“沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力”這是現(xiàn)階段所有企業(yè)最流行說(shuō)的一句話!?！?
所謂執(zhí)行力，即完成目標(biāo)的能力。執(zhí)行力可以看做是企業(yè)成功的必要條件之一。那么企業(yè)怎樣才能提高執(zhí)行力呢？企業(yè)的執(zhí)行力要通過(guò)企業(yè)員工的行為來(lái)體現(xiàn)。而決定員工行為的因素有很多，例如個(gè)人性格、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、成功欲望、宗教信仰、道德水準(zhǔn)、法律意識(shí)、公司文化、規(guī)章制度等都會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生影響。從這些錯(cuò)綜復(fù)雜的因素中我們可以發(fā)現(xiàn)：所有的因素其作用最終都會(huì)指向員工的態(tài)度或能力，通過(guò)對(duì)這二者施加影響來(lái)改變員工的行為。成功是態(tài)度和能力綜合作用的結(jié)果，在二者中態(tài)度比能力更重要。積極態(tài)度與低能力的組合最多導(dǎo)致平庸，而消極態(tài)度與高能力的組合則會(huì)制造出一批令人頭痛的憤世嫉俗者或破壞分子。如果一個(gè)人能夠擁有積極的態(tài)度，他就會(huì)主動(dòng)的去學(xué)習(xí)、去實(shí)踐，有意識(shí)的提高自身的能力，從平庸走向成功。而能力對(duì)態(tài)度的影響則沒(méi)有這么明顯。因此，態(tài)度才是個(gè)體成功的根本，同時(shí)也是企業(yè)提升執(zhí)行力的根本。
筆者通過(guò)十幾年帶團(tuán)隊(duì)的總結(jié)發(fā)現(xiàn),影響營(yíng)銷(xiāo)人員執(zhí)行力有以下五個(gè)核心要素:
一、使命感：無(wú)為而治
如果我們進(jìn)行一項(xiàng)民意調(diào)查:你信仰什么宗教?大多數(shù)的人會(huì)告訴你:我信仰佛教.
其實(shí),絕大多數(shù)的中國(guó)人是什么宗教都不信,而是信實(shí)用主義,對(duì)待工作大概會(huì)有以下四種態(tài)度：一、"有奶便是娘"，工作沒(méi)耐心忠誠(chéng)度低，經(jīng)常跳槽。二、“量錢(qián)而為”，公司給多少銀子就干多少活，否則就是吃虧。三、“謀生的手段”，也是大部分人的心態(tài)，中庸之道，不積極也不消極。四、“當(dāng)作事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)”，即把個(gè)人的奮斗目標(biāo)復(fù)合到企業(yè)的發(fā)展。積極態(tài)度的最高境界是“無(wú)私奉獻(xiàn)”，要想達(dá)到這樣的高度只有一條路可走，那就是建立“企業(yè)信仰”，讓員工把工作當(dāng)成崇高的使命。
然而信仰的建立不是一朝一夕的事情，在這個(gè)過(guò)程中有許多工作要做。這其中包括：1、自上而下的宣傳、不走樣的復(fù)制和身體力行；2、前后一致的執(zhí)行；3、讓業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程服務(wù)于企業(yè)信仰；4、利用人力資源手段來(lái)強(qiáng)化企業(yè)信仰。通過(guò)這些手段，將企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀植入員工的大腦，成為員工的“DNA”。企業(yè)信仰的建立才算初步完成。有信仰的員工會(huì)毫無(wú)保留的奉獻(xiàn)自己的力量去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這樣的企業(yè)無(wú)疑具有一種排山倒海的巨大力量。積極態(tài)度的四種境界同時(shí)代表了執(zhí)行力的四種強(qiáng)度。我們要想達(dá)到更高的高度，還有許多路要走，執(zhí)行力的建設(shè)依然任重而道遠(yuǎn)。
二、認(rèn)同度：上下同欲
對(duì)任務(wù)的反應(yīng)模型會(huì)有以下三類(lèi)，一是認(rèn)同的會(huì)全力以赴，二是接受的憑責(zé)任心去經(jīng)營(yíng)，三是不認(rèn)同的消極對(duì)抗或不作為?！皩⒃谕廛娏钣兴皇堋?，營(yíng)銷(xiāo)人員遍布各地，總部難以對(duì)其行為進(jìn)行全面的監(jiān)控，不少人員憑自己的喜好和感覺(jué)做事，對(duì)總部的策略缺乏正確、全面的理解，往往容易不作為甚至消極對(duì)抗。因此，對(duì)于企業(yè)如何建立順暢的溝通渠道，做到上下同欲是打造高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。作為員工，也不能一味的被動(dòng)接受任務(wù)，對(duì)于工作中的疑問(wèn)第一時(shí)間向上司主動(dòng)匯報(bào)、溝通，通過(guò)對(duì)目標(biāo)和任務(wù)的多方位理解，同時(shí)從上司處獲得資源就很有助于自己的有效執(zhí)行。
三、組織制度推動(dòng)：變壓力為動(dòng)力
組織執(zhí)行力就是企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，是對(duì)企業(yè)的各種資源經(jīng)過(guò)有效整合而形成的成功實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的綜合能力。組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、實(shí)現(xiàn)速度和調(diào)整速度。執(zhí)行力與戰(zhàn)略是相輔相成的。沒(méi)有好的戰(zhàn)略，執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)可能失敗的越慘。沒(méi)有很強(qiáng)的執(zhí)行力，戰(zhàn)略再好，也只能是水中花鏡中月。
組織執(zhí)行力包括由組織內(nèi)部各成員的心態(tài)、組織管理必備的工具、組織內(nèi)部各個(gè)人的角色認(rèn)知和組織內(nèi)部合理的管理流程四個(gè)基本要素構(gòu)成，這四個(gè)要素結(jié)合在一起，交互作用，共同構(gòu)成了組織執(zhí)行力。而心態(tài)要素作為構(gòu)成組織執(zhí)行力的第一要素，是影響組織行為的第一要因，是組織能力外化為組織實(shí)踐的內(nèi)在動(dòng)力源。
即使企業(yè)構(gòu)建了規(guī)范化的組織體系、明確了工作角色和職責(zé)、提煉了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程但在實(shí)際運(yùn)行時(shí)仍然可能出現(xiàn)職責(zé)不明、缺乏溝通、流程推動(dòng)不力、工作標(biāo)準(zhǔn)模糊等影響執(zhí)行力的問(wèn)題。原因在于：缺乏將工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為管理體系的意識(shí)和技能。
營(yíng)銷(xiāo)管理體系的核心是制度體系，企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。但是，很多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理制度缺乏明確的指向性，與整體營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃關(guān)聯(lián)度不高，沒(méi)有反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中難以推動(dòng)。事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)管理制度的推行不能事無(wú)巨細(xì)，一定要圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)來(lái)建立?！ ?
四、動(dòng)力源：合理的績(jī)效考核體系
企業(yè)主往往寄希望于通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高營(yíng)銷(xiāo)人員的執(zhí)行力，殊不知在一個(gè)缺乏公平體現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值的環(huán)境中，營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)于公司要求他們不斷上進(jìn)的做法是無(wú)法有效接受的。事實(shí)上，這些企業(yè)主忽略了營(yíng)銷(xiāo)體系執(zhí)行的真正動(dòng)力來(lái)源——績(jī)效考核。這套體系若沒(méi)有建立起來(lái)，執(zhí)行力不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生
五、職業(yè)素養(yǎng)：好鐵方能煉好鋼
兵無(wú)常形，水無(wú)常勢(shì)，市場(chǎng)唯一不變的就是變化。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、形態(tài)復(fù)雜的市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)人員只有練好內(nèi)功，才能見(jiàn)招拆招立于不敗之地。一是要養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，學(xué)習(xí)的方式有很多種，比如通過(guò)大量的閱讀提升理論素養(yǎng)，專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，工作實(shí)踐中總結(jié)、分析，通過(guò)思考提升悟性等等，可以說(shuō)培訓(xùn)無(wú)處不在，只要做個(gè)有心人。二是提升自己的綜合素質(zhì)和人格魅力，實(shí)踐已經(jīng)證明，在業(yè)務(wù)合作中對(duì)方先接受人、再接受公司、最后才是接受產(chǎn)品。三是研究透行業(yè)，做到專(zhuān)業(yè)，逐步成為業(yè)內(nèi)專(zhuān)家。四是提升技能，善用各種營(yíng)銷(xiāo)和管理工具，能夠整合各種資源達(dá)成目標(biāo)。我的一個(gè)老板某知名企業(yè)家曾經(jīng)跟我說(shuō)過(guò)，他做生意的秘決就是把客戶的合作關(guān)系變成師生關(guān)系，引導(dǎo)客戶跟公司同步發(fā)展。
原載：《中國(guó)糖果》五月刊
朱丹蓬，糖果行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家,雅客(中國(guó))全國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理.15年快速消費(fèi)品領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗(yàn),服務(wù)過(guò)多家世界500強(qiáng)企業(yè)歷任營(yíng)業(yè)代表，銷(xiāo)售主任，區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，市場(chǎng)總監(jiān)，全國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理等職位。澳門(mén)科技大學(xué)MBA畢業(yè),中國(guó)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)食品企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，新品上市的研究，銷(xiāo)售體系及流程的再造與優(yōu)化，產(chǎn)品的品類(lèi)管理及模式創(chuàng)新,經(jīng)銷(xiāo)商管理等方面有較深的研究。是糖煙酒周刊,新食品雜志專(zhuān)欄作家，中國(guó)食品商務(wù)研究院研究員,品牌中國(guó)特約品牌專(zhuān)家，博銳管理在線專(zhuān)家，中華培訓(xùn)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家,中國(guó)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)戰(zhàn)略專(zhuān)家等多家等知名媒體撰稿人,希望和業(yè)內(nèi)朋友交流探討!電話:15959599812,郵箱:zhu_tony@21cn.com。
劉鳳亮,資深食品行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，十年知名食品企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)產(chǎn)品定位，銷(xiāo)售策略的制訂，管理流程的優(yōu)化等方面有深刻的認(rèn)識(shí)！
執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)：
（一）理解力、效果力、總結(jié)力對(duì)執(zhí)行力的作用
1、理解力達(dá)到上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)的意圖；
2、效果力達(dá)到上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃；
3、總結(jié)力達(dá)到上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)的目的；
（二）具體
一箭洞穿執(zhí)行力
超越成功：激發(fā)二次創(chuàng)業(yè)激情
超越失?。簭氖≈蝎@得執(zhí)行力
《贏在執(zhí)行》2006版
沒(méi)有執(zhí)行，一切都是空談！“執(zhí)行難”關(guān)鍵是缺少簡(jiǎn)單實(shí)用的管理系統(tǒng)！
第三部分，猴子管理法:高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)
責(zé)任是一只猴子，每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)。
§ 第一，始終讓猴子在下屬的肩上
§ 第二，讓員工照顧好自己的猴子
§ 第三，千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的
§ 第四，讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)
§ 第五，不要讓猴子累死
§ 第六，猴子也需要快樂(lè)
§ 第七，檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化
第四部分，執(zhí)行難的根源：總經(jīng)理常犯的九大執(zhí)行錯(cuò)誤
§ 第一，追求完美：“我曾經(jīng)為得不到100而放棄、結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.1>0！”
§ 第二，考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B：“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專(zhuān)會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人?！?br>§ 第三，眼睛里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制其成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)?！?br>§ 第四，沒(méi)有客戶的競(jìng)爭(zhēng)：“永遠(yuǎn)都有一群人，永遠(yuǎn)都有某種需求，你永遠(yuǎn)都可以找機(jī)會(huì)去滿足他，這就是戰(zhàn)略。否則只有兩敗俱傷，價(jià)格戰(zhàn)就是典型的沒(méi)有客戶的競(jìng)爭(zhēng)?！?br>§ 第五，樂(lè)觀速效：“那些一開(kāi)始就跑得最快（樂(lè)觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。”
§ 第六，做比說(shuō)重要：“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸得著，還能數(shù)得清?！薄芸?韋爾奇
§ 第七，不放棄任何機(jī)會(huì)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件?！薄鴤髦?br>§ 第八，管理是藝術(shù)：“對(duì)主管的最大考驗(yàn)不在于主管的工作成效，而在于主管不在時(shí)員工的工作成效?！?br>§ 第九，出路是創(chuàng)新：“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭?！薄ν辛_拉CEO高爾文
第五部分，執(zhí)行是一門(mén)戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問(wèn)：世界優(yōu)秀公司的十大執(zhí)行綱領(lǐng)
§ 第一，危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的：“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！薄獜埲鹈?br>§ 第二，行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。”——韋爾奇
§ 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的：“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。”——哥倫布
§ 第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的：“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！薄狪BM總裁郭士納
§ 第五，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變：如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它?！?br>——DELL總裁戴爾
§ 第六，開(kāi)除政客式人物：“公司轉(zhuǎn)型的時(shí)候，會(huì)有近一半的管理層會(huì)不適應(yīng)新的形式，這時(shí)候要避免他們成為政客式的人物?！薄鴤髦?br>§ 第七，備忘錄：“我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)?！?br>——寶潔CEO雷富禮
§ 第八，親自作出表率：“沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。”
§ 第九，讓流程說(shuō)話：“流程是將說(shuō)的轉(zhuǎn)為做的唯一的出路。”——姜汝祥
§ 第十，讓制度固化問(wèn)題改進(jìn)結(jié)果：“把問(wèn)題的解決方法固化，就可以將企業(yè)執(zhí)行能力轉(zhuǎn)化為組織執(zhí)行能力?！薄晗?/span>
第六部分，強(qiáng)有力的執(zhí)行是一套獨(dú)立系統(tǒng)——4R執(zhí)行系統(tǒng)
§ R1-執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)：制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)與具體的行動(dòng)上。
§ R2-執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）：明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
§ R3-執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)通過(guò)制度化的質(zhì)詢會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過(guò)程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)
§ R4-執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。
《失敗執(zhí)行力》各盤(pán)主要內(nèi)容：
1、如何從失敗中獲得勇氣與原則
2、中層經(jīng)理與高層最大的區(qū)別在哪里？
3、為什么中層經(jīng)理害怕失??？
4、為什么高層不害怕失??？
5、失敗是信仰最好的養(yǎng)料
6、什么樣的狼最可怕？
7、高層與中層的差別說(shuō)明什么？
8、為什么企業(yè)總要與國(guó)家與民族扯在一起？
9、如何利用失敗來(lái)培育勇氣？（這一學(xué)問(wèn)我們很多經(jīng)理并不懂）
10、沒(méi)有靈感就沒(méi)有成功，沒(méi)有失敗就沒(méi)有勤奮
在寫(xiě)下這個(gè)題目之前，我拜讀了陳春花教授《打造執(zhí)行力》的文章，有些受益。關(guān)于執(zhí)行力和執(zhí)行力的提高似乎突然之間成了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的最大問(wèn)題，而這種“最大的問(wèn)題”又似乎每年都會(huì)出現(xiàn)，筆者想這就是陳教授在文頭所言“企業(yè)界和研究界的思想”混亂的問(wèn)題，但是既然問(wèn)題出來(lái)了，我們總要思考一下。
德魯克的難題
思考的緣由來(lái)源于德魯克先生所說(shuō)的——管理者必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)！“每一個(gè)管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又很難達(dá)成有效性”。筆者認(rèn)為這句話本身就是對(duì)于執(zhí)行力很好的概括，它包含了幾個(gè)問(wèn)題：1、什么是執(zhí)行力；2、它對(duì)于管理者和被管理者各意味著什么；3、誰(shuí)是提升執(zhí)行力的主體。 我們首先要知道，執(zhí)行力不是一個(gè)戰(zhàn)略，而是一個(gè)管理概念，簡(jiǎn)言之應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)所有人完成工作的效率。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他們希望自己的決定盡快地變?yōu)橄嚓P(guān)人員有目標(biāo)性的行動(dòng)，這個(gè)目標(biāo)性會(huì)因?qū)蛹?jí)的變化和決策的傳遞發(fā)生改變，對(duì)于中層以下的員工，最后往往會(huì)量化，這是正常的。
最后，誰(shuí)是提升執(zhí)行力的主體？答案就是企業(yè)里的所有人。這也就是陳春花教授所說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人的七項(xiàng)素養(yǎng)（附錄1），這里要補(bǔ)充的是不僅是經(jīng)理人的素養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)所有的人都應(yīng)該提升自己的職業(yè)素養(yǎng)，這樣才能談執(zhí)行力。
執(zhí)行力的兩個(gè)基本問(wèn)題
很多人都認(rèn)為執(zhí)行力就是做事情的速度，實(shí)際上速度和效率，結(jié)果和目的是完全不同的。這也正是很多執(zhí)行力“專(zhuān)家”培訓(xùn)后無(wú)效果的癥結(jié)所在。這樣的不清晰會(huì)產(chǎn)生很多的錯(cuò)覺(jué)：是不是員工熱情高執(zhí)行力就強(qiáng)？是不是軍事化執(zhí)行力就強(qiáng)？是不是薪水高執(zhí)行力就強(qiáng)？是不是企業(yè)文化的問(wèn)題？最后還要懷疑到是不是決策出現(xiàn)了問(wèn)題？到頭來(lái)，執(zhí)行力的問(wèn)題沒(méi)有解決，所有的問(wèn)題都出來(lái)了。 還有的論調(diào)就是贏在執(zhí)行力，舉幾個(gè)成功的國(guó)際化大企業(yè)為例，把他們的成功歸結(jié)到執(zhí)行力，洋洋灑灑說(shuō)了幾個(gè)鐘頭，也沒(méi)告訴你具體辦法，最后得出結(jié)論好企業(yè)什么都好，問(wèn)題企業(yè)都是問(wèn)題。
實(shí)際，認(rèn)識(shí)執(zhí)行力必須首先認(rèn)識(shí)執(zhí)行力的兩個(gè)基本問(wèn)題：
問(wèn)題一：企業(yè)員工是否知道做什么是對(duì)的？
在企業(yè)中，一項(xiàng)決定可能會(huì)以口頭或者文件的方式傳達(dá)下來(lái)，然后由各部分按照自己的理解去做，最后往往適得其反。——這就是執(zhí)行力的管理/制度困境。
從一個(gè)游戲說(shuō)起，社會(huì)心理學(xué)上的有一個(gè)試驗(yàn)，目前出現(xiàn)在很多娛樂(lè)節(jié)目的嘉賓游戲環(huán)節(jié)，就是多人依次傳遞一句話或者一個(gè)帶有意義的身體語(yǔ)言，并且由最后一個(gè)人猜測(cè)出這句話的原本意義，結(jié)果往往是讓人捧腹的。這就是筆者在前文說(shuō)到的“目標(biāo)性會(huì)因?qū)蛹?jí)的變化和決策的傳遞發(fā)生改變”（這也是很多企業(yè)組織扁平化的原因）?！@個(gè)變化過(guò)程就是決策的變形記。 具有最高執(zhí)行力的事物是什么？答案是機(jī)械。只要原理、材料、操作沒(méi)有問(wèn)題，機(jī)器會(huì)完全按照操作者的意圖完成目標(biāo)，因?yàn)樗遣粠в懈星榈?，但是人不一樣，人是具有情感性和反思性的，?zhí)行力最高的人群是軍隊(duì)，軍人是服從命令為天職，但也不是絕對(duì)的，除非是管理一堆機(jī)器，否則執(zhí)行力不會(huì)因?yàn)闄C(jī)械性而100%的完成，出色完成也往往取決于執(zhí)行者的判斷力。
在企業(yè)中，具有最高執(zhí)行力的是誰(shuí)呢？是決策的發(fā)布者。他的責(zé)任和義務(wù)就是盡可能多地做出正確的決策或者選擇下屬提出的正確決策。然后把這個(gè)決策分成幾個(gè)合理的部分交給不同的功能組織去完成。這是執(zhí)行力最高的環(huán)節(jié)，但是也不是100%的程度。
第二個(gè)環(huán)節(jié)就是中層管理者。他們或多或少地能夠理解某個(gè)決策的意圖，隨之可能做出自己的判斷，根據(jù)自己部門(mén)情況去制訂執(zhí)行計(jì)劃，這里雖然產(chǎn)生了決策的第一次變形，但是如果按照管理學(xué)的理論中要求的進(jìn)行反饋，這種變形是合理的。而很多企業(yè)往往缺少這種反饋的習(xí)慣，或者缺少反饋的渠道，所以決策就變成了符合部門(mén)利益和現(xiàn)實(shí)的改良版。 第三個(gè)環(huán)節(jié)底層管理者以及一線完成者，他們的工作就是把決策變成數(shù)字，然后把數(shù)字變成行動(dòng)，卻很少得到至少關(guān)于決策的意義層面的信息。缺乏感情的執(zhí)行力必然會(huì)導(dǎo)致是機(jī)械的低效的，慶幸的是現(xiàn)代企業(yè)并沒(méi)有完全隔絕這種信息的傳遞。
如果決策本身沒(méi)有問(wèn)題，那么這個(gè)執(zhí)行過(guò)程非但不是“不折不扣”的，而是很折很扣的。不出問(wèn)題，皆大歡喜；出了問(wèn)題，互相推諉。上級(jí)指責(zé)執(zhí)行力，下級(jí)質(zhì)疑決策力。
企業(yè)組織再扁平化也不會(huì)扁到只有兩個(gè)人，其余的都是機(jī)器去做。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵所在就是員工是否知道做什么是對(duì)的？這里解決的是“知”的問(wèn)題，用管理解決管理的問(wèn)題：
從霍桑實(shí)驗(yàn)（附錄2）中，我們看到真正影響工作效率的因素是參加了實(shí)驗(yàn)的工人精神方面的變化導(dǎo)致了其工作積極性的提高。他們處于專(zhuān)門(mén)的場(chǎng)所并受到了各方面的關(guān)注，可以自由發(fā)表意見(jiàn)，從社會(huì)狀況的變化中感到了自己在公司中的重要性。由此我們找到了讓員工知道“做什么是對(duì)的”的一些想法。
參與管理
指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過(guò)程及各項(xiàng)管理工作，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問(wèn)題，讓他們感受到信任，并體驗(yàn)到自己的利益與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的強(qiáng)烈責(zé)任感，由于受到重視而得到的成就感作為一種激勵(lì)，同時(shí)也為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了保證。 這種理念在上世紀(jì)的50—70年代提出并由政府立法，使員工成為企業(yè)的主體之一。參與管理的過(guò)程中有四項(xiàng)需要注意的因素：（1）權(quán)力——大小和程度不一，內(nèi)容包括工作方法、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等；（2）信息——除了保證流動(dòng)性還包括業(yè)務(wù)計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)狀況、組織發(fā)展的觀念；（3）知識(shí)與技能；（4）報(bào)酬——內(nèi)在報(bào)酬如自我價(jià)值、成就感，外在報(bào)酬如晉升、薪水。 員工參與管理的方式是不同程度的，包括分享決策權(quán)、代表參與和股份制。參與管理不僅能夠溝通不同渠道的信息，讓決策和執(zhí)行都更合理，而且能夠促使員工思考做什么是對(duì)的。
很多時(shí)候，我們會(huì)把目標(biāo)管理這個(gè)過(guò)程管理誤解成為管理目標(biāo)的結(jié)果管理。它是一個(gè)過(guò)程，旨在使組織中的上下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
這個(gè)管理形式是德魯克提出的，對(duì)于不同的企業(yè)情況，它的優(yōu)缺點(diǎn)也很明顯：優(yōu)點(diǎn)是：目的明確；有助于改善組織結(jié)構(gòu)和分工，使組織具有彈性；調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和積極性；良好的整體性。缺點(diǎn)是：很多崗位的目標(biāo)無(wú)法量化；對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)于樂(lè)觀的估計(jì)；目標(biāo)的商定和分解耗時(shí)。 目標(biāo)管理對(duì)于執(zhí)行力的第一個(gè)問(wèn)題好處在于它解決了決策流程的變形問(wèn)題，雖然不是完全的解決，但是這個(gè)思維衍生出的思路可以為很多企業(yè)提供幫助，正如第五代管理中所述：工作不再是傾聽(tīng)、想象和記憶，不是按照吩咐去做工作而是一種對(duì)話式的工作。
假設(shè)我們解決以上的管理方面的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是不是就完全解決了？答案是否定的。
舉一個(gè)例子，我們?cè)诠ぷ髦惺欠駮?huì)出現(xiàn)自己知道應(yīng)該怎么做卻沒(méi)有做的情況呢？筆者想這是會(huì)有一些的，哲學(xué)家把這成為意志無(wú)力，筆者演繹為職業(yè)道德軟弱。這就是執(zhí)行力的第二個(gè)問(wèn)題——員工是否具備動(dòng)機(jī)去做？這是行的問(wèn)題，從企業(yè)文化的角度去思考： 哈佛大學(xué)的動(dòng)機(jī)心理學(xué)家戴維.麥克立蘭以個(gè)體為研究對(duì)象提出了“三種需要（動(dòng)機(jī)）理論”即：成就需要，爭(zhēng)取成功或做得更好的需要；權(quán)力需要，控制他人而不被他人控制；親和需要，建立友好親密的人際關(guān)系。 根據(jù)他的觀察，高成就動(dòng)機(jī)者事業(yè)心強(qiáng)、有進(jìn)取心，敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)是現(xiàn)實(shí)主義者，不喜歡成功率過(guò)高和過(guò)低的工作，尋求能夠發(fā)揮獨(dú)立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境，更看重奮斗的樂(lè)趣和個(gè)人成就感。
高權(quán)力動(dòng)機(jī)者也追求成就，只不過(guò)成就的目的是權(quán)力，他們喜歡更具競(jìng)爭(zhēng)性的工作環(huán)境。
高親和動(dòng)機(jī)者尋找被他人接納和喜愛(ài)的愿望。希望彼此溝通和理解，喜歡合作性高于競(jìng)爭(zhēng)性的工作環(huán)境，同時(shí)表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際關(guān)系沖突的回避。
以上三點(diǎn)是員工個(gè)體可能做的動(dòng)機(jī)，而執(zhí)行力需要考慮的是能夠產(chǎn)生這些動(dòng)機(jī)的動(dòng)機(jī)。我們認(rèn)為欲望產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，環(huán)境產(chǎn)生欲望，欲望源于人?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越關(guān)注于人，相對(duì)于從前的“以物為中心”，新思想稱(chēng)之為“以人為本”，有學(xué)者歸納為：of the people（企業(yè)最重要的資源是人和人才），by the people（企業(yè)依靠人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)），for the people（企業(yè)為了滿足人的需要而存在），并將這種思想劃分為五個(gè)層次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
其中比較重要的是（1）對(duì)于人的本質(zhì)和人的心理活動(dòng)的重新認(rèn)識(shí)，如人性假設(shè)理論和激勵(lì)理論；（2）創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，鑄造員工的共同行為模式。其他的一些內(nèi)容在文章的“員工如何知道做什么是對(duì)的”中有所體現(xiàn)。那么這兩點(diǎn)結(jié)合成就動(dòng)機(jī)理論，我們必然想到，發(fā)掘動(dòng)機(jī)的動(dòng)機(jī)，我們要關(guān)注員工的類(lèi)型，并根據(jù)其類(lèi)型制定其崗位，并且根據(jù)不同的需要建立不同的激勵(lì)模式，更重要的是我們必須塑造一種把更多員工培養(yǎng)成為“成就—?jiǎng)訖C(jī)”類(lèi)型的企業(yè)文化。 根據(jù)企業(yè)文化的三個(gè)層面：器物、制度、精神。在器物層面，也就是企業(yè)文化的根本層面，是一個(gè)企業(yè)的生存方式，最直接的體現(xiàn)就是企業(yè)的產(chǎn)品文化，一家企業(yè)的產(chǎn)品具有文化或者品牌，并非僅僅針對(duì)外部顧客，對(duì)于內(nèi)部顧客也就是員工的影響也是十分巨大的，員工不僅是管理的主體和客體，同時(shí)也是生產(chǎn)的主體和客體，員工都不喜歡自己的產(chǎn)品的話，他是不會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力的。
在制度層面，包括企業(yè)的設(shè)施管理制度、管理制度、規(guī)章法則、組織結(jié)構(gòu)等對(duì)員工產(chǎn)生直接影響的部分，是對(duì)員工行為的要求，執(zhí)行力的制度化是必要的，如果沒(méi)有制度化就不會(huì)習(xí)慣化。
企業(yè)的精神文化層面主要解決的問(wèn)題是企業(yè)的價(jià)值與個(gè)人的價(jià)值，作風(fēng)與習(xí)慣的問(wèn)題，企業(yè)倫理的問(wèn)題和職業(yè)道德的問(wèn)題。 附錄1：職業(yè)經(jīng)理人的7項(xiàng)素養(yǎng)
1.職業(yè)化的心態(tài)。職業(yè)化的心態(tài)簡(jiǎn)單地講就是一種承諾的心態(tài)。
2.職業(yè)經(jīng)理人的職能過(guò)渡：從體制到人。經(jīng)理人的職能的轉(zhuǎn)換，表現(xiàn)為：通過(guò)培養(yǎng)和利用企業(yè)核心人才調(diào)整企業(yè)決策方向，減少對(duì)于決策計(jì)劃體制的依賴；通過(guò)培養(yǎng)鼓勵(lì)自我監(jiān)督的企業(yè)個(gè)人價(jià)值觀和人際關(guān)系，減輕企業(yè)監(jiān)控體制的負(fù)擔(dān)；通過(guò)建立與擁有專(zhuān)業(yè)背景的企業(yè)員工的人際交流渠道，代替大部分對(duì)于信息系統(tǒng)的依賴。 3.職業(yè)經(jīng)理人的職能過(guò)渡：從結(jié)構(gòu)到程序。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)“這是一個(gè)把臉對(duì)著董事長(zhǎng),把屁股對(duì)著顧客的企業(yè)”(杰克.韋爾奇)，現(xiàn)在經(jīng)理人需要把關(guān)注結(jié)構(gòu)改為關(guān)注程序，把組織變?yōu)槌绦蜻x擇的組織，其特點(diǎn)是構(gòu)建企業(yè)家機(jī)制、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)機(jī)制、更新機(jī)制。 4.實(shí)事求是的管理之道。職業(yè)經(jīng)理人要做到對(duì)于環(huán)境的敏感；愿意腳踏實(shí)地的工作；關(guān)注于結(jié)果；對(duì)于不確定問(wèn)題的公開(kāi)坦誠(chéng)。
5.轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的角色。職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換表現(xiàn)為四個(gè)方面：第一，從設(shè)置戰(zhàn)略到闡明意義，以使戰(zhàn)略能夠變?yōu)樾袆?dòng)；第二，嵌入企業(yè)的雄心壯志，以使成員可以面對(duì)所遇到的困難；第三，灌輸組織價(jià)值，以使成員具有行為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，知道什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做；第四，給員工的工作賦予意義，以使成員愿意為之全力付出。
6.管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，形成和諧的工作方式、相互期盼、信息流動(dòng)、誠(chéng)實(shí)與可靠、合理利用時(shí)間與資源。 7.職業(yè)經(jīng)理人的品牌。職業(yè)經(jīng)理人獲得品牌的根本是生產(chǎn)人才的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，即直接培養(yǎng)人才；傳授心得；情緒能量與決斷能力。
附錄2：霍桑實(shí)驗(yàn)
霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最出名的事件之一。這一系列在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持。
霍桑實(shí)驗(yàn)共分四階段：
一、照明實(shí)驗(yàn)。時(shí)間從1924年11月至1927年4月。
當(dāng)時(shí)關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動(dòng)醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。可是經(jīng)過(guò)兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對(duì)生產(chǎn)效率并無(wú)影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無(wú)明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來(lái)。研究人員面對(duì)此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實(shí)驗(yàn)工作接管下來(lái)，繼續(xù)進(jìn)行。
二、福利實(shí)驗(yàn)。時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。
實(shí)驗(yàn)?zāi)康目偟膩?lái)說(shuō)是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說(shuō)不清楚。
后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開(kāi)始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說(shuō)明被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。
三、訪談實(shí)驗(yàn)。
研究者在工廠中開(kāi)始了訪談?dòng)?jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問(wèn)題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談?dòng)?jì)劃在進(jìn)行過(guò)程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談?dòng)?jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從三十分鐘延長(zhǎng)到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽(tīng)少說(shuō)，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見(jiàn)。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。
工人們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無(wú)處發(fā)泄，訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會(huì)。發(fā)泄過(guò)后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。
四、群體實(shí)驗(yàn)。
梅奧等人在這個(gè)試驗(yàn)中是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作。對(duì)這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來(lái)設(shè)想，實(shí)行這套獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰(shuí)也不能干的太多，突出自己；誰(shuí)也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會(huì)改變現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會(huì)使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。 - 為什么“領(lǐng)導(dǎo)者有方向、沒(méi)力量，被領(lǐng)導(dǎo)者有力量、沒(méi)方向”？如何通過(guò)“制度執(zhí)行力”解決這對(duì)基本矛盾？
- 為什么看起來(lái)是必勝無(wú)疑的決定，卻因?yàn)閳?zhí)行不力而付之東流？如何貫徹“認(rèn)真第一，聰明第二”的執(zhí)行理念？
- 為什么你的下屬總是缺乏責(zé)任心和執(zhí)行力？如何開(kāi)發(fā)“結(jié)果第一，理由第二”的執(zhí)行型人才？
- 為什么你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力？如何鍛造一支能攻城拔寨而又不依賴于任何明星員工的正規(guī)軍？
- 為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個(gè)月時(shí)間里，萬(wàn)科集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)匀辉鲩L(zhǎng)了40％？
- 2004年度我的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)清晰制訂，但真的能執(zhí)行下去變成我想要的結(jié)果嗎？
- 為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10％的結(jié)果？
《真正執(zhí)行力》徹底解決中國(guó)企業(yè)執(zhí)行十大難題
1、上司總是忙得沒(méi)時(shí)間，下屬總是閑著沒(méi)工作
2、中層管理干部執(zhí)行力差，缺乏責(zé)任心，導(dǎo)致上司很累
3、上司思維變化太快，導(dǎo)致下屬在執(zhí)行中苦不堪言
4、制度出臺(tái)以后，總是難以貫徹下去，導(dǎo)致制度變形
5、部門(mén)之間經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象
6、如何鍛造有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)
7、如何締造執(zhí)行文化
8、到底什么樣的人才是執(zhí)行型人才？
9、如何尋找、選拔、培養(yǎng)公司需要的人才？
10、如何從失敗中獲得執(zhí)行力
《真正執(zhí)行力》各部分主要內(nèi)容：
第一部分，偉大企業(yè)的執(zhí)行秘訣
§ 關(guān)于執(zhí)行的學(xué)問(wèn)：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結(jié)果比理由更重要
§ 執(zhí)行的八字方針：認(rèn)真第一，聰明第二
§ 執(zhí)行的十六字原則：結(jié)果提前，自我退后；鎖定目標(biāo)，簡(jiǎn)單重復(fù)！
§ 執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結(jié)果第一，理由第二
§ 執(zhí)行文化的“三要”：要敢，要快，要對(duì)
第二部分，狼性原則：締造強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)
§ 第一，臥薪嘗膽：領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的犧牲過(guò)程。
§ 第二，整體至上：領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。
§ 第三，自知之明：領(lǐng)導(dǎo)者懂得專(zhuān)注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。
§ 第四，順?biāo)兄郏侯I(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時(shí)勢(shì)造英雄,而不是英雄造時(shí)勢(shì)。
§ 第五，絕處逢生：領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來(lái)的。
§ 第六，表里如一：領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是法不容情。
§ 第七，知己知彼：領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說(shuō)明自己強(qiáng)大,而是說(shuō)明自己比對(duì)手更用心。
§ 第八，授之以漁：領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上,而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。
§ 第九，團(tuán)隊(duì)精神：領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過(guò)尊重、鼓勵(lì)其他成員表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變得強(qiáng)大而令人敬畏。
§ 第十，持續(xù)基因：領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心。
