創(chuàng)業(yè)成功的三個(gè)內(nèi)部關(guān)鍵：選人、團(tuán)隊(duì)融合、內(nèi)部管理
創(chuàng)業(yè)中的兩類狀況比較普遍：一類是剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大家特別有勁，半年后團(tuán)隊(duì)士氣逐漸喪失；另一類就是剛?cè)诘搅隋X，在外人看來(lái)最風(fēng)光的時(shí)候，公司內(nèi)部卻士氣低落，合伙人開始鬧分家。
如何找到合適的合伙人？如何提升團(tuán)隊(duì)的管理效率？如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的融合？決定一家公司成敗的關(guān)鍵是，CEO是否掌握了驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的方法。中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的兩大難處，就是沒(méi)有錢，以及從來(lái)沒(méi)有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。選人應(yīng)該在能力強(qiáng)的人里選認(rèn)同你價(jià)值觀的。對(duì)于不認(rèn)同你的人要看什么原因，有沒(méi)有可能轉(zhuǎn)變，沒(méi)有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。
雖然說(shuō)是CEO看能力選人的，但實(shí)際上創(chuàng)業(yè)早期雙向選擇的特征很明顯，創(chuàng)業(yè)者自己也要具備服眾的能力。第一個(gè)就是自己的業(yè)務(wù)能力。如果創(chuàng)業(yè)階段的CEO只負(fù)責(zé)人事或者財(cái)務(wù)，時(shí)間長(zhǎng)了有可能大家對(duì)你不是太認(rèn)可。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期能早點(diǎn)解決生存問(wèn)題，給大家賺錢是最重要的。所以說(shuō)，創(chuàng)業(yè)早期的CEO最好是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，技術(shù)過(guò)硬、能拿單子、能整合資源。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，戰(zhàn)略、管理這些要求就上來(lái)了。你在早期的時(shí)候要想服眾，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)是必須的。CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨(dú)當(dāng)一面的帶頭人，這個(gè)帶頭人是可以接受任何事的挑戰(zhàn)，包括一些雜事。創(chuàng)業(yè)狀態(tài)往往是一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，那些快速成長(zhǎng)的企業(yè)也類似，當(dāng)你看到一個(gè)蘿卜一個(gè)坑時(shí)，這個(gè)企業(yè)可能就該走下坡路了，所以創(chuàng)業(yè)階段每個(gè)人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個(gè)帶頭人如果堅(jiān)信公司的發(fā)展，未來(lái)想成為一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的管理者，這些臟活累活對(duì)他都是學(xué)習(xí)和歷練。如果你挑的這個(gè)帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他干臟活累活。當(dāng)然，我覺(jué)得，早期企業(yè)大家一起干活的創(chuàng)業(yè)氛圍非常重要。骨干們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個(gè)需要帶人的專家，就應(yīng)該也要做其它的事情。這時(shí)候很多創(chuàng)業(yè)者就會(huì)說(shuō)，我剛開始一沒(méi)資金二沒(méi)實(shí)力，找不來(lái)人。我來(lái)跟大家分享雷軍的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)年他做金山的時(shí)候，金山的業(yè)務(wù)一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當(dāng)時(shí)公司只剩下27個(gè)，作為CEO怎么辦？這是九十年代，沒(méi)有錢，也看不到前途，雷軍怎么做？首先，他很自信，認(rèn)為在北京1000多萬(wàn)人里找?guī)资畟€(gè)人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個(gè)清單，大概20來(lái)個(gè)人，然后就請(qǐng)這些人吃飯，差不多平均請(qǐng)每個(gè)人吃了三頓飯，最后找來(lái)了兩個(gè)人。除此之外，他還去清華大學(xué)，逮人就問(wèn)你們計(jì)算機(jī)系誰(shuí)學(xué)習(xí)最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什么呢？講他對(duì)這個(gè)公司未來(lái)發(fā)展的理想，講他要做這個(gè)公司基本的價(jià)值觀，當(dāng)然也講技術(shù)。所以創(chuàng)業(yè)者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要?，F(xiàn)在獵頭服務(wù)比以前發(fā)達(dá)很多，但找感覺(jué)這件事，是別人替代不了的。團(tuán)隊(duì)的三個(gè)重點(diǎn)：合伙人、空降兵、公司元老有了人，不代表就有了團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在成長(zhǎng)過(guò)程中需要不斷調(diào)整，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問(wèn)題的發(fā)生，比如，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。
第一，想要團(tuán)隊(duì)不分裂，不要忽略合伙人的感受。前不久我接觸了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的CEO，他說(shuō)他創(chuàng)業(yè)找了一個(gè)非常信任和了解的人——中學(xué)同學(xué)，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒(méi)有任何癥狀的情況下，這位同學(xué)提出了辭職，搞得他非常被動(dòng)，在公司造成了特別大的震蕩。然后他跟公司里的人一個(gè)一個(gè)地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來(lái)，剩下的人跟同學(xué)走。他說(shuō)怎么也想不明白為什么，后來(lái)跟這個(gè)人聊天，就問(wèn)什么原因，對(duì)方說(shuō)因?yàn)橛X(jué)得跟他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠(yuǎn)都是老二。第二，不要空降高管一進(jìn)來(lái)，就委以重任，試錯(cuò)成本太高。引進(jìn)人才的融合問(wèn)題也是大部分創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)遇到的。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)說(shuō)，我們就缺一個(gè)COO或CTO，人來(lái)了就一切都解決了。這個(gè)時(shí)候你往往會(huì)對(duì)空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗(yàn)這個(gè)人有沒(méi)有能力，然后把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權(quán)力特別大對(duì)他特別信任，招進(jìn)來(lái)以后，蜜月期一過(guò)，馬上就不合適了。其實(shí)找空降兵跟找合伙人是一樣的，一定要在能人中找價(jià)值觀相同的。引進(jìn)來(lái)之后，先讓他做能看到結(jié)果、目標(biāo)相對(duì)單一的事情，這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)做短期看到結(jié)果和目標(biāo)單一的事情，讓他來(lái)了解公司，讓我們來(lái)了解他。空降兵的問(wèn)題，大家老說(shuō)是文化的問(wèn)題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個(gè)八級(jí)裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結(jié)果你把上好的絲綢給他，讓他上來(lái)就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那么多的資源和時(shí)間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說(shuō)老板找了一個(gè)師傅，把事情做得這么砸，然后大家就不愿意配合。但是如果你先給他一個(gè)布頭，讓他去做鞋，如果他基本功扎實(shí)且有悟性，一次就能做好，然后我們?cè)俳o他大一點(diǎn)的布做個(gè)短褲，他如果善于學(xué)習(xí)總結(jié)，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低很多。前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過(guò)程，同時(shí)也是他了解公司，了解公司做事風(fēng)格的過(guò)程。但是招他來(lái)該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來(lái)。但是進(jìn)來(lái)后要有一個(gè)逐漸進(jìn)入角色的過(guò)程，切忌高薪請(qǐng)來(lái)后就著急要大成績(jī)。讓空降兵成功是每一個(gè)CEO的重要責(zé)任，你要幫他創(chuàng)造條件，提供幫助。如果你屢次沒(méi)有用好空降兵，員工會(huì)有三種心態(tài)：（1）覺(jué)得你都用外人，永遠(yuǎn)輪不上我們，對(duì)公司會(huì)沒(méi)有熱情。（2）你老說(shuō)我們不行，你找來(lái)的人也不行，對(duì)CEO會(huì)失去信任。（3）第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺(tái)，讓他早點(diǎn)兒走。所以必須在前面就把它當(dāng)成一件特別重要的事情來(lái)設(shè)計(jì)。第三，對(duì)公司元老，不能拿權(quán)力當(dāng)回報(bào)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大部分是以信任為基礎(chǔ)建立起來(lái)的，但是建起來(lái)之后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他未必是你未來(lái)的核心成員，不要認(rèn)為跟你創(chuàng)業(yè)的一定是核心成員，這就是考驗(yàn)?zāi)闶遣皇前哑髽I(yè)利益放在第一位，把感情因素拿掉了。但一定要想好創(chuàng)業(yè)元老的待遇，給他們相應(yīng)的回報(bào)，這樣給后來(lái)的人也是一個(gè)積極正面的信號(hào)，他們會(huì)覺(jué)得對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人老板都是記得的，千萬(wàn)不要做卸磨殺驢的事，后來(lái)的人會(huì)看著你是怎么對(duì)公司的元老。管理的三個(gè)核心：信任、共識(shí)、考核創(chuàng)業(yè)初期，大多是小團(tuán)隊(duì)，暫時(shí)沒(méi)有建立完善的規(guī)范必要，但對(duì)于日常的活動(dòng)，還是要有基本的規(guī)則的，這里有三個(gè)核心：第一個(gè)核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO交流執(zhí)行力的時(shí)候，他提到公司中存在著一個(gè)普遍的現(xiàn)象：通常是開會(huì)的時(shí)間到了，人總是到不齊，有的時(shí)候甚至連主持人都沒(méi)按時(shí)到會(huì)，然后就需要逐個(gè)給沒(méi)來(lái)的人打電話，問(wèn)能不能來(lái)、幾時(shí)能到，這個(gè)現(xiàn)象讓CEO很頭疼。后來(lái)我從公司內(nèi)部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時(shí)候安排好一個(gè)會(huì)議，到開會(huì)的時(shí)候自己卻沒(méi)有來(lái)，也不會(huì)提前打招呼，害得大家在會(huì)議室里等半天，最后等到他「臨時(shí)有事，改日再開」的回復(fù)。而且大家說(shuō)，這只是個(gè)最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習(xí)慣了，并且覺(jué)得公司任何事情定了都先別動(dòng)，后面肯定還會(huì)改的。做業(yè)績(jī)的時(shí)候CEO更要說(shuō)到做到。我們作為創(chuàng)業(yè)者不能說(shuō)我們是創(chuàng)業(yè)公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)CEO，比如今年公司的目標(biāo)最好能到800，他非要把目標(biāo)說(shuō)成1000，為什么呢？他說(shuō)我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。后來(lái)我就問(wèn)，你說(shuō)目標(biāo)1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎(jiǎng)勵(lì)他呀？他說(shuō)是??！我說(shuō)，那你的意思就是說(shuō)不完成公司目標(biāo)也可以獎(jiǎng)勵(lì)了？后來(lái)他說(shuō)這樣做好像不合適。我說(shuō)這樣大家就會(huì)認(rèn)為，老板說(shuō)的事情都可以打八折。柳總（柳傳志）強(qiáng)調(diào)的是「做十說(shuō)九」，如果每次說(shuō)出來(lái)的東西都是做出來(lái)的打九折，員工就會(huì)想，老板說(shuō)的目標(biāo)我們每次都能超額完成，會(huì)越來(lái)越有信心。第二個(gè)核心，共識(shí)。決策前遵循溝通機(jī)制，決策后在執(zhí)行層面要有共識(shí)。關(guān)于溝通我覺(jué)得還是要形成機(jī)制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長(zhǎng)時(shí)間必須要談一次心，多長(zhǎng)時(shí)間要有一次務(wù)實(shí)會(huì)，什么時(shí)候是務(wù)虛會(huì)，務(wù)實(shí)會(huì)干什么，務(wù)虛會(huì)干什么。至于決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。決定一件事時(shí)，需要先溝通，能提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題統(tǒng)一思想最好，然后再開會(huì)決策。還有就是在看法方面達(dá)不成共識(shí)，這是非常影響執(zhí)行的。如果達(dá)不成共識(shí)，有3個(gè)常用辦法：一把手拍板、表決、誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)決策。事實(shí)上，在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中，第一和第三種方法用得最多，只有評(píng)先進(jìn)時(shí)用表決多一些。但是，不管誰(shuí)決策都要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對(duì)決策過(guò)程和結(jié)果負(fù)起責(zé)任來(lái)。還要給大家強(qiáng)調(diào)一個(gè)非常重要的，就是絕對(duì)不能有宗派，有話一定要放在桌面上。在做決策時(shí)不管之前怎么吵，一旦決策定下來(lái)，所有人對(duì)員工對(duì)外都要統(tǒng)一口徑，都要表現(xiàn)出對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的理解和支持，只有這樣這個(gè)決策才能執(zhí)行下去。有班子可以群策群力，也是對(duì)一把手的約束。第三個(gè)核心，考核。創(chuàng)業(yè)公司也可以考核，但不要像大公司那么細(xì)、那么系統(tǒng)化。把今年要做的幾件事說(shuō)清楚，再把每個(gè)合伙人負(fù)責(zé)的事情想要達(dá)到的狀態(tài)描述出來(lái)就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對(duì)員工來(lái)講只與自己工作崗位和任務(wù)掛鉤就可以。比如BAT、小米、京東等等一系列新興互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強(qiáng)行分布，大部分公司有末位淘汰。我們強(qiáng)調(diào)公司的核心高管與公司的整體目標(biāo)掛鉤，因?yàn)樗麄兊呢?zé)任范圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權(quán)，這些人應(yīng)該共同承擔(dān)公司整體業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展的責(zé)任，所以應(yīng)該與公司整體掛鉤。當(dāng)然，除了要掌握方法，早期團(tuán)隊(duì)共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家對(duì)事業(yè)的理解，要有信心，要對(duì)創(chuàng)業(yè)的艱苦準(zhǔn)備做足；另外也要用每年的營(yíng)業(yè)額告訴公司，我們今年又?jǐn)U大了，大家才能覺(jué)得跟著你干真行，年年都在進(jìn)步。
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