文/荊澤峰
說明：本案例為某外資咨詢公司為國內某行業(yè)的隱形冠軍企業(yè)編制的公司級項目的項目管理手冊。該手冊共分分為十四個章節(jié)，分別是1-概述、2-項目組織、3-項目管理流程、4-項目整合管理、5-項目范圍管理、6-項目時間管理、7-項目成本管理、8-項目質量管理、9-項目人力資源管理、10-項目溝通管理、11-項目風險管理、12-項目采購管理、13-項目管理模板清單、14-手冊附錄。
1 概述
1.1 項目管理的基本定義
1.1.1 什么是項目
項目是在既定的資源和要求的約束下，為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性的工作。一般來說，項目具有如下的基本特征：
- 漸進性：項目的實施體現(xiàn)為一個向項目目標逐步推進和完善的過程。這個過程不但體現(xiàn)為項目交付成果的逐步完善，同時也體現(xiàn)在項目管理團隊的知識和經驗積累上。
- 獨特性：每個項目都會創(chuàng)造獨特的交付成果，盡管某些項目的交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。
- 不確定性：項目的不確定性來自于外部條件以及實施過程的不確定，這些不確定性不可避免地會帶來項目風險，如：目標不清晰、范圍失控、項目成果無法推廣等。
- 臨時性：臨時性并不意味著持續(xù)時間短，而是指項目都有明確的開始和結束時間，在這段時間內圍繞特定的目標開展工作，項目不應該也不可能無限持續(xù)下去。
以下是一些在公司實際業(yè)務中開展的項目的例子：
- 設計并實施一套新的業(yè)務流程
- 調整組織架構和人員配備
- 開發(fā)或購買一套新的信息系統(tǒng)
1.1.2 什么是項目管理
項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理是通過合理運用與整合各項目管理活動（如檢查項目準備度、定義目標與范圍）來實現(xiàn)的。
參考項目管理知識體系指南，基于公司項目管理特色和要求，把這些項目管理活動歸類成五大項目管理流程與九大項目管理領域。
公司級項目管理的五大流程包括：
- 項目策劃流程
- 項目啟動流程
- 項目計劃流程
- 項目執(zhí)行與監(jiān)控流程
- 項目結束流程
管理一個項目通常要完成理解目標，處理干系人的各種需要、關注和期望，平衡相互競爭的項目制約因素等任務，主要包括以下九大管理領域：
- 項目整合管理
- 項目范圍管理
- 項目時間管理
- 項目成本管理
- 項目質量管理
- 項目人力資源管理
- 項目溝通管理
- 項目風險管理
- 項目采購管理
具體的項目會有具體的制約因素，項目經理需要對此加以關注。這些制約因素間的關系是，任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其他因素。例如，如果無法提高項目預算，則只能縮小項目范圍，以便在較短時間內以同樣的預算交付項目成果。例如，不同的項目干系人可能對哪個因素最重要有不同的看法，從而使問題更加復雜。為了取得項目成功，項目管理團隊必須能夠正確分析項目狀況以及平衡項目要求。
1.1.3 項目與日常工作的區(qū)別和聯(lián)系
通常，易把項目與日常工作混淆。對項目的誤解一般體現(xiàn)在：比如認為日常工作中的難點就是項目，需要跨體系協(xié)調的工作就是項目，或者引入外部資源的工作就是項目等等。然而，項目與日常運作是有明顯差別的：日常工作是連續(xù)不斷和重復的，而項目具有臨時性的特征，是一次性和獨特的；項目要求在“規(guī)定的時間”完成“規(guī)定的交付”，即項目有明確的時間起點和終點，有明確的項目目標和工作內容，當項目目標達成時，或當預期項目因不可能達到目標而中止時，或當項目需求不復存在時，項目就結束了；從方法上來看，項目需要遵循項目管理的方法，而日常工作依據(jù)業(yè)務流程或日常運營管理的要求。
但是，項目與日常工作之間也存在著密切的聯(lián)系。項目的需求有可能來源于日常工作，項目的結果又有可能應用到日常工作。例如，隨著項目工作的完成，項目交付成果和知識要完成向日常工作的交接和轉移。又如，當項目開始時，資源從日常工作轉移到項目團隊；在項目接近結束時，資源從項目回到日常工作中去。
1.2 項目管理手冊的目標和意義
1.2.1 項目管理現(xiàn)狀主要問題及發(fā)現(xiàn)
隨著經營規(guī)模的不斷擴大以及未來新業(yè)務拓展的需要，公司決定把提高自身的管理能力和水平、夯實管理基礎作為管理改進的重點，并且規(guī)劃實施了一系列管理改進項目，以促進企業(yè)整體能力的提升。但由于缺乏對項目整體的規(guī)劃和管理，許多管理項目的實施效果不甚理想。
在公司級項目管理能力提升項目中，我們通過訪談、調研等多種方式，發(fā)現(xiàn)了公司在項目管理方面主要存在的問題：
項目管理框架
- 項目群規(guī)劃：簡單地把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需求羅列和匯總成為項目；沒有依賴關系和優(yōu)先級分析，項目之間簡單串聯(lián)或獨立進行；項目群規(guī)劃的結果是和日常管理混線。
- 項目策劃：不做項目策劃，就急于開工；沒有回答項目的解決方案和關鍵路徑是什么。
- 項目啟動：準備工作沒完成，項目就在口號聲中啟動。
- 項目計劃：計劃只做了關鍵任務的羅列，不指導實際項目工作。
- 項目執(zhí)行與監(jiān)控：沒有系統(tǒng)化和全局化的項目方案制定，方案未經驗證就直接推廣；項目監(jiān)控流于形式上的交作業(yè)和檢查，對風險控制沒有實質性作用。
- 項目結束：項目沒有明確的收尾階段，在年底工作總結時項目也就隨之一起收尾。
- 多項目協(xié)調：多項目協(xié)調機制和辦法方面基本缺失。
- 軟性項目管理辦法：缺乏軟性項目管理辦法，缺乏松土和對項目中“人”的問題的關注。
1.2.2 項目管理手冊的目標和意義
針對發(fā)現(xiàn)的公司項目管理現(xiàn)狀問題，借鑒項目管理最佳實踐，制定出適合公司的項目管理手冊?！豆炯夗椖抗芾硎謨浴穼⒆鳛楣鹃_展項目管理的依據(jù)，并為項目經理管理項目提供指導。
以提高公司級管理改進類項目的成功率為主要目標，旨在打造公司級項目管理的能力、確保未來項目管理的科學化和專業(yè)化，持續(xù)改進和推動公司不斷提升管理水平的作用。
公司級項目經理要通過應用《公司級項目管理手冊》，對項目全生命周期進行規(guī)范的管理。尤其要加強項目啟動前的策劃工作，不做好策劃不能啟動項目；在啟動階段做好確認目標范圍、明確關鍵任務和交付成果等工作；針對九大項目管理領域，制定完整的項目管理計劃來指導實際工作；加強項目自身的質量保證和項目的質量控制，來控制整體項目風險；明確項目結束、加強項目經驗總結和交接工作。此外，還包括要在項目中發(fā)展和提升人員技能，對于項目組成員績效做出及時的評價。
1.3 項目管理手冊的適用范圍
本項目管理手冊僅適用于公司級項目，非公司級項目需酌情參考。此處所指的公司級項目至少需要具備以下這些特點：
1）直接支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，即從公司戰(zhàn)略地圖導出的項目；
2）項目管理委員會成員是項目發(fā)起人；
3）同時涉及組織(Organization)、流程(Process)和信息系統(tǒng)或工具(IT)方面的改變的項目；
4）需要跨體系分工與協(xié)作才能完成的項目。
本手冊所管理的項目邊界包括策劃流程、啟動流程、計劃流程、執(zhí)行與監(jiān)控流程和結束流程。
項目邊界
本手冊的使用者為公司級項目的項目經理與模塊負責人。項目經理與模塊負責人應依據(jù)本手冊規(guī)定的內容要求及相應流程與模板執(zhí)行項目管理，并在使用過程中總結經驗、提出優(yōu)化和改進建議。
除公司級項目的項目經理與模塊負責人以外，本手冊的閱讀者為項目管理委員會、項目管理辦公室(PMO)、公司級項目的項目團隊成員和項目助理。
本手冊最終解釋權歸公司級項目管理辦公室(PMO)所有。
2 項目組織
2.1 項目組織的意義
項目組織是為了完成項目目標、開展項目活動所建立健全的管理體制和管理機構。高效的項目組織是支撐項目管理的骨架，擔負著溝通信息、下達指令、協(xié)調矛盾、統(tǒng)一步調、組織運轉、制定決策的重任。
在項目進行期間，為了確保項目工作的效率，避免與原體系工作產生沖突，項目經理及核心模塊負責人需全職參與，其他成員可依實際情況考慮全職或兼職參與。
項目經理負責管理所有項目團隊成員的項目工作。
2.2 項目組織架構
公司級項目的組織應包括項目管理委員會、項目管理辦公室(PMO)、項目經理、各模塊負責人、項目助理和項目團隊成員，并視項目具體情況配備專家團隊。本手冊中所提及的項目團隊（或項目組）是指項目經理領導的、承擔項目實施工作的整個團隊，包括：項目經理、專家團隊（如有）、各模塊負責人、項目助理和項目團隊成員（如下圖所示），項目管理委員會與項目管理辦公室(PMO)屬于項目組織，但不屬于項目團隊，不受項目經理的管轄。
項目組織架構和主要角色
2.3 主要角色的職責定義
項目的組織架構明確了各參與人員在項目中的角色定位和主要職責。但在具體項目組織中，有些組織成員會擔任一個以上的項目角色，如由項目經理可以兼任某個模塊的負責人，或者某模塊負責人或者團隊成員兼任項目助理。人員的具體角色和職責應視項目的具體要求與資源配備情況而定。
此外，在項目中需要明確項目組織成員與項目干系人的區(qū)別。
以下定義的是各主要角色在單個項目中的主要職責，在不同的公司級管理項目中，以下定義的各主要角色的職責是確定且一致的。
2.3.1 項目管理委員會
項目管理委員會是項目的最高決策組織，為項目實施提供必需的決策和資源支持，確保公司級管理項目實現(xiàn)項目目標和業(yè)務價值。其主要職責包括：
- 確認項目的方向和目標，給予項目戰(zhàn)略性建議和方向性指導；
- 確定項目實施的時間，進行資源配置決策和支持；
- 審批項目范圍、總體計劃、關鍵里程碑、預算及風險控制；
- 審閱項目執(zhí)行進度并進行階段決策，審批針對重要問題和風險的行動計劃；
- 對項目的關鍵目標和關鍵里程碑負責。
2.3.2 項目管理辦公室（PMO）
項目管理辦公室(PMO)作為公司級項目統(tǒng)一管理和協(xié)調組織，確保項目能夠按照既定的項目計劃執(zhí)行并實現(xiàn)項目目標。其主要職責包括：
- 審批項目準備度與關鍵里程碑；
- 進行多項目的協(xié)調（成本、資源、計劃、溝通等）；
- 了解項目執(zhí)行情況，監(jiān)督項目執(zhí)行進度，并向項目管理委員會匯報項目進度、問題和風險，促進委員會的決策；
- 負責項目管理培訓與項目經理認證；
- 管理項目經理的績效；
- 為項目管理和項目報告提供工具和模板；
- 總結各個項目的經驗教訓，提升項目管理水平。
2.3.3 項目經理
項目經理是項目的第一責任人，確保按照項目計劃執(zhí)行和項目目標得以實現(xiàn)。項目經理按《項目管理手冊》負責開展項目工作。其主要職責包括：
- 制定和維護項目目標和項目計劃；
- 建議項目組成員，組建項目團隊并進行管理；
- 制定項目預算，根據(jù)項目需求進行資源的規(guī)劃和配置，控制和監(jiān)督項目資源的使用情況；
- 協(xié)調和管理項目活動，領導各項目模塊按計劃開展工作；
- 監(jiān)控項目實施過程，確保項目關鍵里程碑按計劃實現(xiàn)；
- 識別項目中可能出現(xiàn)的問題和風險，提出問題解決建議和風險管控建議，分配任務及執(zhí)行，并尋求管理層的支持；
- 識別項目的溝通需求和培訓需求，并向項目管理辦公室匯報；
- 定期向項目管理辦公室匯報項目進程和狀態(tài)；
- 總結項目的經驗教訓，負責項目知識和文檔管理。
2.3.4 模塊負責人
由于公司級管理項目的復雜性，通常需要將項目分解成較小的、易于管理的組成部分，即項目模塊。項目模塊負責人確保項目某一模塊按照項目計劃執(zhí)行和項目目標得以實現(xiàn)。項目模塊負責人按《項目管理手冊》負責開展項目模塊工作。其主要職責包括：
- 協(xié)助項目經理制定和維護項目模塊的目標和計劃；
- 管理和指導某一模塊按計劃開展工作；
- 監(jiān)控項目模塊的實施過程，確保項目某一模塊的關鍵里程碑按計劃實現(xiàn)；
- 識別項目模塊中可能出現(xiàn)的問題和風險，提出問題解決建議和風險管控建議，并及時向項目經理匯報。
2.3.5 項目助理
項目助理協(xié)助項目經理開展項目管理的日常工作，協(xié)助項目計劃的執(zhí)行監(jiān)督、預算管理、項目質量管理、文檔和知識管理等工作。其主要職責是協(xié)助項目經理，完成以下主要工作：
- 收集信息，統(tǒng)一管理項目文檔；
- 維護項目工作計劃，監(jiān)督項目計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)和匯報項目計劃的偏離，識別相應的問題和風險；
- 監(jiān)督項目預算執(zhí)行情況，識別并匯報具有預算風險的項目；
- 按照公司項目管理和質量管理的要求進行操作并提交相關文件；
- 管理和維護項目相關文檔，包括項目建議書、項目計劃、問題記錄、風險記錄、項目狀態(tài)報告、變更請求、最終交付物等；
- 負責項目過程中所有知識的管理和分享。
2.3.6 項目成員
項目成員按《項目管理手冊》負責執(zhí)行項目工作。其主要職責包括：
- 按照項目計劃，執(zhí)行項目工作任務；
- 識別項目中可能出現(xiàn)的問題和風險，并及時向項目模塊負責人和項目經理匯報；
- 積極參與項目知識管理和分享；
- 完成項目經理和項目模塊負責人交代其他的任務。
2.3.7 專家團隊
專家團隊作為解決某個項目或項目某領域獨特問題的資源，可以由內部專家或聘請外部專家組成。其主要職責包括：
- 在專業(yè)領域范圍內提供專業(yè)性決策建議；
- 協(xié)助解決項目中某個專業(yè)領域內的問題，提供解決方案；
- 參與并指導項目進程中的關鍵工作。
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