又到發(fā)年終獎的時候了！
作者：張詩信
無論是對老板來說，還是對員工來說，年終獎都不是一個輕松的話題。畢竟，已經(jīng)臨近年終了，企業(yè)總得向員工“表示表示”吧，員工毫無疑問也會希望企業(yè)向他們“表示表示”。然而，一涉及到向外拿錢（企業(yè)）和向內(nèi)收錢（員工）的事，問題往往就會一下子復(fù)雜起來，心里往往就會一下子糾結(jié)起來。所以，這不是一個小問題。
絕大多數(shù)企業(yè)都真心希望員工開開心心地過年，過了年開開心心地回公司上班。然而，員工開開心心過年是要有條件的，條件之一就是要有錢，沒有錢不可能做到真正地開開心心。而員工用于開心過年的錢從哪里來呢？來源之一就是期盼著企業(yè)發(fā)年終獎。
從本質(zhì)上推測，應(yīng)該說大多數(shù)企業(yè)也是希望給員工發(fā)年終獎的。問題在于以下兩點——
企業(yè)一年經(jīng)營下來賺了不少錢，理所當(dāng)然要拿出一部分利潤讓員工分享。但究竟拿出多少讓員工分享，以及怎么分享才算是既合理又公平，才能做到皆大歡喜，而不是員工拿了錢心里還不舒坦，這是一個十分普遍的問題。
企業(yè)一年經(jīng)營下來沒有賺錢或只賺了很少的錢，要不要給員工發(fā)年終獎呢？如果發(fā)的話，怎么發(fā)才算是既合理、公平，又不至于讓企業(yè)損失太大，還能不讓員工窩心、傷心、寒心，這是一個特別嚴(yán)肅的問題。
問題之所以存在，是因為有上述問題的企業(yè)一直沒有很好地直面和解決這一問題。因為始終沒有找到一個讓各方面都滿意的解決方案，老板們便往往已經(jīng)習(xí)慣于在這個問題上“繞道而行”、或者“打馬虎眼”，或者干脆“把腦袋埋到沙子里”。然而，無論如何這個問題是回避不了的，今年雖然“阿彌陀佛”過去了，明年這個時候依然還是要面對。最重要的是，現(xiàn)在的員工們越來越不忠誠，而企業(yè)的發(fā)展對員工的倚重度卻又越來越高，如果不能有效地解決這一問題，那么企業(yè)遭受的直接損失、間接損失和隱性損失一定不會小。
基于此，我想借這個“又到年終發(fā)獎時”的機會，談一談我對發(fā)年終獎的一些看法。僅供企業(yè)老板們參考。
要不要給員工發(fā)年終獎
“究竟要不要給員工發(fā)年終獎”？我想，絕對多數(shù)人的回答會是肯定的，我的回答當(dāng)然也是肯定的。
作為企業(yè)管理顧問，我平時要與大量的各類企業(yè)打交道。過程中，我注意到一種現(xiàn)象，凡是那些每年給員工發(fā)大額年終獎的企業(yè)，其員工的忠誠度相對會較高，反之員工的忠誠度就會相對較低（特別是在平時的工資也不高的情況下）。
比如，我們有一家民營企業(yè)客戶，每年春節(jié)前都能讓他們的員工拿到相當(dāng)于全年薪酬總額20%-60%不等的年終獎金，該企業(yè)80%的管理人員和技術(shù)骨干都是相當(dāng)忠誠的老員工。這一案例與我的研究結(jié)論是一致的。
又比如說，每一家企業(yè)都想要學(xué)習(xí)的華為，它去年的利潤為154億元，年終拿出了125.7億元給員工發(fā)年終獎。華為的偉大不能說就是給員工發(fā)年終獎導(dǎo)致的，但給員工發(fā)年終獎一定是導(dǎo)致華為偉大的很重要因素之一。
還有一個案例從另一個角度證明了我的觀點。一家傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)，2008年以前，該企業(yè)的效益一直不錯，因而它一直給員工發(fā)年終獎，因而那時候公司聚集了一批忠誠的優(yōu)秀人才。2008年金融危機后，該公司銷售停滯不前，基本處于保本經(jīng)營狀態(tài)。在這種情況下，公司老板便決定不再發(fā)放年終獎了（只是年終給極少數(shù)的骨干發(fā)紅包）。結(jié)果是，這幾年公司忠誠型骨干員工紛紛流失，公司每年不得不花大量的金錢招聘人才，并且進的多，出的也多。不能說該公司的發(fā)展中存在的問題絕對與取消年終獎的政策有關(guān)，但我們分析后認(rèn)為肯定是脫不了干系的。
再舉一個例子。管理培訓(xùn)行業(yè)里的公司普遍不發(fā)年終獎，有的公司只發(fā)極少的年終獎。因為，這個行業(yè)有一個基本特點：春節(jié)前后兩個月左右的時間基本上沒有業(yè)務(wù)可做。在這種情況下，公司給員工的“年終福利”就是給員工放長假。有的公司甚至放長假期間只給員工發(fā)最低保障的基本工資。所以，在這個行業(yè)，員工的流失率（尤其是春節(jié)過后的員工流失率）是極高的，有的公司高達60%。不能說該行業(yè)的員工流失率一定是不發(fā)年終獎所致，但肯定是不無關(guān)系的。
我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該給員工發(fā)年終獎還有另外兩個理由：一是，中國人過年是要花很多錢的；二是，大都分企業(yè)都多少會給員工發(fā)年終獎。這兩個理由疊加到一起就出現(xiàn)了問題。比如，一位員工，他平時把每月的工資都花光了，過年時沒有年終獎心里一定會極為不爽，而當(dāng)他知道別人能夠拿大把的年終獎回家娶老婆、嫁自己、辦年貨、請客送禮、熱熱鬧鬧、開開心心時，他心里的落差是可想而知的，因此他對公司的評價便也是可想而知的，即便公司平時每月發(fā)給他的基本工資和績效獎金可能并不少，但這時他所能夠想到的只是他手里沒錢過年……
大家都知道，有一些建筑工程的包工頭，平時給農(nóng)民工發(fā)的工資都很低，甚至有的平時完全就不發(fā)工資，每月農(nóng)民工需要花錢的時候，只可以預(yù)支一定限額的零花錢。但是，到了年終的時候，包工頭們會千方百計地把三萬、五萬的全年工資一次性發(fā)給農(nóng)民工。這筆錢除以12個月，有多少呢，相信沒有人算不過來這個帳。但是，年終農(nóng)民工一次性拿到手里的錢卻是沉甸甸的，因而是滿心歡喜的，因而對包工頭感激備至，因而到了第二年，他們十有八九還會跟著那包工頭干。這就是年終獎的魅力和學(xué)問之所在。
這個道理一點就破，所以就不多說了。一句話：企業(yè)無論如何都應(yīng)該給員工發(fā)年終獎。但是，怎么發(fā)呢？下面再來議論這一問題。
怎樣給員工發(fā)年終獎才會有效
這一問題又涉及兩個具體的問題：一是怎么發(fā)？二是發(fā)多少？這兩個問題都很關(guān)鍵——
如果不能解決“怎么發(fā)”的問題，就會出現(xiàn)前面所說的，發(fā)了錢大家的心里卻并不痛快。而且，這個問題必然又會涉及到發(fā)多少的問題。
如果不能解決“發(fā)多少”的問題，也很麻煩。因為，在不知道發(fā)多少的情況下，員工心里會有預(yù)期，特別是在企業(yè)不能有效管理員工預(yù)期的情況下，一部分員工的預(yù)期可能會較高，在這種情況下，如果企業(yè)到時發(fā)的獎金低于他們的預(yù)期，那意味著企業(yè)發(fā)了錢，員工的心里還是會不痛快。
那么，究竟應(yīng)該怎樣給員工發(fā)年終獎呢？這涉及到兩個很大的管理課題：一是薪酬體系應(yīng)該怎么設(shè)計？二是績效考核應(yīng)該怎么進行？
大多數(shù)企業(yè)的薪酬政策由三大塊構(gòu)成。第一部分是基本工資，包括無責(zé)任底薪、工齡工資和崗位/職務(wù)津貼等。這一部分是每月都要發(fā)放的，發(fā)多少要看兩點：一是公司的政策是怎么定的，二是當(dāng)事員工的出勤情況。
第二部分是每月績效獎金，它是與一定的績效考核指標(biāo)掛鉤的。這部分拿多拿少，也取決于兩點：一是，企業(yè)愿意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工每月發(fā)績效獎；二是，企業(yè)采取的與每月績效獎掛鉤的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是什么。
第三部分是年終獎金。這部分拿多拿少同樣取決于兩點：一是，企業(yè)愿意拿出多少比例的利潤或毛利來給員工發(fā)年終獎；二是，企業(yè)采取的與年終獎掛鉤的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是什么。
上述“套路”大家都明白。問題的焦點在于：第一，不同的企業(yè)薪酬政策背后的管理理念是有很大差別的，有的企業(yè)采取的是“低底薪+高獎金”的政策，有的企業(yè)采取的是“高底薪+低獎金”的政策；有的企業(yè)每月的績效獎金高，年終績效獎金低；有的企業(yè)沒有月績效獎金，只有年終獎金；有的企業(yè)每月有績效獎金，年終沒有績效獎金。除此之外，在這些基本的薪酬政策基礎(chǔ)上，還出現(xiàn)了若干變種，就不一一列舉了。
不管是哪種薪酬政策，既然存在就可能有其合理性。不過，我們一般會建議我們的企業(yè)客戶采取這樣的薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬占全年薪酬總額40%左右，每月績效獎金占全年薪酬總額的30%左右，年終績效獎金占全年薪酬總額的30%左右。當(dāng)然，不同的崗位可以也應(yīng)該有所差別。我們的建議包含著這樣兩個基本思想：一是，薪酬一定要盡可能高比例地與員工的業(yè)績掛鉤；二是，年終獎勵的比例一定要盡可能地高一些。
但問題來了：很多企業(yè)會認(rèn)同上述主張，可是在實際操作中卻一定會碰到這樣的問題：不知道如何考核員工的工作績效，并基于工作績效核發(fā)績效獎金。這個問題觸及到了薪酬政策設(shè)計的本質(zhì)性問題?？冃Э己巳绻还胶侠恚悴桓也扇∥覀兩厦娼ㄗh的“40%+30%+30%”薪酬結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)實中，那些不敢通過“績效獎金”政策杠桿來撬動員工工作積極性的企業(yè)，往往就是因為它們不懂得如何設(shè)計有效的績效管理體系，或者說它們的績效管理體系存在缺陷。在這種情況下，如果它們采取“績效獎金”政策杠桿來撬動員工的工作積極性，就會出現(xiàn)公平性問題，因而就會起不到政策杠桿的作用，甚至可能會挫傷一部分員工的積極性。
于是乎，許多企業(yè)明明知道現(xiàn)有的薪酬政策是有缺陷的，但是它們又情愿延用有缺陷的薪酬政策。
能否讓這個問題不再成為問題
這是我想跟大家交流的重點。鑒于年終獎的問題年年都會碰到，年年都是企業(yè)老板糾結(jié)的問題，年年都是導(dǎo)致員工心理像過山車似的問題，那么可否想辦法一勞永逸地來解決這一問題呢？
問題首先是，世界上有沒有一勞永逸地解決這一問題的方案？我認(rèn)為是有的。有兩個方向可以解決這個問題——
第一個方向：徹底優(yōu)化薪酬與績效體系
具體建議是，在采取前述“40%+30%+30%”薪酬結(jié)構(gòu)的同時，花大力氣優(yōu)化績效管理體系。這個方向上的努力目標(biāo)和原則應(yīng)該有三個：一是全面客觀，二是明明白白，三是多勞多得。
“全面客觀”是指，不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)一定要與當(dāng)事人可以自我掌控的多維要素高度關(guān)聯(lián)。應(yīng)盡可能地把結(jié)果性考核指標(biāo)和過程性考核指標(biāo)、年終考核指標(biāo)和每月考核指標(biāo)、靜態(tài)考核指標(biāo)和動態(tài)考核指標(biāo)、定量考核指標(biāo)和定性考核指標(biāo)有機地結(jié)合起來。要做到這一點其實并不難，只要企業(yè)有決心便一定能夠做到，因為現(xiàn)實中有許多企業(yè)在這方面已經(jīng)做得很好了。關(guān)于這一點，我們倡導(dǎo)績效考核應(yīng)采取這樣的公式：CS+OKR+KPI。
“明明白白”是指，讓員工清楚地知道，工作做到了什么程度每月能拿到多少錢，年終能拿到多少錢。不要讓他們猜測和幻想每月能拿到多少錢、年終能拿到多少錢。讓員工猜測和幻想一定會出現(xiàn)兩個不良的管理后果：一是，思慮太多便不能全情投入工作；二是，期望太高便容易導(dǎo)致失望。
“多勞多得”是指，企業(yè)的分配政策設(shè)計中一定要充分體現(xiàn)多勞多得的思想。不僅體現(xiàn)多勞多得的管理思想，而且還應(yīng)鼓勵員工為“多得”而全力以赴地工作。要做到這一點，除了薪酬政策和績效考核標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)計合理、有效之外，還需要在日常工作過程中采取多種物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵手段。這一點看似簡單，但很多企業(yè)卻做得并不好。
第二個方向：實行合伙人制
合伙人制除了能夠有效地達到上述目的之外，還能從根本上解決員工“為誰干”的問題，而這個問題一旦解決，企業(yè)招、用、育、留人才的一攬子問題也就能得到根本性地解決。因此之故，不僅絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型公司在采取合伙人制，許多知名的大企業(yè)也都已經(jīng)實行了合伙人制。后者如阿里巴巴、華為、海爾、萬科、小米、騰訊等等。
在合伙人制下，年終獎便不再是問題了：員工的利益與企業(yè)的利益高度捆綁，大家“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”。一年下來，如果企業(yè)的經(jīng)營績效較好，大家按照事前確定的規(guī)則各得其所；如果不好的話，大家沒有年終分紅或只有較少的年終分紅，這怨不得任何人，只能寄望于來年繼續(xù)努力。
然而，雖然籠統(tǒng)地講起來，實行合伙人制的好處“地球人都知道”，但許多傳統(tǒng)的企業(yè)還在觀望等待。我們分析這里面主要有三個原因——
一是，沒有真正地理解什么才是合伙人制。許多企業(yè)會想當(dāng)然地認(rèn)為合伙人制就是要把老板的股份分給員工。這是對合伙人制的最大曲解。其實，合伙人制有二十幾種具體模式可供選擇。我們把它們歸納為三大基本類型：股份合伙型、事業(yè)合伙型和業(yè)務(wù)合伙型。其實不同的企業(yè)可以依據(jù)自己所處的發(fā)展階段和具體情況，針對不同專業(yè)和層級的員工選擇不同的合伙模式，并不意味著絕對要分老板的股份。
二是，老板存有某種程度的僥幸心理。表現(xiàn)為，明明知道現(xiàn)行的人才管理模式存在諸多難以克服的本質(zhì)性弊端，也知道合伙人制好于雇傭制，合伙人制是未來人才管理的大勢所趨。但是，考慮到傳統(tǒng)的雇傭制還有一定的效果，本行業(yè)中的企業(yè)也都還沒有實行合伙人制，或者雖然個別企業(yè)實行了合伙人制，但還沒有對本企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成直接沖擊。
三是，企業(yè)不知道如何設(shè)計合伙人制實施方案。這一原因又往往與兩點有關(guān)：一是，企業(yè)苦惱于內(nèi)部沒有懂得合伙人管理的人才；二是，企業(yè)不愿意花錢請外部專家來幫自己設(shè)計合伙人制方案。其實，在我看來這都不是什么問題：只要下決心做，不懂可以慢慢懂，不動永遠不會懂；外部的專家機構(gòu)和個人并不都是騙子，請外部專家關(guān)鍵要看你是否有眼光，是否會“算大帳”。
本文作者：張詩信，知名管理專家，上海奇榕咨詢公司CEO，EVAP（中國）研究院院長。張老師有16年從事企業(yè)管理的職業(yè)經(jīng)歷，曾在頂尖跨國公司和國內(nèi)一流巨型上市公司擔(dān)任高管，另有12年的管理咨詢服務(wù)經(jīng)驗。已經(jīng)出版《第四次營銷浪潮》、《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理》、《員工成長曲線》等多部管理學(xué)專著。張老師還是《合伙人136模式》和《3S績效體系》課程的首席研發(fā)者與導(dǎo)師（張老師的微信號：EVAP001）。
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