上篇
在如今這個社會，其實(shí)是一個非常糟的社會。之所以這樣說，是因?yàn)榇蠹胰缃裆钤谶@個社會上其實(shí)是一件非常累非常難的事，不斷有新的東西涌現(xiàn)，不斷要去學(xué)習(xí)和追趕。事實(shí)上，這個社會經(jīng)驗(yàn)族已經(jīng)在慢慢消亡。過度社交充斥著我們生活的方方面面，革命者層出不窮，你若不往前走，很快就會被墊底、被別人迎頭趕上。
而如今這個社會也是一個非常好的社會，因?yàn)橹挥羞@樣的社會才能夠讓我們感知到創(chuàng)新帶來的價值。對于目前經(jīng)驗(yàn)族消亡的特征，要求公司、企業(yè)、我們自己重新去打造這種迭代的核心能力；個體主義和過度社交盛行的特點(diǎn)，要求我們必須要考慮到在座的所有的人力資源同行，原來真正的未來是掌握在人力資源手里面，我們的核心專業(yè)就是在了解人、了解人性，這就是我們的主要學(xué)科。
雖然革命者層出不窮，但是也有好處，只要你足夠的有能力、有價值，你就能夠做到一個領(lǐng)域的領(lǐng)先者。
時代變遷的趨勢
這個時代已經(jīng)發(fā)生了一個變遷，我們所熟知的很多管理思想、很多的管理大師處于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代慢慢的已經(jīng)被知識經(jīng)濟(jì)取代，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)過時，這個帶來了一個新的挑戰(zhàn)。也許，一個以工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代量級相同而很多理念完全相反的一個新時代正要到來！
如今，社會環(huán)境發(fā)生了很大的變化， “互聯(lián)網(wǎng) ”在未來幾年之內(nèi)很有可能變成我們的一個新常態(tài)?！盎ヂ?lián)網(wǎng) ”這種社會現(xiàn)象帶給我們的企業(yè)管理、企業(yè)內(nèi)部的管理特點(diǎn)都發(fā)生了非常大的變化，我們把這樣的變化我把它稱作“I時代”。
為什么叫“I時代
?互聯(lián)網(wǎng)的概念，無處不在的互聯(lián)網(wǎng)特性存在于這個時代。
?過度社交的個體主義。你們現(xiàn)在管理者公司內(nèi)部的各個員工，員工都是80后、90后，有很多的員工已經(jīng)開始跟我們產(chǎn)生了年齡的代溝，但是這樣的一個群體他們最關(guān)心什么？他們最在乎什么？他們最核心的追求是什么？這種個體主義在他們身上是怎么體現(xiàn)的？為什么說管理一個員工可能從原來的，在公司去管變成了現(xiàn)在要管他在馬桶上干什么，這個都是時代的特征。
?跨界的顛覆式的創(chuàng)新性。這個體現(xiàn)在我們方方面面，也存在于我們?nèi)肆Y源管理的范疇內(nèi)。
這樣的一個I時代帶給我們時代的經(jīng)營和管理，帶來了很多的課題，這個課題怎么去面對它？可能騰訊經(jīng)過這幾年的實(shí)踐我們總結(jié)出了一句話，叫大企業(yè)平臺小公司經(jīng)驗(yàn)，什么叫大企業(yè)平臺？是不是這個企業(yè)必須要變得很大才可以？不是，有一句話以前流行的很廣泛，說大魚吃小魚，快魚吃慢魚，但是這個時代你是大魚也不見得能成功，快魚可能死得更快，你應(yīng)該是什么？應(yīng)該具備大企業(yè)平臺的大快魚，這個是這么幾個方面。
在自己行業(yè)平臺里面可以利用社交化、網(wǎng)絡(luò)化去打造出自己的跨界影響力，使自身具備大平臺的特征。有一些公司非常小，50人的公司，坐價700億，這樣的公司也在用他跨界的影響力去打造一個平臺，這個是我們認(rèn)為在未來能夠成功的一個企業(yè)特制。
另外一個點(diǎn)，什么叫小公司精神？就是在反應(yīng)速度、創(chuàng)業(yè)精神、業(yè)務(wù)導(dǎo)向和管理環(huán)境，這些領(lǐng)域又能夠有小公司的特征，比如說我們的人力資源一直在研究的一個話題說，企業(yè)如何去做考核？你看到哪個創(chuàng)業(yè)公司把考核作為一個重點(diǎn)？沒有，為什么？這個創(chuàng)業(yè)公司它的這種創(chuàng)業(yè)精神解決了我們?nèi)肆Y源管理一直存在的問題，所以說怎么樣去打造這種創(chuàng)業(yè)精神反而成了我們?nèi)フ业揭粋€人力資源解決方法的一個很關(guān)鍵的突破點(diǎn)。這個問題就來了。
I 時代，人與組織的管理新趨勢
企業(yè)內(nèi)部的管理的新課題帶給我們?nèi)肆Y源說人和組織他到底有什么發(fā)展的趨勢？HR該如何定位？如何重新定位？如何應(yīng)對這樣的I時代？比如說從人和組織這個維度我們來看，從人這個角度，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代關(guān)注什么？工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)、研究群體行為，知識經(jīng)濟(jì)關(guān)注什么？知識研究信息，現(xiàn)在這個I時代我們關(guān)注什么？我們其實(shí)真正的就開始要去研究人性去管理人心，這是I時代。
● 在組織中的變化趨勢
以前，大家都非常希望做大型的組織，內(nèi)部的、集中的，包羅萬象的。但現(xiàn)在的組織越來越講究裂變、小型化、外部化、分離化，這是組織特性。
目前，我們?nèi)ス芾韱T工發(fā)現(xiàn)越來越難，難在哪兒呢？以前我們只管他周一到周五，早晨上班到下午下班，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)這個時間段不用管，大家都很認(rèn)真、都很努力，發(fā)現(xiàn)下了班之后，員工在沙發(fā)上、馬桶上的那個時間點(diǎn)才是我們真正要管理的對象、真正要管理的重點(diǎn)，這個就是現(xiàn)在的特征、問題，這樣一個環(huán)境告訴我們，其實(shí)目前的這種管理方式我們需要去研究如何去推動員工自己的自助？如何去推動組織的自管理？推動這樣的一種自組織的形態(tài)，就是我們HR應(yīng)該去面對的一個新課題，也是我們未來能夠去解決企業(yè)管理難題的一個出發(fā)點(diǎn)和一個切入點(diǎn)。
● 騰訊HR的界定
那么，我們對騰訊HR是怎么界定的？其實(shí)，騰訊HR的價值有一個新的定義，認(rèn)為騰訊的HR是確保成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)落地可被信賴的合作伙伴。
? 首先，你是不是可以成為一個前瞻性業(yè)務(wù)變革活動的加速器，這個是我們的一個職責(zé)。
? 其次，我們能不能成為管理問題快速診斷的顧問。在騰訊，分為有不同的BG（事業(yè)群），比如，有一個BG叫網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群，這個事業(yè)群里有大部分的員工是西裝革履，走紅地毯，接觸的都是很高端的人士，這一群人我們怎么管理他？還有另一群人，這一個BG叫IEG互動娛樂事業(yè)群，你在背后看著一個長發(fā)飄飄、婀娜多姿，但你不可以叫他美女，因?yàn)檎f不清他是男是女。面對這樣兩種差異很大的群體，HR的管理難題在什么地方？
? 最后，我們是不是能夠成為HR工作高效交付的專家。
如果以上這三點(diǎn)都可以做到的話，騰訊HR新的價值定位就可以實(shí)現(xiàn)，對這三點(diǎn)的理解我們把它分解，主要是需要HR具備前瞻牽引的作用、體系支撐的作用、緊貼業(yè)務(wù)的作用。
中篇
在騰訊，人力資源組織架構(gòu)經(jīng)歷了一個長期的變革。08年開始，我們不斷地跟著業(yè)務(wù)跑，但真正及時地響應(yīng)業(yè)務(wù)是非常難，當(dāng)時我們成立了“BP”這樣一個組織，把我們的HR，尤其是一些非常資深的、有經(jīng)驗(yàn)的HR放在業(yè)務(wù)一線去，去尋找和應(yīng)對業(yè)務(wù)部門可能存在的一些管理難題和個性化的問題，于是，成立了BP這樣一個團(tuán)隊(duì)。09年時，我們發(fā)現(xiàn)說，有這樣大批量的BP灑到各個業(yè)務(wù)部門去之后，發(fā)現(xiàn)這里面有很多共性的問題，資源共享的問題，體系建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的問題，可能還缺少一個環(huán)節(jié)來去思考。于是，我們就孵化了一個“SSC”中間團(tuán)隊(duì)。
我是08年加入騰訊的，開始的時候是在BP這樣的崗位，我是負(fù)責(zé)騰訊所有不賺錢的業(yè)務(wù)部門，這個部門的BP就是我。到了09年，我們認(rèn)為要籌建這樣的一個中間機(jī)構(gòu)，于是我和幾個伙伴一起去搭建了“人力資源平臺部”這個部門。
“人力資源平臺部”這個部門怎么來的？
是用原有的人力資源部逐漸抽掉人員去成立和組建。在這個抽離過程中，讓人力資源部逐漸聚焦我們的戰(zhàn)略鏈接、逐漸聚焦我們的專業(yè)體系，讓BP更加去熟悉業(yè)務(wù)，讓我們的平臺更多的去思考長期可持續(xù)。
當(dāng)時，籌建這樣的部門我想最關(guān)鍵、最核心的問題還是要建班子、搭團(tuán)隊(duì)，做好準(zhǔn)備工作，所以用了三年時間。當(dāng)時我們成立了各個區(qū)域的人力資源的平臺，也去推動了整個騰訊的人力資源信息系統(tǒng)的改造和升級，也逐漸的推動和成立了HR的離岸事務(wù)事物的處理，用了三年的時間做好基礎(chǔ)的工作建設(shè)。通過這樣的方式積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，也積累了一定的業(yè)務(wù)感覺之后，我們開始準(zhǔn)備想要升級。
為什么想要升級？
I時代剛才也談到了它的時代特性，以及在騰訊這樣的環(huán)境下，騰訊的員工、管理者其實(shí)對HR有很強(qiáng)的需求，這種需求是我們推動SSC升級成為SDC核心的推動力，主要來自于幾個方面：
? 首先，需要HR更有彈性，應(yīng)對業(yè)務(wù)的各種多變性；
? 其次，我們要研究人性、管理人性（前面也強(qiáng)調(diào)過），這個是我們?nèi)肆Y源的本質(zhì)，是我們?nèi)肆Y源專業(yè)的核心，要研究人性、管理人性。
? 現(xiàn)在這個社會正好有大量的信息工具，新的工具，正好可以包裝和武裝我們，讓我們把我們的很多想法能夠把它變現(xiàn)。
? 騰訊連接生態(tài)的這樣一個戰(zhàn)略，讓我們騰訊更希望通過一個平臺來去支撐起我們的生態(tài)環(huán)境，一個騰訊的需求讓我們希望通過服務(wù)方式去讓一個騰訊的模式能夠落地，這個是背景。
今天我們在做些什么？我們怎么做的？
首先剛才談到的SSC，其實(shí)它的核心是要從需求出發(fā)。
怎么去理解這樣的話題？有這樣的一個概念：無論是業(yè)務(wù)還是管理者、還是HR本身，都會有各種各樣的需求，面對這些需求，首先我們應(yīng)該通過連接的形式來承接戰(zhàn)略、對接業(yè)務(wù)，把共性的資源、把種交付，能夠讓這樣共性的資源能夠打通，及時的服務(wù)、共享，通過連接的形式來響應(yīng)我們不同的角色，給人力資源提出的一些需求。
響應(yīng)要求是第一階段，在響應(yīng)要求的基礎(chǔ)上，第二階段是希望通過平臺化、體系化、流程化、可持續(xù)化這樣的模式，把這樣的響應(yīng)要求變成一個平臺支持這樣的一個思維。平臺支持是我們的第二個階段的目標(biāo)，但最終極的目標(biāo)還不在這兒，更希望通過我們這種產(chǎn)品的打磨，實(shí)現(xiàn)這樣一個特征：就是讓用戶對他們產(chǎn)品使用的感知度超出他產(chǎn)品的期望值，最終帶來用戶的幸福感、用戶的滿意，這個是我們的整個鏈條。
這樣的鏈條其實(shí)就是希望推動業(yè)務(wù)部門對HR共性服務(wù)更好的去使用，推動員工在HR服務(wù)和管控上面可以更多的自管理，也能夠加強(qiáng)組織自運(yùn)轉(zhuǎn)的HR管理平臺，做好支撐，這個是一個價值鏈。
大家看到的這整個人力資源平臺部的架構(gòu)，目前在慢慢的升級，升級成為現(xiàn)在這個樣子。希望通過我們對產(chǎn)品線的這種運(yùn)作方式的推動去實(shí)現(xiàn)SDC的價值主張，SDC的價值主張是什么？就是要幫助用戶，為用戶創(chuàng)造價值。我們跟用戶直接相對應(yīng)的一定是跟用戶完全偶合的產(chǎn)品。
? 人才供應(yīng)產(chǎn)品線。業(yè)務(wù)部門無論想招什么樣的人，我都有一個非常強(qiáng)大的人才的資源池，你不想招人的時候我也勾引你，讓你看到這里面有非常不錯的人，你想招人的時候快速的給你解決掉這個招人的難題。
? 助人產(chǎn)品線。幫助我們的業(yè)務(wù)部門在能力提升上面可以不斷的成長，幫助員工不斷的成長。
? 圓滿產(chǎn)品線。通過對員工的管理，給他這種觸手可及的服務(wù)和支持，來去管控他的行為和他對公司的一些遵循，這個就是我們圓滿產(chǎn)品線。
? 平臺型的產(chǎn)品線。我們所提到的EHR是干什么？是在做一個信息的管理，真正的在目前這個社會怎么樣去管好人性，怎么樣去研究人心。我們不是要一個信息管理，是要一個更好、更強(qiáng)大的人力資源管理的平臺去支撐我們剛才所想象的這些思維。
HR共享事務(wù)運(yùn)營的一個產(chǎn)品線，這四條產(chǎn)品線構(gòu)成了騰訊人力資源平臺部核心的內(nèi)核。
剛才談到的內(nèi)容一直在強(qiáng)調(diào)SSC和SDC，他們到底是什么呢？
一句話去介紹，SSC，是一個舶來品，是一個IBM他們根據(jù)美國在工業(yè)發(fā)展時代所經(jīng)歷的過程提出了一個學(xué)科。但實(shí)際上，“互聯(lián)網(wǎng) ”這樣一個社會概念最先提出是在中國，說實(shí)話這個社會的基因和未來整個全球的基因可能發(fā)生變化的點(diǎn)就在中國。中國的企業(yè)、人力資源從業(yè)者該如何應(yīng)對這樣的一個環(huán)境？我們該如何去面對這樣的一種挑戰(zhàn)？把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動響應(yīng)的SSC升級成對HR管理者需求的深度挖掘，在對他需求徹底理解之后做出一個超出預(yù)期的交付，這個就是SDC。
希望通過這樣一種理念的傳遞、碰撞，跟業(yè)界的同行一起討論說未來的人力資源可以成功是連接戰(zhàn)略，BP更加關(guān)注于管理者的戰(zhàn)略需求，SDC要完成體系搭建、人力資源核心的專業(yè)能力的打造。
下篇
中國從業(yè)者應(yīng)該如何面臨”互聯(lián)網(wǎng) '社會下帶來的挑戰(zhàn)，把原來只是考慮事務(wù)性的工作，升級為對員工、HR、管理者們需求的深入挖掘，最后達(dá)到超出預(yù)期的交付，海剛在本期微課堂將與大家一起討論未來HRSDC將如何發(fā)展。
騰訊HRSDC的未來是怎樣的，海剛對此從五個方面勾畫了一副藍(lán)圖。
? 新組織。要有一個合適的組織架構(gòu)來體現(xiàn)出交付鏈條的產(chǎn)出。
? 新屬性。應(yīng)該要對我們的HR-SDC這樣的工作賦于新的屬性，讓SDC工作變得更有用戶屬性、產(chǎn)品屬性、更加具有好玩的屬性。
? 新模式。要有科學(xué)合理的HR交付模式來支撐從需求出發(fā)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期交付的過程。
? 新工具。要會用先進(jìn)的工具手段來提升交付的方便簡單隨時隨地、以及輔助決策和可持續(xù)運(yùn)作。
? 新能力。SDCer要在基本的選育用留專業(yè)上，逐步具備HR交付管理的知識和技能。
新組織下，雙線架構(gòu)在騰訊是怎么做的？我們怎么去管理好五個產(chǎn)品線？
要對這種交付的能力進(jìn)行管理，交付能力的管理我們是通過不同的中心的團(tuán)隊(duì)管理的運(yùn)作方式去進(jìn)行管理，最終的目的就是為了整體交付超預(yù)期。
HR-SDC要有新的屬性
這個話題其實(shí)是在我?guī)啄昵拔腋鶫R業(yè)界的同行去分享的時候在說的，其實(shí)做人力資源沒有那么苦，我們應(yīng)該要考慮說人力資源是一個很好玩的工作，是我們的專業(yè)，是玩人的工作，應(yīng)該是很好玩的事情，但是這個好玩一定要讓我們具備這樣的用戶屬性，什么叫用戶屬性？要有互動性、針對性、易觸達(dá)，要有產(chǎn)品屬性，這個是騰訊非常強(qiáng)大的基因，怎么樣可以讓我們?nèi)肆Y源的產(chǎn)出要有產(chǎn)品化思維。
假設(shè)做一個管理制度，這個管理制度經(jīng)過3個月的閉門造車，就終于上線，放到市面上了，開始使用了，這不是產(chǎn)品思維，說不定你這個管理制度剛上線就要被社會淘汰了，之前我們在探討的一個話題是說，很有可能未來是一個制度消亡的一個社會，不可能有制度，為什么？因?yàn)樯鐣兓炝耍愕闹贫榷际沁^去，你怎么可以用過去管未來，到底應(yīng)該怎么辦？要用產(chǎn)品的思維，要用端到端的可定制、可自選、產(chǎn)品不斷的升級、打磨，迭代這樣的思維才可以讓我們的工作做得更好。
HR-SDC的新模式到底應(yīng)該怎么辦？
這個是一個流程，這個流程從一開始要有一個觸手可及的需求響應(yīng)渠道，這個是來自于各個方面的，在騰訊內(nèi)部我們有BP，一個普通員工有問題都可以直接找馬化騰去發(fā)一個消息，有人士助手，有不同的渠道，這些渠道都是觸手可及的需求響應(yīng)渠道，還有一個過程，這個過程就是通過我們SDC內(nèi)部的產(chǎn)品鏈條把我們的核心的團(tuán)隊(duì)、能力、資源把它完全共享在一起，最后以既具有針對性、又具有復(fù)制性的HR的產(chǎn)品交付復(fù)制到終點(diǎn)，就是告訴我們的用戶有員工、有管理者，告訴HR產(chǎn)品可以自選，輕松的搞定。
HRSDC的新工具，新工具是什么？
2012年，我們開始對騰訊內(nèi)部的HR的信息系統(tǒng)進(jìn)行了一個大的升級，把這個系統(tǒng)的內(nèi)核進(jìn)行了一個升級。其次，在騰訊內(nèi)部其實(shí)有挺多的垂直領(lǐng)域，我們有一個系統(tǒng)在支持著，就是如何管理你的三方，怎么去做后續(xù)的一些報導(dǎo)需要什么材料，哪一些材料辦完了，你就離上崗更進(jìn)一步了，都有這樣的支持。
另外，我們通過不斷的去積累人員組織崗位和行為的一些數(shù)據(jù)，通過這些內(nèi)核利用BI和大數(shù)據(jù)的理念我們把它進(jìn)行一個整合分析，最后希望呈現(xiàn)給我們用戶的就是管理者、我們的HR、我們的員工的，應(yīng)該是一些非常直觀、高效、有趣、好玩的，應(yīng)該是可以輔助決策、簡單及時的，方便可靠、隨時隨地的，這樣的一些創(chuàng)新的應(yīng)用，你在手機(jī)端、APP端、在各種各樣的一些應(yīng)用端都可以去嘗試一些方式，這個就是新工具。
新能力
這個新能力其實(shí)在原有的選人、用人這個基礎(chǔ)上，通過我們對交付管理這個話題深入的探討，去考慮是否能在人力資源核心專業(yè)的領(lǐng)域里面把交付管理作為一個學(xué)科、作為一個知識點(diǎn)，能夠有這樣的研究、積累。在騰訊，已經(jīng)做了一個交付管理的通道，就是說你現(xiàn)在的能力有什么要求，你下一步的能力有什么要求，未來你的能力有什么要求，如果這些你都可以達(dá)到，你未來的級別可以提升到什么水平，這些能力應(yīng)該是要用未來管理現(xiàn)在，這些能力應(yīng)該是有點(diǎn)超前的，也是目前在騰訊，在我的部門里面的員工，我希望他們能夠具備的一些能力，當(dāng)然我們還是在成長和發(fā)展的過程中，也是不斷的在積累的過程。
騰訊的產(chǎn)品在高峰期突破3000個，這個在人力資源的管理上是一個非常大的挑戰(zhàn)。我們需要盤點(diǎn)我們的產(chǎn)品有多少個，區(qū)域長尾組織有多少？每個月都要做這樣的盤點(diǎn)，我們的BP可以加入一起討論，最后通過形成的數(shù)據(jù)去交流和分析。同時，在騰訊，員工可以通過“人才發(fā)展”產(chǎn)品了解自己的職業(yè)發(fā)展路線。
騰訊的“人才早市”產(chǎn)品有大量的數(shù)據(jù)庫，通過不斷篩選出符合騰訊用人標(biāo)準(zhǔn)的人，最后將少數(shù)人發(fā)放給業(yè)務(wù)部門人才早市，詢問是否需要招人。另外，員工可以通過“移動伯樂”產(chǎn)品，隨時隨地輕松推薦優(yōu)秀人才。
溝通渠道也是一樣的，通過我們對數(shù)據(jù)的采集、挖掘，通過聚焦對于去找到我們要解決員工核心的問題，去形成一個問題的解決。產(chǎn)品證明辦理是一個人事工作，但是也希望讓它變得更加的好玩，就是在騰訊的員工他想要開證明的話，直接拿出手機(jī)輸入證明，他就可以去開一個證明。
在騰訊，員工可以通過“員工自助”小產(chǎn)品，隨時隨地完成任何問題的解答。做員工們貼身的BP，24小時不間斷地陪伴著我們的員工。
從自助的這個領(lǐng)域去看，之前我們在PC端去做了一些很多的嘗試，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)通過手機(jī)自助這樣的形式發(fā)現(xiàn)真正的這種移動端的服務(wù)量其實(shí)超過PC端的服務(wù)量，自助的意識有很大的加強(qiáng)。
未來的騰訊我們是希望能夠提供水和電般的穩(wěn)定、可靠被依賴的HR的事務(wù)，能夠打造體系化、可持續(xù)化的HR的一體化的交付平臺。同時面臨著一系列的挑戰(zhàn)。到底怎么做才可以事半功倍？SDC對于公司組織的效能如何顯性化的衡量？從事這樣工作的SDC到底在什么地方？
我們一直在培養(yǎng)這個團(tuán)隊(duì)，我們也希望這種培養(yǎng)是全行業(yè)的，是人力資源這個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)該要共同培養(yǎng)的，所以我提出來的一個號召，這個號召其實(shí)得到了很多朋友的響應(yīng)，我們一起在探討說到底能不能讓SDC這樣的話題能夠在行業(yè)內(nèi)引起討論？通過學(xué)習(xí)，最后可以培養(yǎng)出行業(yè)內(nèi)這樣的一個人才的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)我們是希望成立一個HR-SDC的公會，這個公會是一個“互聯(lián)網(wǎng) ”的形態(tài)，一年一度的HR-SDC討論的論壇，以及日常的會員的社區(qū)、干貨的分享，這樣不斷的精彩的一些活動，能夠讓這個話題變得越來越活靈活現(xiàn)，也能夠讓參與這個話題的人員不斷的成長。
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