已經(jīng)確定時(shí)，管理層只需要確認(rèn)一下數(shù)據(jù)，基本上就可以算出獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì)于比較難于量化的指標(biāo)，由SAP管理層做一個(gè)考評(píng)式的打分，把相關(guān)的考核部分也量化。這樣，測(cè)算好的獎(jiǎng)金和基本工資相加，就構(gòu)成了SAP員工收入的全部。
對(duì)于員工而言，績(jī)效考核不僅僅牽涉到個(gè)人的利益，更多的是對(duì)其工作成效的肯定，好的績(jī)效考核能對(duì)員工的工作產(chǎn)生激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)而言，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)配套的績(jī)效考核制度是相當(dāng)重要的。
培訓(xùn)作為人力資源工作的一部分，是人力資源管理鏈條中不可缺少的一環(huán)，但對(duì)于IT企業(yè)的人力資源管理者而言，這卻常常是他們心中永遠(yuǎn)的痛。企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)，員工怨聲載道，感覺(jué)被忽視，認(rèn)為公司對(duì)員工“只使用，不培養(yǎng)”，員工沒(méi)有發(fā)展和提高空間；企業(yè)有培訓(xùn)，又往往是眾口難調(diào)，結(jié)果是對(duì)上“花錢(qián)見(jiàn)不到效果”，對(duì)下“費(fèi)力不討好”。
員工素質(zhì)的提升，是很多IT企業(yè)相當(dāng)看重的。一方面，由于IT企業(yè)員工學(xué)歷高，且處于信息資訊高度發(fā)達(dá)和競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT行業(yè)，員工個(gè)人發(fā)展意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)公司的培訓(xùn)工作提出了很高的要求；另一方面，員工自身素質(zhì)的提高，不僅對(duì)員工自身是相當(dāng)大的提升，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也非常有利。由于員工自身素質(zhì)的發(fā)展是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，員工的未來(lái)在一定程度上可以代表企業(yè)的未來(lái)。這一點(diǎn)得到了很多公司的認(rèn)可，相當(dāng)多的企業(yè)也根據(jù)自身的情況做出適合自己?jiǎn)T工發(fā)展的規(guī)劃。比如，IBM就針對(duì)不同的員工設(shè)計(jì)出各種不同的員工培訓(xùn)方案。針對(duì)畢業(yè)生，IBM設(shè)計(jì)的藍(lán)色之路讓實(shí)習(xí)生參與實(shí)際的發(fā)展項(xiàng)目，而在培訓(xùn)形式上，采用了將集中培訓(xùn)與分散實(shí)習(xí)相結(jié)合的方式。分散式業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)是一種有針對(duì)性的、量體裁衣式的培訓(xùn)，讓實(shí)習(xí)生更準(zhǔn)確、更有效地了解業(yè)務(wù)環(huán)境，熟悉市場(chǎng)需求和自己的發(fā)展方向。這種集中和分散相結(jié)合的培訓(xùn)形式，不僅有效地傳遞了企業(yè)文化和職業(yè)技能，更加深了實(shí)習(xí)生對(duì)IBM的理解和對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的認(rèn)識(shí)。IBM的管理思路被稱為“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。IBM注重管理人才的培養(yǎng)，在每個(gè)重要崗位都有兩個(gè)以上的替補(bǔ)人員，這種培養(yǎng)接班人計(jì)劃也是IBM完善的員工培訓(xùn)體系的一部分。
在本土企業(yè)中，也有很多企業(yè)有相當(dāng)不錯(cuò)的員工培養(yǎng)計(jì)劃。金算盤(pán)公司為員工規(guī)劃出良好的職業(yè)晉升通道，通過(guò)不同類別的專業(yè)訓(xùn)練，員工可以在管理和技術(shù)兩條路線上升遷，從一般管理崗位到高級(jí)管理崗位，從一般技術(shù)人員到高級(jí)工程師，每個(gè)人都可以有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，金算盤(pán)的每一位員工都有機(jī)會(huì)最大化地提升自己的能力。
現(xiàn)代IT企業(yè)的市場(chǎng)范圍不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，因此.必須注重提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的作用，把企業(yè)培訓(xùn)作為提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)管理能力、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。
與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不吻合
在傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中，人力資源部是一個(gè)服務(wù)型職能部門(mén)，處理諸如員工的招聘、留用、離職、退休等事宜，一天到晚和表格、檔案打交道。隨著信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源越來(lái)越成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人力資源，誰(shuí)就可以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場(chǎng)上無(wú)往而不勝。因此，人力資源部在企業(yè)的位置也需要重新確定。人力資源部已經(jīng)參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面中，它需要直接面對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)，提供專業(yè)化的支持和服務(wù)，如人才引進(jìn)與激勵(lì)、績(jī)效管理、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)流程再造、企業(yè)文化建設(shè)，以及客戶管理等。
賽迪顧問(wèn)近期做過(guò)一個(gè)關(guān)于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)管理關(guān)系的調(diào)查，在所有的被調(diào)研對(duì)象中，有81%的人認(rèn)為人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略是非常相關(guān)的，整合高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源管理也是很必要的。調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)選擇不同的發(fā)展策略，比如擴(kuò)張、快速發(fā)展、成本導(dǎo)向，或者是以投資為導(dǎo)向等。人力資源管理要結(jié)合不同階段的戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。
企業(yè)在自身的發(fā)展過(guò)程中都會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)不同的階段：在剛進(jìn)入某個(gè)行業(yè)，或者在一個(gè)行業(yè)還沒(méi)有把根基做扎實(shí)的時(shí)候，企業(yè)往往把工作的重點(diǎn)放在拓展和守衛(wèi)自己的核心業(yè)務(wù)上；突破這個(gè)階段后，企業(yè)面臨的是創(chuàng)新新興的業(yè)務(wù)；再突破后，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇就將是持續(xù)創(chuàng)造有生命力的業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，企業(yè)人力資源管理工作也應(yīng)該根據(jù)這幾個(gè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
Acer中國(guó)北方區(qū)營(yíng)運(yùn)中心業(yè)務(wù)副總經(jīng)理沈臺(tái)興的經(jīng)歷就非常有代表性。25年前，他只是Acer的一個(gè)維修工程師，現(xiàn)在，他已經(jīng)負(fù)責(zé)大中華區(qū)的業(yè)務(wù)。從一個(gè)維修工程師到負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)，表面看起來(lái)，只是一個(gè)員工的發(fā)展歷程，在另一方面看來(lái)則是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)內(nèi)部員工的培養(yǎng)計(jì)劃。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)在內(nèi)、外部環(huán)境的約束條件下制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以之作為指導(dǎo)，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化，并制訂出公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；各部門(mén)根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行相應(yīng)的部門(mén)組織設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化，以及部門(mén)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；各部門(mén)會(huì)把部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至每一個(gè)職位，確定其崗位職責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)的人力資源配置與發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)職位，而公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，也與每個(gè)員工的配置與發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。這樣的結(jié)合方式對(duì)企業(yè)的發(fā)展而言是相當(dāng)重要的。
TMS：全球人才唾手可得
為了實(shí)現(xiàn)合適人才的唾手可得，美國(guó)Steelcase University(SCU) 10年前開(kāi)始和企業(yè)HR部門(mén)合作，期望創(chuàng)建一個(gè)綜合完整的企業(yè)人才管理系統(tǒng)TMS(Talent Management System)。
現(xiàn)在，此人才管理系統(tǒng)已經(jīng)能為企業(yè)提供全球人才數(shù)據(jù)的單個(gè)搜索，同時(shí)也提供系統(tǒng)的方法來(lái)辨別、發(fā)展、衡量和追蹤企業(yè)人力資本。
對(duì)Steelcase University來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)綜合廣泛的人才管理系統(tǒng)的第一步是發(fā)展特殊設(shè)計(jì)的一系列關(guān)鍵勝任力，每一個(gè)勝任力都對(duì)應(yīng)著一個(gè)相應(yīng)的工作群，這些工作群形成了員工在組織中的發(fā)展基礎(chǔ)，也影響著企業(yè)的招聘面試、晉升評(píng)估和繼承人計(jì)劃。
另外，整個(gè)系統(tǒng)中含有的線上學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，可以支持員工進(jìn)行勝任力自我評(píng)估，針對(duì)單個(gè)員工制訂特色的發(fā)展計(jì)劃、課程和相應(yīng)的活動(dòng)。這個(gè)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)還支持員工查詢未來(lái)職業(yè)發(fā)展所需要的勝任力，幫助他們?yōu)槲磥?lái)的職業(yè)發(fā)展設(shè)立目標(biāo)。
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