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你的上司還有其它的下屬，其它的決定要做。 因此，如果他在決策的壓力下，他最好的決定就是說不。不行，這太冒險；不行，我們沒有足夠的證據(jù)；不行，時間還不合適；不行，這和戰(zhàn)略不符厖

 

• 為避免不行摂打擊你和你團隊的熱情，幫幫他。
• 提醒他你們上一次會面時說到什么地方了。
• 提醒他目標是什么，而不總是什么事、怎么做。
• 提醒他過去出現(xiàn)的困難是因為沒有做出決策。
• 快速總結(jié)出供選擇的內(nèi)容，你做出選擇的標準。
• 告訴他你希望他做什么。 簡單的提供信息，一起決定，共擔風險，添加評判標準，再次檢查選擇。
• 關(guān)注在你需要他幫助的一點。
• 為可能的不同意，準備好事實/數(shù)據(jù) 為他準備好圖像以便他了解的更快。
• 會議后，書面總結(jié)他的決策并確保理解。
• 最后，一量做出決定，無論是選你的方式，他的方式，或都不行，不要在表面批評它。 你已經(jīng)成為決定最好的擁護者和代表。

是的，你有急務，問題要解決，事務要處理。 然而，當你的時間完全的獻給他們時，不要指望你的上司也有同樣的時間。

 

• 手頭的問題越簡單，你就越應當少花他的時間。 準備、概括，綜合信息和選擇。 不要混淆你最常出的問題和最重要的問題。
• 提前為她預定幾場會面。 沒有什么比等待數(shù)天、數(shù)周或數(shù)月來開更多的會議去結(jié)束一個決定或項目更讓人受不了。

很少有這樣的上司：當被問到他們的建議或決定，他們會來回推脫直到把問題推回到提出人那。
他們的意見不總是真知或是不可實行的幻想。 然而，一但給出，意見就有約束力： 這是一個命令嗎？ 所以，如果你不想讓你的上司的意見阻撓你成功、減慢做決策速度、或者是影響到觀點，就不要去問他。 最好的是，就不要問你是否需要他的建議。

 

• 選擇正確的時刻來避免拖延： 不要通過只關(guān)注大事來節(jié)省他的時間，而時選擇正確的時機來事。 如果你在不合適的時候說了一件事，他很可能去拖延。
• 準備好你的會面： 首先，先準備的人總是有優(yōu)勢的，其次，準備能幫忙你減少時間來直達正題。
• 在一個討論中先看清森林再看樹木： 如果你要避免花大量時間回到基本問題上，這可能正是他全力做的。你自己就應當把基本問題弄完。 提醒他目標，今天你已經(jīng)有的狀態(tài)，以及你想到她的什么意見。

把葡萄變成酒： 你應當是去分析一個市場預測的結(jié)果，而不是把厚厚的統(tǒng)計文檔傳給你老板的信使。 所有要有選擇性；圖形化；數(shù)據(jù)分類；提出本質(zhì)。 過量數(shù)據(jù)造成壓力，這于是會造成拒絕，否定，和麻木。 作為一名管理者，你被付薪水來收集葡萄（數(shù)據(jù)）并把他們轉(zhuǎn)變?yōu)榫?，例如有用的信息?p> 

• 不要只告訴他壞消息： 同樣告訴他好消息。 如果你一直只帶來壞消息，慢慢地你也會變成壞消息。 不要把好消息最小化，因為你要解決問題。 如果這樣做，你就是在營造一個壞的氛圍。
• 確保他沒有從其它人那里太頻繁的得到信息： 有時候我們會羞于給他一些信息，因為我們認為這沒有什么用，我們沒有給上司關(guān)鍵要素。 然而，其他人可能會比你先做。 然后爭論就開始了。 “我聽過了？”為什么你沒有告訴我？
• 之后你要調(diào)整你自己了；你可能需要去修改不正確的信息。 權(quán)衡好信息不足導致的損壞和過量信息導致的起載。
• 近似值： 對一個數(shù)量或大小哪個更有意見： 886,262.11還是89萬？ 哪個讓決策更快： 79.27%比21.73%還是簡單的21.73%比21.73%。 回去看看你過去一年給上司的表格。
• 參與進并貢獻到他的非正式關(guān)系網(wǎng)絡中： 每一個管理者不僅僅依靠在內(nèi)容文檔報告中的正式信息管理。 一些人會用內(nèi)部的非正式網(wǎng)絡。 其它人還有一個非正式的外部網(wǎng)絡，是能幫忙他們形成世界觀的行動方式的專家、朋友及業(yè)務關(guān)系。 你有你的，你的上司也有。 為什么不貢獻出你有的一部分，這樣你就不要總是來應對和防范一些信息，這些信息是由你認為不是最佳來源的一些人提供的。

好的上司討厭兩種行為。 他總是來告訴你你有多么偉大的人和告訴你“這有一個大問題”然后說“不要擔心，我會解決它”的人。
還有第三種人，轉(zhuǎn)移麻煩的人。 她有一個問題然后壓在你的肩膀上，而不是帶來解決方案或是一些選擇方案。
問題常常有許多方面。 目標和結(jié)果之間常常有差距；這里有選擇方案來填補這個差距；這兒有選擇去完成；關(guān)鍵任務，數(shù)據(jù)，人和資源都需要被定義好。
在這些解決問題的步驟中哪一步你會想要你的上詞介入？ 只要清楚你想要什么，然不是緊張的帶來——“我有一個問題。“然后把麻煩甩掉。

6. 假設： 不要假設他和你知道的一樣多，而是假設他可以去理解；所以去教他。 請?zhí)峁兔Γ闶且晃粚＜摇?你花了你和團隊的全部時間來處理問題。 我一直和數(shù)據(jù)，平衡點與杠桿在一起，而你的上司沒有。 他并不比你知道的多。
大多數(shù)高層決策者參與小事的決策是危險的，因為他們的參考點常常不是當前情況的而是他們還是初級管理者時的情況。
如果你需要他的觀點，那是因為它更廣闊；他對組織其它部分的內(nèi)部關(guān)系有更好的理解。 你有兩個選擇。

 

• 你用他不懂的技術(shù)問題煩擾他，希望大量的技術(shù)術(shù)語壓倒他并迫使他同意你的觀點。 這也許可行，但可能會變成溝通障礙引起不信任。
• 你用簡單易懂的語言教他，給他文章、例子、最好的實踐、概括來幫他形成觀點。 通過建立理解，你減緩壓力；建立信任，那可能造成更好的決策。

定義清一個人委派去做什么不是那么容易。 一些公司更喜歡用輔助原則而不是代表原則： 輔助原則規(guī)定你可以做任何事，除了下列事情，而代表原則規(guī)定，“你不能做任何事，除了……”
不論用哪一個，這都有一些疑問，是否你有委派。 你有兩個選擇。 要么你保守的處理，總是去問你上司的意見。 這會導致床上、瓶頸和你的無用，因為你的上司將考慮你是否不能承擔責任。
要么你承擔的過多，做出決定并從這不是你該決定的事實中得到教訓。 在中間，是嘗試對方的態(tài)度的策略，特別是對于沒出現(xiàn)過的事情、范圍、步驟。

信任不是一夜建成的，和其它人的預見性有關(guān)： 他說了什么事了什么，他一般有多大可能會是守信的。 用同樣的方式，他會不完全信任你的上司，如果他總是改變自己的想法或是說和你上次聽到不一樣的事。
你同樣需要避免由于沒有完成承諾，或是用沒有事先預知的壞消息使他感到意外，而認為你是不可信任的。
不要去承諾你不能處理好的項目完成時間。 如果你看到自己被要求的太多，坐下來，在處理之前重新討論事情的優(yōu)先級，而不是上自己成為瓶頸。 讓你上司參與處理過程，于是就變成為一個優(yōu)先級為普通事。
避免壞的意外。 如果你的工作是負責特定的范圍，就要負責處理壞的結(jié)果并改進它們。
讓你的上司參與對風險的評估，在關(guān)鍵指標上達成一致，這樣你和他都不會有意外了。 例如，銷售量不是關(guān)鍵指標，未來的訂單量才是。 銀行存款不是，而三個月內(nèi)良好的現(xiàn)金流才是。

在IMD有時候我們用一個叫做Power Map的調(diào)查表來幫助參與者識別他們自己的文化（例如，他們的價值觀，會引起特定的行為），識別其它決策者的特征，討論溝通的影響和團隊的領(lǐng)導力。
簡單起見，在我們的調(diào)查中特征的四種主要類型被識別為：

 

• 喜歡“控制”，引導方法，發(fā)展更重于“當前事務”的人；
• 和人關(guān)系密切，發(fā)展更重于人際關(guān)系的人；
• 更關(guān)心完成事務，從關(guān)鍵活動出發(fā)的人；
• 更關(guān)心想法，概念的框架提議的人。

當然，在管理你上司的過程中你應當知道他的個性傾向，以及你的個性偏好。 如果你是過程導向，你將更偏向于用系統(tǒng)方法描述問題，有組織的風格，用正負面影響，任務的時間順序，等等。
如果你的上司是活躍類型，她就會覺得煩悶。 所以在那樣的情況下，一個決策總結(jié)，強調(diào)關(guān)鍵行動和結(jié)果可能會是一個方便的起點。

由于假設反正他將會檢查我們寫的說的，并做出改動，我們有時會草率的寫東西。 表格沒有完成，文字沒有再讀幾遍，我們要去的地方?jīng)]有事先準備，拼寫沒有檢查，信息不全……
由于沒有完成你的事實、論點、記錄、拼寫、支持文檔，等等，你能確定一些內(nèi)容會被改動，問題被糾正。 而很快你將會被要求展示更多的事實和數(shù)據(jù)，你將會看到更多的改動，更多的修正。 很快委派你所有的權(quán)力都會消失。