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2019年世界浙商上海論壇上，馬云提到企業(yè)做得不好，怪宏觀經(jīng)濟怪去杠桿不如怪自己?？亢唵蔚墓芾硪呀?jīng)不行了，需要真正去運營。如果你覺得戰(zhàn)略要調(diào)整，你看這三件事情有沒有調(diào)整：
第一人調(diào)整了沒有
第二組織調(diào)整了沒有
第三KPI調(diào)整了沒有
發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)每年都有新戰(zhàn)略，但是從來不換人，不調(diào)組織，不調(diào)KPI。
“馬爸爸”完成了開場的功能，接下來言歸正傳。
戰(zhàn)略決定流程，戰(zhàn)略也決定組織。企業(yè)戰(zhàn)略的落地，需要相應(yīng)的組織與流程來承接，否則戰(zhàn)略就是懸在空中的口號而已。通俗的理解就是做什么？怎么做？誰來做？
筆者一直認(rèn)為，在解決大問題之前要學(xué)會解決小問題。接下來我們探討，如何“一眼穿透部門的組織架構(gòu)”。
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下圖是一家全屋家居定制企業(yè)生產(chǎn)中心的組織架構(gòu)：
當(dāng)看到這個組織架構(gòu)的時候，是不是覺得這張圖很好的呈現(xiàn)了生產(chǎn)中心的脈絡(luò)——廠長管理三條生產(chǎn)線，各條產(chǎn)線羅列了關(guān)鍵生產(chǎn)工藝，廠長還有助理和文員來協(xié)助工作。
如果用“骨骼清奇”來形容這張組織架構(gòu)并不為過，畢竟很清晰的呈現(xiàn)了業(yè)務(wù)的“現(xiàn)狀”。但是，此企業(yè)的生產(chǎn)確實遇到了各種挑戰(zhàn)——生產(chǎn)周期長、返工多、產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出、員工加班工時長、流失率居高不下等一些列管理問題。
組織架構(gòu)圖是管理者腦海里對管理要素的呈現(xiàn)。呈現(xiàn)出來的要素不會超越管理者的認(rèn)知水平。經(jīng)過研討，對組織架構(gòu)進行優(yōu)化，請見下圖：
看到新的組織架構(gòu)圖之后，會發(fā)現(xiàn)原來的組織架構(gòu)圖，只是呈現(xiàn)了生產(chǎn)車間的內(nèi)部架構(gòu)。
但是，對于生產(chǎn)中心的管理要素P（計劃管理）、Q（質(zhì)量管理）、D（制造周期優(yōu)化）、C（成本管理）、S（安全管理）、M（士氣管理）并沒有呈現(xiàn)出來。
在團隊規(guī)模小、品種單一、生產(chǎn)穩(wěn)定的情況下，關(guān)注車間就能解決問題。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量增加，產(chǎn)品復(fù)雜度提高，以及團隊規(guī)模擴張，管理難度也隨之提高。管理者需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，逐步完善組織/部門職能。才能實現(xiàn)對潛在“大問題”、“大漏洞”提前介入進行預(yù)防管理。
沒有匹配業(yè)務(wù)需要的管理功能、崗位設(shè)置，管理者非常容易陷入“到處救火”的忙亂狀態(tài)。最終的結(jié)果就是心力憔悴、毫無斗志！
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下圖是一個品質(zhì)部的組織架構(gòu)：
架構(gòu)圖清晰的呈現(xiàn)了內(nèi)部的層級關(guān)系和崗位設(shè)置。不過，這個架構(gòu)圖也反映出，企業(yè)在品質(zhì)管理還只停留在檢驗的水平，未達到品質(zhì)體系建設(shè)和品質(zhì)預(yù)防的水平。
經(jīng)過研討，對品質(zhì)部的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，請見下圖：
新的組織架構(gòu)圖更清晰的展現(xiàn)了品質(zhì)檢驗過程全覆蓋，從來料檢驗，到制程檢驗和出貨檢驗。與此同時，還完善了品質(zhì)改善、品質(zhì)體系建設(shè)的職能。原來的組織架構(gòu)圖，只是呈現(xiàn)了“檢驗”這一職能。
新、舊組織架構(gòu)圖的對比，能發(fā)現(xiàn)品質(zhì)管理從事后判定，跨越到預(yù)防管理的水平。當(dāng)然實際品質(zhì)管理效果需要在執(zhí)行中進行驗證。產(chǎn)品品質(zhì)不會因為組織架構(gòu)畫的更全面而變得更好。
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下圖是一個采購部的組織架構(gòu)：
組織架構(gòu)圖清晰的呈現(xiàn)了公司總經(jīng)理親自管理采購。這或許是很多企業(yè)的真實現(xiàn)狀。經(jīng)過研討，對采購的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，請見下圖：
新的組織架構(gòu)圖更清晰的展現(xiàn)了采購管理需要完善的職能，從供應(yīng)商的開發(fā)、到采購訂單執(zhí)行，再到供應(yīng)商管理。這是一個功能相對比較完善采購部。
為什么大部分企業(yè)老板親自管采購？筆者認(rèn)為最主要的原因要歸結(jié)為采購部沒有很好的發(fā)揮正常功能，而迫使老板不得不親自來抓這塊工作。試想一下，如果采購部能夠開發(fā)更多更好的供應(yīng)商，并且對供應(yīng)商進行有效的管理，確保物料有效供應(yīng)，老板為什么不可以放手呢？
當(dāng)然，筆者的觀點是否過于理想化，這就仁者見仁智者見智了。
總 結(jié)
不論是公司的組織架構(gòu)，還是部門的組織架構(gòu)，能很好的體現(xiàn)管理者的戰(zhàn)略思想和管理水平。管理者需要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要動態(tài)調(diào)整部門職能，滿足對業(yè)務(wù)的有效管理。
筆者在此提出“一眼穿透組織架構(gòu)”的思考框架：
1、區(qū)分崗位和角色。崗位是為實現(xiàn)管理職能而設(shè)置的，角色是職級的概念，可能是工程師，也可能是主管或者經(jīng)理。
2、P（計劃管理）、Q（質(zhì)量管理）、D（制造周期優(yōu)化）、C（成本管理）、S（安全管理）、M（士氣管理），圍繞這些管理維度，管理架構(gòu)需要怎么完善？
3、部門的主要問題和瓶頸是什么？為了回答這個問題，管理架構(gòu)需要怎么完善？
4、兄弟部門對本部門最大的訴求是什么？為了回答這個問題，管理架構(gòu)需要怎么完善？
5、領(lǐng)導(dǎo)的期望是什么？為了回答這個問題，管理架構(gòu)需要怎么完善？
6、部門的使命和定位是什么？為了承接這個使命和定位，管理架構(gòu)需要怎么完善？
（如：財務(wù)部不是報銷的部門，是為企業(yè)航行保駕護航的部門。）
7、在理想狀態(tài)下，部門應(yīng)該是什么樣，發(fā)揮什么作用？為了回答這個問題，管理架構(gòu)需要怎么完善？
當(dāng)澄清這些問題后，部門的管理架構(gòu)也就有了關(guān)鍵要素，組織架構(gòu)也可以水到渠成。
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