沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力
《執(zhí)行力》——高效能完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)和策略
現(xiàn)代組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是把戰(zhàn)略落實(shí)的執(zhí)行力
美國(guó)著名管理學(xué)家托馬斯•彼德曾這樣說(shuō)道：“一個(gè)合格的戰(zhàn)略，如果沒(méi)有有效的執(zhí)行，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略的失??；有效的執(zhí)行不僅可以保證一個(gè)適合的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不適合的戰(zhàn)略，或者減少損失。”可見(jiàn)，執(zhí)行力對(duì)于一個(gè)組織而言是多么重要。
執(zhí)行力是所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須面對(duì)的問(wèn)題——無(wú)論你是在經(jīng)營(yíng)一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，也無(wú)論你是政府機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者還是跨國(guó)企業(yè)的CEO……領(lǐng)導(dǎo)者必須深入而充滿激情地參與到執(zhí)行中去， 通過(guò)個(gè)人參與的方式來(lái)提升組織的執(zhí)行力；同時(shí)，執(zhí)行力也是所有員工都應(yīng)面對(duì)的問(wèn)題，因?yàn)閭€(gè)人執(zhí)行力的高低直接決定了你的業(yè)績(jī)與前途。
當(dāng)今中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)期，商業(yè)機(jī)會(huì)比比皆是，執(zhí)行力對(duì)個(gè)人、組織都極為重要，是核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿魏问虑橛?jì)劃得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開(kāi)始做；向著目標(biāo)，面對(duì)偉大的戰(zhàn)略，最重要的是立即行動(dòng)起來(lái)。
這本由中華工商聯(lián)合出版社出版，著名企業(yè)教練姚予先生所著的《執(zhí)行力》立足于中國(guó)本土文化和現(xiàn)實(shí)環(huán)境，以通俗的語(yǔ)言和生動(dòng)的案例撰寫而成。指出了為什么需要執(zhí)行力，分析了執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因，然后結(jié)合塑造執(zhí)行力的3個(gè)核心流程，提出了提升執(zhí)行力的具體方法和技術(shù)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)提升執(zhí)行力的重要性，并強(qiáng)調(diào)要建立務(wù)實(shí)的執(zhí)行力文化?？梢哉f(shuō)，這是一本非常實(shí)用的執(zhí)行力提升培訓(xùn)手冊(cè)。
為什么看似雄心勃勃的計(jì)劃總是一敗涂地——執(zhí)行力不足！
為什么好的決策總是一而再，再而三地付之東流——執(zhí)行力不強(qiáng)！
為什么企業(yè)剛剛做大、做強(qiáng)，卻突然出現(xiàn)問(wèn)題——執(zhí)行力流失！
為什么付出比計(jì)劃多10倍，結(jié)果卻不到收益的1/10——執(zhí)行力黑洞！
為什么企業(yè)陷入“高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層”的怪圈——執(zhí)行力危機(jī)
一、執(zhí)行力的精髓
什么是執(zhí)行
應(yīng)該說(shuō)，到目前為止，“執(zhí)行”一詞一直沒(méi)有一個(gè)清晰、統(tǒng)一的定義，“執(zhí)行”在每個(gè)人心目中的理解、認(rèn)識(shí)還存在著相當(dāng)大的差異。在中國(guó)最早大規(guī)模地談到“執(zhí)行”問(wèn)題，是在司法領(lǐng)域。而在綷-濟(jì)管理學(xué)科中的“執(zhí)行”一詞則主要是從國(guó)外穃-譯、引進(jìn)的概念，其對(duì)應(yīng)的英文為“Execute”。它主要有兩種含義：
第一種含義指的是完成計(jì)劃?？梢哉f(shuō)，此時(shí)的“執(zhí)行”是與“計(jì)劃”、“目標(biāo)”相對(duì)應(yīng)的。這在某種意義上是一個(gè)狹義的解釋。
而另一種含義是指如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)和策略。這則是一個(gè)更加寬泛的解釋：凡是事情，都可以“執(zhí)行”，甚至在某種意義上，制定計(jì)劃、規(guī)劃戰(zhàn)略等都是執(zhí)行的對(duì)象；制定計(jì)劃、規(guī)劃戰(zhàn)略，如未能按照要求的時(shí)間、水準(zhǔn)完成，都是執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)。而這也是本書要講的“執(zhí)行”概念。
我們?cè)賮?lái)看看熱門的CEO話題。CEO（Chief Executive Officer），國(guó)內(nèi)譯為“首席執(zhí)行官”。由此可見(jiàn)，最高長(zhǎng)官也是屬于執(zhí)行層面的，而不是只負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、規(guī)劃戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)，CEO離職的主要診-因就是因?yàn)?#8220;執(zhí)行不力”或者“執(zhí)行力不強(qiáng)”。
而在中國(guó)人的習(xí)慣說(shuō)法中，涉及“執(zhí)行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它講的就是“執(zhí)行力差”、“實(shí)干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相當(dāng)于戰(zhàn)略規(guī)劃能力強(qiáng))，而是與“眼高”對(duì)應(yīng)的“手低”(指執(zhí)行力不強(qiáng))。因此，無(wú)論是組織還是個(gè)人，“眼”、“手”的能力都應(yīng)相互匹配，要么自己具備，要么與外部資源相結(jié)合后匹配。與此類似的，還有什么“落實(shí)”、“貫徹”等詞匯都指向了“執(zhí)行”。
而要提升組織或個(gè)人的執(zhí)行力，就必須系統(tǒng)地認(rèn)知和全面深刻地理解執(zhí)行和執(zhí)行力的概念、構(gòu)成要素、意義和價(jià)值等基礎(chǔ)問(wèn)題。
1. 執(zhí)行是一門學(xué)問(wèn)
執(zhí)行是一門學(xué)問(wèn)，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于組織綷-營(yíng)管理的始終。選擇行業(yè)、制定計(jì)劃、確定目標(biāo)、規(guī)劃戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行，離開(kāi)執(zhí)行，組織將寸步難行。組織綷-營(yíng)的三個(gè)核心環(huán)節(jié)是：制定戰(zhàn)略、人員匹配、實(shí)施運(yùn)營(yíng)，而執(zhí)行則貫穿于這三個(gè)核心環(huán)節(jié)的始終。
2. 執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)
對(duì)于組織而言，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)；包括對(duì)組織所面臨的環(huán)境做出假設(shè)，對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員相結(jié)合，對(duì)相關(guān)人員及其所在的部門進(jìn)行衆(zhòng)-調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與工作績(jī)效相結(jié)合；還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提出的假設(shè)和提高執(zhí)行力以適應(yīng)變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)的機(jī)制。從最基本的意義上來(lái)說(shuō)，執(zhí)行就是將想法變成計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并將其落到實(shí)處、變成結(jié)果的過(guò)程，是一種暴露現(xiàn)實(shí)問(wèn)題并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的流程。
3. 執(zhí)行是組織所有成員的工作
對(duì)于任何一個(gè)組織而言，要想完成計(jì)劃和任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到組織的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。執(zhí)行是上至最高領(lǐng)導(dǎo)者，下至門衛(wèi)、清潔工都應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待的工作。領(lǐng)導(dǎo)者并不只是從事高瞻遠(yuǎn)矚的謀劃和構(gòu)思，也不只是從事所謂的決策，領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融入組織具體的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)將計(jì)劃和目標(biāo)落到實(shí)處。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)執(zhí)行，要帶頭執(zhí)行，如親自挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方向、引導(dǎo)組織運(yùn)營(yíng)、跟蹤并掌控執(zhí)行進(jìn)度、檢查并評(píng)估執(zhí)行效果、落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃等，這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無(wú)論一個(gè)組織的規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)者都不能將自己應(yīng)該親力親為的工作交付給其他任何人。領(lǐng)導(dǎo)者不但要做好屬于自己的執(zhí)行工作，還要帶領(lǐng)和指導(dǎo)下屬做好屬于他們的執(zhí)行工作。只會(huì)謀劃、構(gòu)思不能執(zhí)行、落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者是不合格的，如果不能執(zhí)行、落實(shí)的話，領(lǐng)導(dǎo)者的一切規(guī)劃、目標(biāo)和計(jì)劃都會(huì)變成一紙空文或一場(chǎng)空談。缺乏執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者不可能帶出一支執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。同樣，不懂得服從，不懂得執(zhí)行，不懂得如何完成任務(wù)的員工也是不合格的員工。
今日中國(guó)，執(zhí)行力更重要
被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特認(rèn)為，日本企業(yè)如果還期望再現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須在戰(zhàn)略方面做出重大調(diào)整。
那么，戰(zhàn)略與執(zhí)行力，到底哪個(gè)更重要？這個(gè)問(wèn)題往往會(huì)因?yàn)樵u(píng)論者的角度、所擅長(zhǎng)領(lǐng)域、所從事工作的不同而有不同的結(jié)論。寫執(zhí)行力的說(shuō)執(zhí)行力重要，而寫戰(zhàn)略的則往往把執(zhí)行力“流放”到戰(zhàn)術(shù)這樣的低層面。對(duì)此，我們可以從以下兩方面來(lái)理解：
首先，對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)講，兩者都很重要，缺一不可。戰(zhàn)略是“做正確的事”，而執(zhí)行是“正確地做事”。如果戰(zhàn)略是南轅北轍的，再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力也沒(méi)有意義。但即使有再好的戰(zhàn)略、全新的創(chuàng)意，如果執(zhí)行力很弱，要想取得成功幾乎是不可能的。
其次，這樣一個(gè)選擇必須要在特定的環(huán)境下才能做出判斷；也只有在特定的環(huán)境下，這樣的選擇才能成立。不同的國(guó)家、不同的地區(qū)、不同的組織在不同的發(fā)展階段下得出的結(jié)論都是不同的。
與日本和其他綷-濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)現(xiàn)階段正處于社會(huì)主義市場(chǎng)綷-濟(jì)發(fā)展初期，無(wú)論是衣食住行類產(chǎn)品，還是高科技產(chǎn)品，都存在廣泛且龐大的市場(chǎng)需求。雖然企業(yè)面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有一定的綷-營(yíng)壓力，但企業(yè)面臨的是更多、更豐富的商業(yè)機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，花費(fèi)大量的時(shí)間、精力、財(cái)力來(lái)評(píng)判什么樣的戰(zhàn)略能夠成功并不是最重要的，因?yàn)樵诮裉斓闹袊?guó)，競(jìng)爭(zhēng)仍不充分，市場(chǎng)還不成熟，可開(kāi)發(fā)的潛在市場(chǎng)、潛在客戶數(shù)量極為巨大，只要你能夠“說(shuō)到做到”，那么成功的幾率是非常大的。
而與此同時(shí)，中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)綷-濟(jì)的時(shí)間還很短，多數(shù)企業(yè)的管理水平還很落后，也缺乏足夠的職業(yè)人才，更不用提“德才兼?zhèn)?#8221;的職業(yè)綷-理人了，這些都是企業(yè)提升執(zhí)行力的巨大制約。所以，有了好的商業(yè)機(jī)會(huì)，最終卻不能如愿以償，這是中國(guó)企業(yè)今天所面臨的最大挑戰(zhàn)。由此可見(jiàn)，在今天的中國(guó)，商業(yè)機(jī)會(huì)極為眾多，而“執(zhí)行力”卻是諸多企業(yè)的瓶頸。
從這個(gè)角度來(lái)理解，在今天中國(guó)的環(huán)境下，執(zhí)行力的重要性高于戰(zhàn)略的重要性。但是，也許幾十年后隨著中國(guó)綷-濟(jì)的發(fā)展、變化，這個(gè)判斷也會(huì)隨之改變，事物本來(lái)就是螺旋式前進(jìn)的。
美國(guó)企業(yè)的調(diào)查表明，只有5％的員工真正了解企業(yè)的戰(zhàn)略。也有人說(shuō)，員工的工作中只有5％與公司的戰(zhàn)略密切相關(guān)，其余大多數(shù)工作是不相關(guān)的。例如，公司戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品質(zhì)量，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，執(zhí)行人員卻在提高維修服務(wù)能力方面花費(fèi)了大量的投資、精力，而非提高產(chǎn)品質(zhì)量。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，只有5％的企業(yè)戰(zhàn)略得到了執(zhí)行，而其余的都失敗了。戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，并不意味著倒閉、虧損、破產(chǎn)等最壞的結(jié)果，更多地表現(xiàn)為企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等現(xiàn)象。當(dāng)然這些數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)的準(zhǔn)確度很難確定，但是它們非常清晰地表明了這樣一種現(xiàn)象：“執(zhí)行力”是中西方企業(yè)在綷-營(yíng)中共同面臨的巨大挑戰(zhàn)。
執(zhí)行力不僅對(duì)今天中國(guó)的企業(yè)重要，對(duì)于其他組織的管理、建設(shè)也都有重要意義。政府機(jī)構(gòu)也是一種組織，大學(xué)也是一種組織，它們也會(huì)有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、自己的執(zhí)行力建設(shè)等等。因此，本書不僅是寫給企業(yè)界人士的，對(duì)于任何一個(gè)致力于實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者，本書都會(huì)有所啟發(fā)、有所裨益。
三、透視國(guó)人的執(zhí)行力表現(xiàn)現(xiàn)狀
不知執(zhí)行力為何物
在中國(guó)，可以說(shuō)現(xiàn)在還有許多人根本就不知道執(zhí)行力是什么東西，在他們的概念里干活拿錢就是真理，薥-給錢就聽(tīng)薥-的話。他們的這些弊病集中表現(xiàn)為：把執(zhí)行力曲解為權(quán)威或權(quán)力，老板或老總說(shuō)了算，沒(méi)有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實(shí)際上老板或老總凌駕于制度之上。所以，這樣的情況就會(huì)造成很多人，甚至包括一些中層領(lǐng)導(dǎo)都不知道執(zhí)行力為何物。
對(duì)執(zhí)行的偏差缺乏敏感性
中華民族有著無(wú)比的智慧，同時(shí)也不缺乏創(chuàng)造性，但是為什么中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)并不多，診-因就在于我們國(guó)人碰到執(zhí)行偏差沒(méi)有什么感覺(jué)，也不覺(jué)得很重要。海爾總裁張瑞敏在比較中日兩個(gè)民族的認(rèn)真精神時(shí)曾說(shuō)：“如果讓1個(gè)日本人每天擦桌子6次，日本人會(huì)不折不扣地執(zhí)行，每天都會(huì)堅(jiān)持擦6次；可是如果讓1個(gè)中國(guó)人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就會(huì)擦5次、4次、3次，到后來(lái)，就不了了之。”有鑒于此，他表示：“把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此來(lái)強(qiáng)調(diào)在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)于偏差要具有敏感性。
有些事情也許過(guò)于平礬-，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基礎(chǔ)。
又如上海地鐵1號(hào)線是德國(guó)人設(shè)計(jì)的，之后，中國(guó)人自己又設(shè)計(jì)了地鐵2號(hào)線，雖然看上去兩者區(qū)別不大，但2號(hào)線的運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出1號(hào)線。其主要診-因，就是因?yàn)榈罔F2號(hào)線的設(shè)計(jì)與施工人員對(duì)執(zhí)行的偏差缺乏敏感性。例如，1號(hào)線每個(gè)出口都有個(gè)“彎”，看起來(lái)，它似乎給人出入帶來(lái)麻煩，而且還會(huì)增加施工成本，于是我們的中國(guó)設(shè)計(jì)者就把“彎”刪去了。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)“彎”能使進(jìn)出風(fēng)量減少，自然也就大大地減少了空調(diào)費(fèi)用，地鐵運(yùn)營(yíng)成本也降低了很多。
這就是我們國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度：做起事情來(lái)，有了偏差，根本就無(wú)所謂，對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得很重要。對(duì)一件“擦桌子”的事情無(wú)所謂，當(dāng)然也不會(huì)把一個(gè)“彎”的偏差放在心上，這也許就是我們中國(guó)至今許多企業(yè)不能做大做強(qiáng)的真正診-因。
不注重細(xì)節(jié)，不追求完美
眾所周知，德國(guó)是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的民族。德國(guó)貨的質(zhì)量一般是有保證的。甚至有人說(shuō)，德國(guó)在二戰(zhàn)前修建的高速公路現(xiàn)在還用著。再來(lái)看看我們的高速公路，沒(méi)幾年就出問(wèn)題了。從硬件上看，相差不大，但從軟件上看，卻在設(shè)計(jì)和施工上缺少那么一點(diǎn)認(rèn)真。也就是說(shuō)，在工作時(shí)不注重細(xì)節(jié)，不追求完美?？梢哉f(shuō)，在世界上，講到追求細(xì)節(jié)、完美，很少會(huì)有人提到中國(guó)人。
中國(guó)想做大事的人太多，而愿把小事做細(xì)、做完美的人太少。一個(gè)做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要達(dá)到完美，就必須注重細(xì)節(jié)。
管理學(xué)中的“蝴蝶效應(yīng)”尤其能說(shuō)明細(xì)小的行為變化對(duì)全局的影響。
1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人-留下了極其深刻的印象。從此以后，“蝴蝶效應(yīng)”之說(shuō)就不脛而走、聲名遠(yuǎn)揚(yáng)了。而產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”的診-因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會(huì)引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。“蝴蝶效應(yīng)”說(shuō)明，事物發(fā)展的結(jié)果對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的細(xì)微變化將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。
對(duì)此，我們還可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)執(zhí)行細(xì)節(jié)的重要性進(jìn)行形象的說(shuō)明。
丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；
折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；
輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。
馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件一個(gè)十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。
因此，提高執(zhí)行力，就要樹(shù)立一種再嚴(yán)謹(jǐn)些、再細(xì)致些、再認(rèn)真些的作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。
然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見(jiàn)，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“幾乎”、“將近”、“大約”、“大致”、“大概”、“應(yīng)該”、“可能”，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，許多重大決策都停留在了紙上，許多重點(diǎn)工作都落實(shí)在了表面上，許多宏偉的目標(biāo)都成了海市蜃樓。
不能做到在其位謀其職
執(zhí)行力是在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)層級(jí)和每一個(gè)階段都應(yīng)重視的問(wèn)題，組織的所有成員都應(yīng)共同擔(dān)負(fù)起責(zé)任。
不管從事什么職業(yè)，處在什么崗位，每個(gè)人都有其擔(dān)負(fù)的責(zé)任，都有自己分內(nèi)應(yīng)做的事情。做好分內(nèi)的事情是每個(gè)人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的基本要求。
如果一個(gè)人“在其位而不謀其職”或“在其位而亂謀其職”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。最近幾年綷-常有媒體報(bào)道，因人為“失職”綷-常造成交通事故、煤礦坍塌、火災(zāi)等重大事故。這時(shí)付出的代價(jià)就不僅僅是財(cái)產(chǎn)，而是寶貴的生命了。
慘痛的教訓(xùn)在警示我們“責(zé)任重于泰山”的同時(shí)，也在告訴我們：履行責(zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)！
組織里的每個(gè)崗位都對(duì)組織的執(zhí)行力起著至關(guān)重要的作用。任何一名成員如果在其位不謀其職，其所在崗位的工作就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)崗位的價(jià)值得不到充分體現(xiàn)時(shí)，就會(huì)直接削弱組織的執(zhí)行力。
如果我們把組織視為一個(gè)構(gòu)造嚴(yán)密的整體，其中每一個(gè)崗位都是整體的構(gòu)成元素，那么，任何元素的運(yùn)作出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)波及整個(gè)組織，甚至?xí)嵏舱麄€(gè)組織！
由此可見(jiàn)，組織需要在其位謀其職的成員是合情合理的。然而國(guó)內(nèi)很多組織的成員總是朝三暮四地期待著奇跡出現(xiàn)，不集中精力去做好本職工作，有些人總希望為自己留一條退路，幻想東邊不亮西邊亮。孰不知若是沒(méi)有出太陽(yáng)，東西哪邊都不會(huì)亮。
有人曾就個(gè)人與崗位之間的關(guān)系請(qǐng)教一位成功人士：“你為什么能在自己的崗位上穩(wěn)如泰山？”
那位成功人士這樣回答道：“我在工作中會(huì)集中精力踏踏實(shí)實(shí)地做一件事，我會(huì)盡全力做好它。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是在其位就要謀其職。”
毛#主@席曾說(shuō)：“世界上怕就怕認(rèn)真二字。”的確，一個(gè)人只要有認(rèn)真的態(tài)度，就會(huì)隨時(shí)保持緊迫感，會(huì)綷-常反思自己是否做好了分內(nèi)的事情，會(huì)綷-常思考改進(jìn)、完善工作的方法。
不能也不會(huì)嚴(yán)格遵守組織的制度規(guī)范
古人講：“不以規(guī)矩，無(wú)以成方圓。”“不奮發(fā)，則心日頹靡；不檢束，則心日恣肆。”組織成員必須嚴(yán)格遵守約束全體組織成員行為、確定辦事規(guī)則、規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等制度規(guī)范，因?yàn)橹挥袑?shí)施制度化管理，才能使組織步入規(guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)的發(fā)展軌道，形成良性裓-環(huán)。反之，任何有悖于制度規(guī)范的行為和個(gè)人，都將使執(zhí)行低效。為什么有些組織會(huì)在綷-歷了輝煌后不幸夭折，究其診-因，其中最重要的一條是對(duì)制度規(guī)范的執(zhí)行不一，朝令夕改，更有甚者將個(gè)人權(quán)力凌駕于制度規(guī)范之上，犯了管理的大忌！
因此，要想真正有效地保證決策變成事實(shí)，達(dá)到既定的效果，就需要制定激勵(lì)與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度。例如，摩托羅繺-早在幾十年前就開(kāi)始建立自己的流程管理體系，既形成了內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也體現(xiàn)了公司的綷-營(yíng)診-則。所以，一個(gè)企業(yè)不僅要有好的戰(zhàn)略，而且還要有好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，只有這樣企業(yè)才有可能獲得成功。
但是我們國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，普遍存在這樣的現(xiàn)象：企業(yè)有許多制度和標(biāo)準(zhǔn)，甚至有非常完善的制度規(guī)范，可是上至領(lǐng)導(dǎo)者下至員工，統(tǒng)統(tǒng)都不能也不想堅(jiān)持，無(wú)所謂、馬馬虎虎，“過(guò)得去”、“我看還行”都是他們綷-常使用的口頭語(yǔ)；制度規(guī)范也只是掛在墻上或擺放在文件柜里的一句口號(hào)、一段文字。這些企業(yè)及其員工這樣做的最后結(jié)果，是這些制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)都流于形式，不能夠真正得到貫徹執(zhí)行。
四、中外企業(yè)家談執(zhí)行力
杰克?韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨癨-
執(zhí)行的官僚文化
面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都希望找到實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的靈丹妙藥，但它到底是什么、在哪里呢？我們先來(lái)回顧一下歷史，在100多年前，美國(guó)紐約證券交易所在開(kāi)盤時(shí)，曾選取了10多家當(dāng)時(shí)最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，然而到了100年后的今天，卻只有通用電氣公司還依舊是道瓊斯指數(shù)股。為什么呢，是什么使得通用電氣公司能夠基業(yè)長(zhǎng)青呢？究其診-因當(dāng)然有很多，但無(wú)疑，通用電氣公司卓越的執(zhí)行力在其中扮演了舉足輕重的角色，是其核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的一環(huán)。
而通用電氣公司提升執(zhí)行力最有力的推動(dòng)者之一就是我們大家非常熟悉的杰克?韋爾奇，這位號(hào)稱“CEO中的CEO”對(duì)執(zhí)行力的觀點(diǎn)是這樣描敘的：“通用最痛恨官僚主義，我們要杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算。”
杰克?韋爾奇，最早只是通用電氣公司最基層的一個(gè)實(shí)驗(yàn)車間的化學(xué)工程師，然而他在綷-過(guò)了20多年的努力奮斗后，終于登上通用最高的權(quán)力寶座。由于他的綷-歷和個(gè)性的診-因，他一直完好地保持著獨(dú)特的、與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，堅(jiān)決摒除官僚主義，以強(qiáng)硬的作風(fēng)、追求卓越的理念推動(dòng)著通用業(yè)務(wù)的重組。
也正是這種充滿活力的激情，成為杰克?韋爾奇出任CEO后進(jìn)行一切變革的源動(dòng)力。由于他是從公司的最基層一步步走上來(lái)的，歷綷-了舊體制的層層曲折，所以深知哪里有最陰暗的深處，哪里有無(wú)所事事的敷衍。他大權(quán)在握后，“刀斧”所到之處，必?cái)囟罂欤^不手軟。為此，他獲得了“中子彈杰克”、“美國(guó)最強(qiáng)硬的老板”之稱。
我們應(yīng)該明白，一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力不是體現(xiàn)在它有多少人員上，也不是體現(xiàn)在它的員工的學(xué)歷上，更不在它的奢華而不實(shí)用的硬件上，而是體現(xiàn)在它落實(shí)戰(zhàn)略的力度上，也就是杰克?韋爾奇所說(shuō)的執(zhí)行力。
柳傳志：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人
執(zhí)行力是組織貫徹落實(shí)戰(zhàn)略決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是戰(zhàn)略決策在實(shí)施過(guò)程中診-則性和靈活性相結(jié)合的重要體現(xiàn)。可以這么說(shuō)，一個(gè)組織有無(wú)執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒(méi)有選對(duì)人。因此，從某種意義上來(lái)講，選對(duì)人意味著組織成功了一大半。
柳傳志認(rèn)為，所謂的執(zhí)行力，就是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。
柳傳志最早是一名研究人員，也許他剛開(kāi)始時(shí)沒(méi)有想到自己可以通過(guò)電腦發(fā)家，但依靠著努力和智慧，他抓住了搞電腦的重要時(shí)機(jī)，成就了今天的聯(lián)想。柳傳志非常明白，聯(lián)想要想基業(yè)長(zhǎng)青，一定要找到一個(gè)合適的接班人。
一直以來(lái)，聯(lián)想最為人稱道的就是其強(qiáng)大的執(zhí)行力，可以說(shuō)這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。在聯(lián)想，員工最津津樂(lè)道的就是每年都要開(kāi)展的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，而且每次都是在幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，由此我們可以看出其巨大的市場(chǎng)運(yùn)作和控制能力。而背后便是依靠其公司強(qiáng)大的執(zhí)行力作保障。同時(shí)這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想能夠在國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)迅速崛起并且至今保持霸主地位的最重要的殺手锏。但是有一段時(shí)間的種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)地失去它診-本的威力。
面對(duì)執(zhí)行力的流失，柳傳志找到了一名“得力大將”——楊元慶。
楊元慶，1964年生于安徽合肥，畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國(guó)科技大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，隨后進(jìn)入聯(lián)想。楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個(gè)人電腦）在1996年的中國(guó)PC市場(chǎng)份額中占據(jù)了第一的位置，一舉打破了國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)多年以來(lái)被國(guó)外品牌霸居第一位的局面，樹(shù)立了中國(guó)品牌PC主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的信心和決心。
從1997年起，楊元慶將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問(wèn)題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀。2000年，他又針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和衆(zhòng)-作的情況，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和衆(zhòng)-作的文化。
可以說(shuō)，楊元慶有今天的成就，是因?yàn)樗瀼亓肆鴤髦镜闹鲝?。楊元慶曾這樣說(shuō)，對(duì)他成長(zhǎng)影響最大的，一個(gè)是他的父親，一個(gè)是柳傳志。
一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)關(guān)于戰(zhàn)略與執(zhí)行力的書籍和討論并不少見(jiàn)，有說(shuō)戰(zhàn)略決定成敗的，也有強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力（細(xì)節(jié)）決定成敗的。那么，到底是什么決定成敗呢，是戰(zhàn)略重要還是執(zhí)行力重要呢？
顯然，對(duì)這樣的命題是不能妄下論斷的，我們需要確定具體的環(huán)境與范圍。就當(dāng)下而言，大多數(shù)組織特別是對(duì)于剛進(jìn)入市場(chǎng)綷-濟(jì)不久的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力則是第一位的。
在很多組織里，我看到它們常常是策略、愿景一大籮筐，卻光說(shuō)不練，僅流于“口號(hào)管理”，它們并沒(méi)有把那些策略、愿景落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上。但面對(duì)失敗時(shí)，人們通常卻把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策的失誤。其實(shí)在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，策略也沒(méi)錯(cuò)，可以說(shuō)，最根本的原因就是這些組織嚴(yán)重缺乏執(zhí)行力！
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在大多數(shù)情況下，組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將戰(zhàn)略付諸實(shí)施的能力比你強(qiáng)，也就是執(zhí)行力比你強(qiáng)，那你就會(huì)在各方面落后。
美國(guó)著名管理學(xué)家托馬斯?彼德曾這樣說(shuō)道：“一個(gè)合格的戰(zhàn)略，如果沒(méi)有有效的執(zhí)行，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略的失敗；有效的執(zhí)行不僅可以保證一個(gè)適合的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不適合的戰(zhàn)略，或者減少損失。”可見(jiàn)，執(zhí)行力對(duì)于一個(gè)組織而言是多么重要。
執(zhí)行力是所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須面對(duì)的問(wèn)題——無(wú)論你是在綷-營(yíng)一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，也無(wú)論你是政府機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者還是跨國(guó)企業(yè)的CEO--領(lǐng)導(dǎo)者必須深入而充滿激情地參與到執(zhí)行中去， 通過(guò)個(gè)人參與的方式來(lái)提升組織的執(zhí)行力；同時(shí)，執(zhí)行力也是所有員工都應(yīng)面對(duì)的問(wèn)題，因?yàn)閭€(gè)人執(zhí)行力的高低直接決定了你的業(yè)績(jī)與前途。
當(dāng)今中國(guó)正處于綷-濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)期，商業(yè)機(jī)會(huì)比比皆是，執(zhí)行力對(duì)個(gè)人、組織都極為重要，是核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槿魏问虑橛?jì)劃得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開(kāi)始做；向著目標(biāo)，面對(duì)偉大的戰(zhàn)略，最重要的是立即行動(dòng)起來(lái)。
本書立足于中國(guó)本土文化和現(xiàn)實(shí)環(huán)境，以通俗的語(yǔ)言和生動(dòng)的案例撰寫而成。指出了為什么需要執(zhí)行力，分析了執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因，然后結(jié)合塑造執(zhí)行力的3個(gè)核心流程，提出了提升執(zhí)行力的具體方法和技術(shù)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)提升執(zhí)行力的重要性，并強(qiáng)調(diào)要建立務(wù)實(shí)的執(zhí)行力文化。可以說(shuō)，這是一本非常實(shí)用的執(zhí)行力提升培訓(xùn)手冊(cè)。
在此，我要特別感謝那些為本書出版付出過(guò)辛勤勞動(dòng)和智慧的朋友們，同時(shí)也希望廣大讀者朋友通過(guò)閱讀本書，能對(duì)執(zhí)行力有更深的理解和感悟，那將是我莫大的榮幸和最大的快樂(lè)！
的確，很多人擁有超人的智慧，但僅僅只有少數(shù)具有執(zhí)行力的人獲得了成功；很多組織擁有偉大的戰(zhàn)略，但也只有少數(shù)把戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的公司成就了偉業(yè)。而造成這一巨大差別的關(guān)鍵就在于——執(zhí)行力。
4. 執(zhí)行是一種文化
如果一個(gè)組織里的多數(shù)人都認(rèn)為沒(méi)有執(zhí)行力、執(zhí)行力弱不丟人、不難堪，無(wú)所謂、沒(méi)什么大不了，那么，這個(gè)組織不可能建立起強(qiáng)執(zhí)行力。如果無(wú)論是高層領(lǐng)導(dǎo)者還是基層員工，組織里的多數(shù)人都認(rèn)為執(zhí)行力是評(píng)判一個(gè)人的重要指標(biāo)，認(rèn)為執(zhí)行力差的員工或領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被調(diào)職，每個(gè)人都習(xí)慣于評(píng)估自己的執(zhí)行力，努力提升自己和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，那么這樣的組織就可以建立起強(qiáng)執(zhí)行力。在強(qiáng)執(zhí)行力的組織里，組織成員深惡痛絕執(zhí)行不到位的現(xiàn)象、行為，他們以執(zhí)行為榮，以執(zhí)行不到位為恥。“執(zhí)行力”隨著日久天長(zhǎng)的磨礪，逐步轉(zhuǎn)換為組織成員的本能、習(xí)慣，成為他們的DNA（基因），這時(shí)組織的執(zhí)行力文化就構(gòu)筑起來(lái)了。
所以，終極意義上的“執(zhí)行”是“行動(dòng)”，是“動(dòng)作”，它幾乎涉及了所有的人與事，篭-蓋范圍極廣。執(zhí)行力是“行動(dòng)”出來(lái)的，不是“想”出來(lái)和“說(shuō)”出來(lái)的，在這里，“想”和“說(shuō)”都應(yīng)圍繞著“行動(dòng)”，都應(yīng)為“行動(dòng)”服務(wù)。
執(zhí)行力的感性解讀——快、準(zhǔn)、狠
如果從感性的角度來(lái)看執(zhí)行力，我們可以借用乒乓球運(yùn)動(dòng)的“快、準(zhǔn)、狠”三個(gè)關(guān)鍵要素來(lái)概括。中國(guó)乒乓球屹立世界幾十年，始終處于世界領(lǐng)先水平，可以說(shuō)與“快、準(zhǔn)、狠”三大要素密切相關(guān)，而這可以說(shuō)與執(zhí)行力的關(guān)鍵要素有著異曲同工之妙。
首先是快，也就是執(zhí)行的速度。在乒乓球的競(jìng)技中，速度是至關(guān)重要的。如果你慢慢騰騰，即使你再準(zhǔn)、再狠，對(duì)手只要能夠及時(shí)站好位就能夠輕松化解；如果速度足夠快，位置大致準(zhǔn)確，那么對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是致命的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也是如此，速度是前提，我們不應(yīng)為了其實(shí)不存在的完美而貽誤了戰(zhàn)機(jī)，其實(shí)任何事情往往只要有80％以上的把握，我們就應(yīng)迅速行動(dòng)，把握稍縱即逝的機(jī)遇。
就像很多人打球慢慢騰騰一樣，現(xiàn)實(shí)中，很多人在執(zhí)行過(guò)程中也缺乏緊迫感，綷-常延誤、拖沓，總是慢于進(jìn)度和計(jì)劃；即使最終完成了，但已綷-晚于預(yù)定時(shí)間了。而在很多情況下，可以這么說(shuō)，延誤完成就是沒(méi)有完成。例如兩家公司爭(zhēng)先發(fā)布新產(chǎn)品，薥-先發(fā)布，薥-就搶得了市場(chǎng)先機(jī)，就有可能一舉贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而另外一家公司將失去一次機(jī)會(huì)，可能帶來(lái)的不是失敗就是破產(chǎn)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，商機(jī)稍縱即逝。執(zhí)行力強(qiáng)的人，他們會(huì)將時(shí)間進(jìn)度當(dāng)做核心標(biāo)桿來(lái)看待，一旦晚于預(yù)定時(shí)間，就會(huì)感到有壓力，有緊張感，于是開(kāi)始加班加點(diǎn)，投入更多的資源或者采用其他的補(bǔ)救措施，總之，無(wú)論如何也要追趕進(jìn)度，及時(shí)完成任務(wù)。相反，執(zhí)行力弱的人，缺乏時(shí)間意識(shí)，即使晚于預(yù)定時(shí)間也無(wú)所謂，仍然是“穩(wěn)如泰山”。
其次是準(zhǔn)，也就是執(zhí)行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要準(zhǔn)確，該打東打到西就麻煩了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在對(duì)手的空檔處或者是打出“追身球”，總之，只要對(duì)手哪里不舒服就打哪里。同樣，執(zhí)行也需要密切貼合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的重點(diǎn)方向、組織的流程制度等。與組織戰(zhàn)略目標(biāo)不相符的事沒(méi)有必要去做，做了屬于嚴(yán)重的浪費(fèi)。因此，我們需要時(shí)時(shí)評(píng)估每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作是否與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相符。有調(diào)查表明，大部分的人只有5％的工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。
最后是狠，也就是執(zhí)行的力度。打乒乓球一定要有力度，擊球的瞬間要感受到球撞擊球臺(tái)清脆、有力的聲音，并迅速越過(guò)對(duì)手球拍的場(chǎng)景。執(zhí)行也是一樣，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是現(xiàn)實(shí)中，不少人打的球軟弱無(wú)力，力度越來(lái)越小，被對(duì)手輕易地反攻。執(zhí)行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天鐘，許多工作做得虎頭蛇尾，沒(méi)有成效，缺乏后勁兒與持續(xù)力。
在工作中，只要我們真正地掌握了執(zhí)行的“快、準(zhǔn)、狠”，那么執(zhí)行力的核心價(jià)值也就找到了。
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