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導(dǎo)讀&作者：曾佳，HR轉(zhuǎn)型突破工作室合伙人

轉(zhuǎn)發(fā)請(qǐng)注明作者及出處（公眾號(hào)：HR轉(zhuǎn)型突破）

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“潛質(zhì)”差異概述

從“潛質(zhì)”的構(gòu)成項(xiàng)上看，查蘭與另四家有較大差別，查蘭的方法是唯一一個(gè)沒(méi)有個(gè)性特質(zhì)評(píng)估、完全圍繞不同層級(jí)工作所需領(lǐng)導(dǎo)技能與思維方式進(jìn)行評(píng)估的方法。其他四家中，DDI只強(qiáng)調(diào)個(gè)性特質(zhì)，億康先達(dá)、合益、光輝國(guó)際則可概括為：個(gè)性特質(zhì)+能力+意愿。

考慮到“個(gè)性特質(zhì)”的難以琢磨、不易評(píng)估的特點(diǎn)，查蘭的方法可算是企業(yè)評(píng)估內(nèi)部人員潛能的方法中最“靠譜”（被評(píng)估的行為表現(xiàn)源于工作、目標(biāo)崗位的要求也源于工作）、而且最易操作（不用依賴個(gè)性測(cè)評(píng)軟件等，自己內(nèi)部就可組織完成）的一種。當(dāng)然，如果是為了從外部搜尋人才、緊急補(bǔ)缺，那么DDI、億康先達(dá)、光輝國(guó)際這類偏重個(gè)性特質(zhì)的方法就更為合適。

合益的方法與查蘭相似，也將“未來(lái)的崗位職責(zé)”因素納入潛質(zhì)構(gòu)成，兩者都強(qiáng)調(diào)被評(píng)估人與目標(biāo)崗位績(jī)效所要求的能力或個(gè)性等的匹配程度。但是合益的“成長(zhǎng)因素”與“阻礙因素”仍屬于“難以說(shuō)清楚”的個(gè)性特質(zhì)評(píng)估項(xiàng)。

合益的方法有一特點(diǎn)需單獨(dú)提及：幾家當(dāng)中，合益是唯一一家明確提出要將“組織對(duì)被評(píng)估人能力造成的負(fù)面影響”予以剔除的，比如：被安置在一個(gè)不合適的崗位上，或者是因其上級(jí)的緣故，或者因外部階段性變化等等。其目的也就是盡量避免“錯(cuò)殺”高潛能人才。這種思路比較適合在企業(yè)內(nèi)部選拔人才時(shí)采用。

“潛質(zhì)”共性比較

1、要素匯總

2、要素的共性特征

各家潛質(zhì)要素的核心歸納起來(lái)可用“有勇、有謀、會(huì)來(lái)事兒”三項(xiàng)概括，我們嘗試下面這種歸類維度來(lái)進(jìn)行橫向比對(duì)。

3、對(duì)組織能力要求的共性特征

確定“潛質(zhì)”的要素標(biāo)準(zhǔn)只是完成了第一步，如何操作到位才是真正出成果的環(huán)節(jié)。各家都對(duì)“人才管理流程”與“篩選者的能力”提出了配套要求，即在選人、用人的流程及相應(yīng)環(huán)節(jié)的能力配置方面要形成組織能力，絕不是“篩選”出人才放進(jìn)高潛質(zhì)人才庫(kù)、工作就結(jié)束了。

（1）流程與責(zé)任

各家在篩選流程中都強(qiáng)調(diào)，在高層（中層）候選人/繼任人的篩選過(guò)程中，最高管理層（如CEO、CFO、COO等）要介入、要達(dá)成一致（否則繼任人在未來(lái)的新崗位上，會(huì)不會(huì)遇到一些“人為”阻礙呢？）。而且，他們也都會(huì)在斟選流程中明確參與斟選過(guò)程的那些領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任。

（2）篩選者能力

各家都強(qiáng)調(diào)，對(duì)于承擔(dān)評(píng)估責(zé)任的這些管理者們，企業(yè)應(yīng)該重視如何提高他們的“評(píng)估能力”，否則挑選種子就很難挑準(zhǔn)；而且，假如企業(yè)最高層及外部顧問(wèn)共同挑出了好種子，而種子的領(lǐng)導(dǎo)卻不具備合適的能力，那就很難保證種子的成長(zhǎng)效果。換句話就是，企業(yè)你要挑種子，請(qǐng)先把種子的上級(jí)評(píng)定一下，避免“上梁不正下梁歪”。（這一點(diǎn)，對(duì)于很多企業(yè)可能都是件難度不小的事兒，因?yàn)檫@相當(dāng)于是要從上往下盤點(diǎn)管理者素質(zhì)。從高處動(dòng)手，這種變革的魄力來(lái)自于企業(yè)自身，而不是咨詢公司的工具。）

跳出“潛質(zhì)”看“選人”

評(píng)估“潛質(zhì)”的根本目的，是為企業(yè)選出有培養(yǎng)效益的“人”，因此我們可以將視角放寬，從“選人”這一根本目標(biāo)來(lái)看以下幾點(diǎn)需關(guān)注的事項(xiàng)。

1、億康先達(dá)的業(yè)務(wù)是高管人才搜尋，所以他們的方法對(duì)于企業(yè)建立內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)并不適用。他們?cè)谶x人時(shí)，潛力是與價(jià)值觀、智商、經(jīng)驗(yàn)、情商并列的考察項(xiàng)之一。同時(shí)，億康先達(dá)認(rèn)為“潛力”一項(xiàng)的評(píng)價(jià)不適合于對(duì)最高層領(lǐng)導(dǎo)的篩選，只適合于基層管理及中高層管理者的選擇，目的是從長(zhǎng)期的角度來(lái)加強(qiáng)組織能力。

2、合益、光輝國(guó)際及拉姆·查蘭的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”，更偏向于在企業(yè)內(nèi)部如何建立起“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)”，所以這些方法對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人才管理基礎(chǔ)均有較高的要求，對(duì)于被評(píng)估人在企業(yè)中的工作時(shí)間也有相應(yīng)的下限要求。比如，合益與查蘭的方法，都是必須與人才管理的晉升、激勵(lì)等模塊密切聯(lián)動(dòng)的；再有，查蘭的潛能評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，明確提出“不適用于在崗時(shí)間不滿6個(gè)月的新人”。

可以說(shuō)，億康先達(dá)的關(guān)注點(diǎn)可能更多在于“空降兵”如何順利著陸并盡快提供績(jī)效貢獻(xiàn)，而這幾家更關(guān)注的則是如何挑出容易成材的種子，最直接的目的是接下來(lái)對(duì)其提供針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃，那么這種“發(fā)展”就意味著企業(yè)要做好承受損失的準(zhǔn)備，因?yàn)榉N子成長(zhǎng)過(guò)程中是要犯錯(cuò)的。如果不注意到這一點(diǎn)，企業(yè)就可能會(huì)對(duì)精心斟選出來(lái)的“高潛質(zhì)種子”做出錯(cuò)誤的績(jī)效定義與結(jié)果評(píng)判，那么損失可就不僅僅是這些種子選手的績(jī)效失誤了。

3、“價(jià)值觀”與“當(dāng)前（過(guò)往）績(jī)效”都很重要。這兩點(diǎn)都與目標(biāo)崗位所在的企業(yè)相關(guān)，個(gè)性化很強(qiáng)，所以在標(biāo)準(zhǔn)化的工具中沒(méi)有出現(xiàn)，而且，也不會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)化的工具能夠準(zhǔn)確衡量。這就是我們要強(qiáng)調(diào)的最后一點(diǎn)，“選人”這事兒，最靠譜的是“人”的判斷——來(lái)自上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)、下線、同級(jí)、客戶等的意見(jiàn)，是討論、判斷的過(guò)程，絕不能將裁量權(quán)交給所謂定量化的“軟件工具”。

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