A、綜述
績效輔導(dǎo)是保證績效管理過程得到實現(xiàn)的有效保證，為保證績效目標(biāo)得到有效的落實，經(jīng)理和員工之間必須保持持續(xù)不斷的績效溝通；
為幫助員工更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)，經(jīng)理應(yīng)對員工進行績效輔導(dǎo)，幫助員工提高實現(xiàn)績效目標(biāo)的能力；
為幫助員工更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)，經(jīng)理應(yīng)及時了解員工的工作狀態(tài)，為員工提供必備的資源支持、智力支持和領(lǐng)導(dǎo)力支持，幫助員工清除前進中的障礙；
在實施績效溝通與輔導(dǎo)的過程中，經(jīng)理和員工都應(yīng)做好績效記錄，以為將來進行績效考核的時候提供詳實的事實依據(jù)，使績效考核更加公平和公正。
績效輔導(dǎo)是當(dāng)前績效管理體系建設(shè)過程中做得最不好的一個環(huán)節(jié)，我敢斷言，90%的管理者沒有做好這個工作，甚至從來就沒有做過這個工作。這是績效管理遲遲得不到提升的一個很重要的原因，就像一個鏈條，缺了一環(huán)，斷了，永遠(yuǎn)也接不起來，績效輔導(dǎo)就是那個最重要的一環(huán)。
我們來這兩個圖，左邊說明不恰當(dāng)或缺乏績效輔導(dǎo)的情況，一個員工一開始的績效是上升的，但是如果沒有輔導(dǎo)，員工的績效開始跌宕下降，相反，右面的圖則顯示，在有效的輔導(dǎo)下，員工的績效持續(xù)上升。這就解釋了為什么我們需要績效輔導(dǎo)？因為輔導(dǎo)可以幫助員工持續(xù)改進績效，保持員工士氣。
B、四種最佳的輔導(dǎo)時機
1、當(dāng)員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機地對員工進行輔導(dǎo)。
2、當(dāng)員工希望你解決某個問題時。例如當(dāng)員工在工作中遇到了障礙或難以解決的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。
3、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時。例如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以指導(dǎo)員工采用這樣的方法。
4、當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用到工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。
C、員工知道自己績效不佳嗎
一個不錯的方法就是直接問員工問題：
- “你怎么知道自己的工作績效如何？”
- “你如何衡量你的表現(xiàn)？”
- “當(dāng)你做錯事時，你怎么知道？”
- “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”
- “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”
要想解決員工績效不佳的問題，必須溝通問題的具體原因以及頻率。
如果員工不知道自己的績效不佳，唯一的解決方式就是讓他知道。
D、員工績效不佳的原因分析
導(dǎo)致員工績效不佳的原因有以下16個方面，我們來逐一分析：
ü 員工不知道該做什么
關(guān)于員工不知道什么事應(yīng)該做的事，通常有四個答案：
1. 員工可能并不具體地知道他們應(yīng)該做什么；
2. 員工可能并不知道該什么時候開始；
3. 員工可能并不知道該什么時候結(jié)束；
4. 員工可能并不知道怎樣才叫完成。
其中最常見的情形就是：員工不知道怎樣才叫完成。
思考：你在分派工作中用過盡快、不著急這樣的字眼嗎？效果如何？ 、
ü 員工不知道怎么做
1. 員工不知道怎么做是造成績效不佳的常見現(xiàn)象，企業(yè)需要加強培訓(xùn)，教會員工達(dá)成目標(biāo)的知識、技能和方法。
2. 公司的員工培訓(xùn)計劃里，一個共同的明顯缺點：沒有測驗員工是否真正達(dá)到學(xué)習(xí)的目的，因此每個人都可以過關(guān)。
3. 讓有經(jīng)驗的員工去訓(xùn)練新進員工，那么，誰去教那些有經(jīng)驗的員工如何訓(xùn)練新員工的方法？
員工知道應(yīng)該做什么和有機會去做之間的差異。
ü 員工不知道為什么做
1. 你的員工都知道他們的工作有多重要嗎？
2. 他們是否都清楚自己的工作和整體的計劃、其他同事、國內(nèi)外客戶，甚至是公司的目標(biāo)有著緊密的關(guān)聯(lián)嗎？
3. 他們都了解對公司的損益、安危以及合法性而言，自己的績效有何價值嗎？
ü 員工有無法控制的障礙
1. 很少有可以不需要其他同事、部門或公司幫助就能夠獨立完成的工作；
2. 當(dāng)事事順利，我們會將別人的支援視為理所當(dāng)然；
3. 這些支援有時來的太晚，有時是品質(zhì)不佳，有時是數(shù)量不足，反而造成績效上的障礙；
4. 一個常見的情形是，員工需要支援時無法得到，而經(jīng)理人卻不知道；
經(jīng)理必須盡可能早點認(rèn)清這些障礙影響，避免責(zé)備沒有犯錯誤的員工。
ü 員工覺得你的做法不可行
1. 如果你要求員工放棄他們長久以來做事的方法，而改用你的方法時，他們最常見的反應(yīng)是：“我覺得那可能行不通。”
2. 但你通常聽不到這樣的反應(yīng)，因為他們只對其他員工說。當(dāng)你在做你認(rèn)為必須的改變時，使員工績效不佳的原因會在這個時候跳出來。這種情形也可能發(fā)生在新員工身上，由于他們不完全了解工作內(nèi)容，因此會懷疑你的做法的效果。
3. 光是“你自己”覺得你的做法行得通是不夠的，你還必須讓員工相信，才能讓你的做法生效。
ü 員工覺得自己的方法更好
1. 員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現(xiàn)自己的想法。
ü 員工覺得有更重要的事情（優(yōu)先順序）
1. 關(guān)于這個問題，要談的是優(yōu)先次序。例如，員工沒有做他該做的事，因為他認(rèn)為有更重要的事。也有可能員工在做你要求的工作，但它并不是第一優(yōu)先。或者是員工在幫助別人做事，甚至忙于私事，做一些沒有比你要求更重要的工作。
2. 這個問題的解決方式是：教會員工如何應(yīng)用經(jīng)理人心中那則公式。如果優(yōu)先次序隨不同的工作而改變，你必須花時間讓員工知道“目前”的優(yōu)先次序，避免造成績效不佳。因此，如果員工認(rèn)為其他的事情更重要，向他們解釋優(yōu)先次序，績效就會改善。
ü 員工做了沒有正面反饋
1. 行為如果得到獎勵時，次數(shù)會明顯增加，而如果行為沒有得到回饋，次數(shù)就會減少。
2. 因此你要知道的是，什么樣的回饋可以讓員工做應(yīng)該做的事。如果員工行為本身沒有任何的報酬，同事也沒有給給予回顧，經(jīng)理人就是回饋員工的唯一來源。
3. 如果你不給予任何獎勵，員工可以說是得不到任何的回報。這對例行工作，或需要數(shù)個月甚至數(shù)年時間完成的大計劃而言，更是如此。
4. 所有的行為都受其結(jié)果的作用，行為如果有正面的回應(yīng)，次數(shù)會增加，如果有負(fù)面的回應(yīng)，次數(shù)會減少。
ü 員工做了有負(fù)面后果
1. 有時候你必須了解員工沒有做該做的事，可能是因為完成后有負(fù)面的后果。例如，將討厭的工作做得很好的員工，公司給他們的回報，是派給他們更多討厭的工作（負(fù)面后果）。
2. 如果人們預(yù)期采取一個行動以后，會招來負(fù)面后果，這會令他們產(chǎn)生恐懼感。當(dāng)員工說：“我不敢做那件事”時，你必須讓他們說出令他們感到害怕的原因，而且越具體越好。
ü 不做有正面的結(jié)果
1. 有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果的例子。
2. 這樣做的結(jié)果是激勵了員工負(fù)面的行為，經(jīng)理人要做的是當(dāng)員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達(dá)成績效結(jié)果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。
ü 不做沒有負(fù)面結(jié)果
1. 作為經(jīng)理，無論員工如何表現(xiàn)你都不會開除員工嗎？無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現(xiàn)差勁的員工，就是將他們調(diào)到其他部門嗎？你會避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責(zé)，但卻從來不采取懲戒行為嗎？你有一些總是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？
2. 如果你有一個答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。
ü 個人能力不足
1. 面對績效不佳的情形時，這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。
2. 有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？”
3. 確實是員工的能力問題，又無法通過培訓(xùn)解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。
ü 員工恐懼
1. 員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理，“我害怕做那個工作”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解決問題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。
2. 另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。
ü 個人問題影響績效
1. 個人問題是指員工非職業(yè)的生活中的問題。它會影響員工的工作表現(xiàn)，或引起影響員工工作績效的情緒。例如，保姆辭職或沒到、車子拋錨、親屬生病、感情問題、離婚、經(jīng)濟問題、昨晚保齡球打的不爽等等。
2. 你處理個人問題的方式，與問題影響工作表現(xiàn)的程度有關(guān)。
3. 你必須知道如何處理每種情況，并讓員工了解有兩個待解決的問題，即個人問題與工作問題。你可以讓員工知道你體諒他們的難處，心情不好沒關(guān)系，但是工作不可以做得不好。
ü 沒有人做得到
1. 這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導(dǎo)致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續(xù)做，還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。
以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作，很系統(tǒng)，很全面，通過找到這16個問題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績效，實現(xiàn)幫助員工成長的目標(biāo)。
E、溝通是傳遞想法而非信息
成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。
大腦是個反應(yīng)的工具，如果你想要傳達(dá)你的想法給其他人知道，你的言行必須引導(dǎo)他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應(yīng)。
溝通傳遞的是想法而不是信息
如果你想讓另一個人知道你的想法，最好別準(zhǔn)確地、一字不漏地將你的想法表達(dá)出來。
成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。
大腦是個反應(yīng)的工具，如果你想要傳達(dá)你的想法給其他人知道，你的言行必須引導(dǎo)他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應(yīng)。
例如：假設(shè)我想令你對我的誠實印象深刻，我可能會談我的童年，宗教背景，以及我所有誠實可靠的表現(xiàn)。如果我繼續(xù)敘述我抵擋誘惑和不求回報的事跡，你會開始懷疑：“這家伙對我有什么目的？”這就是想法的傳遞。
假設(shè)我想嚇你，所以一直對你說：“你嚇一跳！你嚇一跳！你嚇一跳！”但是你沒有被嚇到，所以我就用不同的字句，并且音量更大聲。然后你有可能會害怕嗎？我這樣甚至還會讓你懷疑我瘋了。然而，如果我將受驚嚇的這種想法傳達(dá)給你，我會等到你心情放松時，偷偷走到你后面，然后拉開嗓門大聲叫：“哇”?；蛘吣靡槐拷?，然后夸張地在你面前絆倒，假裝會把水潑在她身上。這兩種情況都會使你從椅子上跳起來。
所以，我們在溝通的時候，要擬定好策略，我們的目標(biāo)是什么，我們要向員工傳達(dá)什么，要獲得什么樣的結(jié)果，這些都是策劃過的才行。
F、無懈可擊的溝通
- 如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話；
- 你可以問他們問題，而答案正是你想告訴他們的事；
- 如果你問某人問題，你也相信他會回答，就別自己回答；
- 沉默令人不安，所以要用沉默令他們不安，他們就會開口說話。
為了有效溝通，你必須了解人類溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引導(dǎo)他人產(chǎn)生你要的想法。
信息傳遞的概念，會使經(jīng)理人浪費時間字斟句酌，而忽視了想法的傳遞。經(jīng)理人對員工講話，不論是在贊揚、在責(zé)備、在給予建議或者試圖解決問題，他們經(jīng)常會光顧著自己說話。他們把員工叫進來后，就忙著說話，當(dāng)他們說話時，他們無從知悉員工在想些什么。經(jīng)理人以為員工正在思考著他的話，然而員工可能正在猜測經(jīng)理人中午到底喝了幾杯酒，他今天心情好不好，或懷疑他是不是發(fā)現(xiàn)了自己私下解決而擔(dān)心被他發(fā)現(xiàn)的問題。關(guān)于溝通的一個簡單的事實是，當(dāng)你對別人講話時，你只能確定自己在想什么，你自己在說什么，或許他們好像在聽著。但如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話。
經(jīng)理人都希望員工參與，參與經(jīng)理人所思考的問題。讓員工參與思考，并且了解你是否成功的唯一方法，就是讓員工開口說話。他們說出來的話，一定是他們大腦中的話。這是得知你是否成功傳遞想法的最基本的方式，同時也會完全改變你與員工的溝通模式——不是你自己開口說話（告訴員工你有事情讓他們知道），而是必須讓他們開口說話。
首先是提出一個問題，接著就是不說話。經(jīng)理人覺得與員工溝通時有困難，是因為員工的沉默令他們感到不安。為什么經(jīng)理人總是害怕問了問題之后，反應(yīng)是一片沉默？因為無法容忍沉默，所以經(jīng)理人就開始自己回答問題。別再這樣做了！當(dāng)你自問自答時，你會增強他們不回答的反應(yīng)。
如果他們沒有馬上回答問題，我會利用肢體語言來告訴他們我不會自己回答問題，例如，我會把粉筆或白板筆放下來，然后很舒服地坐在椅子上，仿佛我已經(jīng)準(zhǔn)備好坐上一整天。坐下來后，我還是不講話，登上5分鐘。如果我開口說話，我也只是問：“有人希望我把問題再說一遍嗎？”我絕不自己回答。
另一個問題是，經(jīng)理人的溝通沒有完全。例如，你有多少次對員工解釋一件事情后，為了知道他是否了解而問他：“你了解嗎？”員工回答：“了解。”他開口說的就是了解兩個字。事實上，你不知道你的話他是否聽進去。如果你想知道他是否真的了解，應(yīng)該要這樣問：“可以將我們剛才的談話重述一遍給我聽嗎？”或“你是否可以講一下，根據(jù)我們剛辭的討論，你會如何做那工作？”如果你讓他開口，你就可以知道他的想法。如果你得到的回應(yīng)只有“了解”，那兩個字很有可能是他全部的想法。
大腦是一個反應(yīng)的工具，不應(yīng)該將你的想法具體、精確的說出來。如果你這樣做，聽者會就他們所聽到的，思考其他的事情。
G、BEST反饋
例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料的時候搞錯了一個數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個負(fù)面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？
首先，向員工描述錯誤行為的事實。“小王，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了。”
其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。“我們提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。”
接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。“小王，你說該怎么辦吧。”
最后，鼓勵員工的改進措施對于公司的價值。“對！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對于我們公司是非常重要的。
例如，某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：
B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了。
E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。
S：小周，你怎么看待這個問題？準(zhǔn)備采取什么措施改進？
小周：我準(zhǔn)備……
T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。
BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。
H、正面反饋技巧
1、讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望
2、下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認(rèn)可
3、強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性
要求：真誠，具體
經(jīng)理人用來描述其他人績效的字眼，通常過于寬泛，沒有確定性，例如：
1、他很有動力；
2、他根本不是活在現(xiàn)實世界里；
3、他很厲害；
4、他需要別人推他一把；
5、他應(yīng)該更低調(diào)一點；
6、他還得再多加磨練；
案例：經(jīng)營大型通路的副總管告訴我，他認(rèn)為他的副手不賣力，我問他問題出在哪里。他的回答是：“他沒有好好做他份內(nèi)的事。”當(dāng)我再問他是否可以具體地說出這名員工到底哪里做錯時，我得到的答案是：“他自來上班后，就沒有好好地干過一天活。”這樣的對話持續(xù)了好幾分鐘，最后我不得不告訴他：“我不知道你在說什么。”我想如果這位副總這樣告訴他的同級，那么很可能他會得到的回答是：“那你要不要換掉他？”
正面反饋的關(guān)鍵兩個字：具體，下面用兩個說法加以說明，小王的市場法分析報告
比如說小王為了趕公司的市場分析報告，連續(xù)加了一周的班，終于在開會前把報告完整高質(zhì)量地提交了上來。這時候領(lǐng)導(dǎo)要給小王一個正面的反饋，該怎么說？通常領(lǐng)導(dǎo)會這樣說：小王不錯，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調(diào)整調(diào)整。
這樣說，會有一些效果，小王會感激領(lǐng)導(dǎo)對他的關(guān)心，覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯，但這種感覺不會持久，過了就忘記了。
我們試著換一種說法：小王，最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續(xù)加了一周班，現(xiàn)在你的報告在開會之前完成了，而且質(zhì)量相當(dāng)高，整個報告思路清楚，框架清晰，結(jié)構(gòu)完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯(lián)系公司的實際，提出了相當(dāng)棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發(fā)展也是相當(dāng)有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結(jié)，提高一下自己。
這樣的反饋才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的，所以正面反饋的時候，具體是一個關(guān)鍵詞。
I、負(fù)面的反饋
1.具體地描述下屬的行為
耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）
對事不對人，描述而不是判斷
2.描述這種行為所帶來的后果
客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)
3.探討下一步的做法
提出建議及這種建議的好處
負(fù)面反饋的關(guān)鍵是描述而不判斷，下面也用兩種說法加以說明
比如說，領(lǐng)導(dǎo)在做績效記錄的時候，記了這樣一件事情：小王喝醉了酒，來上班，還酗酒鬧事，弄的公司雞犬不寧。
這其實就是一個判斷，而不是描述，描述應(yīng)該是這樣的：小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關(guān)注。這樣的描述方式才不會引起被反饋的反感。
這兩種說法說的是一個意思，但是表達(dá)方式不同，第一種是一種判斷，第二種是一種描述，相比較，第二種更容易被小王接受
J、不要給員工貼上標(biāo)簽
當(dāng)一個人為某些事情貼上了標(biāo)簽，那么不管真實情況為何，都會變成非黑即白的兩種選擇；
例如：當(dāng)一個人老師認(rèn)為一名學(xué)生懶惰時，那么，評價這名員工時只有“懶惰”或“不懶惰”兩種選擇。
因此，當(dāng)一個老師說一個學(xué)生很懶時，我們就會以“好像是這樣的吧”來看待這個學(xué)生。
但其實是這位老師認(rèn)為這名學(xué)生懶惰，而不是這名學(xué)生真的懶惰。
假設(shè)我們大家在一個很多人的房間里，這是，我指著你的左腳的鞋子說：“這是只內(nèi)向的鞋子。”因為我說這只鞋子是內(nèi)向的，也就是我主觀上認(rèn)定這只鞋子可能是內(nèi)向的，這時，可能的狀況是：大家都圍過來討論這只鞋子是不是內(nèi)向的。然而，事實上，“內(nèi)向”根本不是一個可以用來描述你左腳鞋子的適當(dāng)形容詞。是我說你的鞋子是內(nèi)向的，但大家注意的確是你的鞋子，而不是我。是我把內(nèi)向這個標(biāo)簽貼在鞋子上，但為什么只因為我這么說，大家的思考就這樣被先頂了呢？
上述概念，對經(jīng)理人的重要性在于，他們了解到“把人貼上標(biāo)簽”是有問題的。因為我們主觀所認(rèn)定的，并非是正確的。另一個重要性，“貼標(biāo)簽”只會模糊了問題的解決方法。例如，經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工的一個問題，就給他貼上標(biāo)簽。通常懶惰時一個很好用的標(biāo)簽。貼上標(biāo)簽之后，如果我們發(fā)現(xiàn)這個人，該做的事又沒有做到時，我們就認(rèn)為她沒有做這些事就是因為懶惰。我們把懶惰當(dāng)做一種通病，一些人要不生來懶惰，不要就是受到外界不良影響而便得懶惰。由于經(jīng)理人已經(jīng)把員工標(biāo)簽化，這個標(biāo)簽就成為問題行為的合理原因。當(dāng)這名員工被貼上了一耳光懶惰的標(biāo)簽，我們就會認(rèn)定懶惰正是他表現(xiàn)不佳的原因。
K、解決員工問題的步驟
1、以善意的態(tài)度指出問題所在
2、提出具體、客觀的事實根據(jù)
3、討論產(chǎn)生問題的原因（五分鐘為什么）
4、讓下屬提出解決問題的方法
5、雙方同意解決方法
6、表示你對他的支持和信任
這里講一個技巧：五分鐘為什么，這是分析問題原因的一個很有效的技巧，很多著作里都介紹了這個方法，所謂五分鐘為什么就是連續(xù)追問，問一個問題，得到一個答案，然后繼續(xù)問，一直問到不能再問為止。下面的故事是關(guān)于這個技巧的經(jīng)典運用：關(guān)上你的窗簾
案例故事：關(guān)上你的窗簾
據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。
最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……
由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。
我們處理問題，若能透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？
這些技巧運用到管理中，我們就能發(fā)現(xiàn)影響員工績效的本質(zhì)原因，找到切實有效的解決辦法
L、提問的技巧
1、無效的提問
當(dāng)提問所指不明確時，提問是無效的。
“你在注意看球嗎？”
“你為什么不注意看球？”
2、有效的提問
當(dāng)提問明確具體時，你才能得到你想要的答案。
“當(dāng)球朝你飛來時，旋向如何？”
“球這次越過網(wǎng)的高度是多少？”
“球這次彈回來后，轉(zhuǎn)得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？
“球離對手多遠(yuǎn)的時候，你才能看清它的旋向？”
l “你在注意看球嗎？”我們將怎樣回應(yīng)呢？也許會辯解，或者可能說謊，就像我們上學(xué)的時候老師問我們是否集中注意力一樣。
l “你為什么不注意看球”我們會更加極力地辯解——或者如果你真沒太注意，你會分析一下原因。“我在注意”，或者“我不知道為什么”，“因為我剛才在想我握拍的動作”，或者更誠實地說“是你分散了我的注意力并且讓我緊張”。
l 這類問題迫使運動員注意看球。除非他認(rèn)真看球，否則不可能給出問題的答案。
l 運動員的注意力需要達(dá)到比正常水平更高的層次，才能給出問題所要求的精確答案，從而得到了高質(zhì)量的輸入。
l 這類問題尋求的答案是描述性的，而不是判斷性的，所以不會使運動員陷入自我批評和傷其自尊 的風(fēng)險。
l 我們會得益于這一反復(fù)反饋的過程。教練可以通過校驗運動員答案的準(zhǔn)確性，從而判斷出運動員注意力的集中程度。
M、提問的原則
1、當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時候，不要提問；
2、以“為什么”開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理；
3、不要用問題來間接表達(dá)你的意思；
4、避免復(fù)合問句；
5、對方在回答問題時，不要打斷他。
1、有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如說，如果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經(jīng)理，那么就不要問:“你認(rèn)為我是個好經(jīng)理還是個不好的經(jīng)理？”當(dāng)你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應(yīng)。
2、這只是我們語言中的一個怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如說，與其說“為什么你經(jīng)常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準(zhǔn)時到達(dá)？你注意到感覺上的不同了嗎？
3、這是父母對孩子經(jīng)常用的一種技巧，因此被認(rèn)為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如說，“你不覺得自己應(yīng)該更加勤奮地完成工作？”這不是一個真正的問句，而是個反問句——貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。
4、復(fù)合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復(fù)合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質(zhì)量的回答。舉個例子：“你為什么周五經(jīng)常遲到，而周三經(jīng)常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓你的問題變得簡單詳細(xì)。
5、這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質(zhì)的時候，你就可以打斷他，并重新調(diào)整談話的重心。打斷對方的時候態(tài)度要友善，調(diào)整談話重心的時候不要表現(xiàn)出失望情緒。
N、傾聽的技巧
l 在積極傾聽時，不要警察審問犯人或者精神病醫(yī)生那樣；
l 聽完員工的回答后，需要做出具體的回答；
l 回答相對簡短；
l 千萬不要逐字逐句重復(fù)員工的話；
l 把你的回答從評估中分離出來。
1不要過于敏感，那樣做會讓員工感到厭煩。
2“我聽見了”和我知道原因了“，不是回答，因為你沒有向員工證明你真正理解了他的意思。想這樣的普通句子起不到任何作用，優(yōu)勢還會引發(fā)爭議。所以應(yīng)該避免這樣的說法。
3挑出員工講話的要點，然后以一兩個簡短句子的形式反饋給他。有時候沒必要對員工的每句話都做總結(jié)。
4像這樣的鸚鵡學(xué)舌職能說明你會重復(fù)員工的話，而不能說明你理解了他的意思。
5不要把你的主張和意見與回答混在一起。下面這個例子的做法是我們要避免的。“那么，我聽到你說的是。。。。。（做釋義），但恐怕我非常不贊同這種說法。”添加你自己的意見只會把你從積極傾聽哪里取得的成績抹殺得干干凈凈。
O、處理分歧的竅門
- 積極聽對方說話，并理解對方的愿望、需要和看法；
- 試著在你的看法和意見附上具體事例或你觀察到的結(jié)果；
- 不應(yīng)該在做出一個獨斷專行的決定的同時，又讓談判來粉飾你的這個決定；
- 搞清楚你在談判中能做出何種程度的讓步，以及你絕對不能妥協(xié)的是什么；
- 如果事先同員工打過交道，談判就會順利的多；
- 解決一個僵局，需要時間；
- 談判也需要動力，為了制造動力，你可以考慮先處理哪些你和員工認(rèn)為最容易解決的分歧；
- 你的目標(biāo)是讓雙方達(dá)成共識，同時又增進你和員工之間的長期關(guān)系；
- 談判需要雙方的配合。
ü 你不能強迫工這樣做，但你自己可以認(rèn)真傾聽員工的話，不打斷他，并積極配合他、理解他。你還可以使用提問技巧和傾聽技巧來讓員工明白你的意愿
ü 與其說我認(rèn)為你的溝通技巧讓人無法接受，還不如試試，我想起來有幾次開會時你表現(xiàn)得非常好斗，那么讓我們開看看這幾個具體的例子，并且想想該如何在我們的決定中把這一點反映出來。
ü 員工有機會考慮一下這些，也是很好的。當(dāng)出現(xiàn)意想不到的分歧時，一個很好的做法就是把這個問題擱置幾天，等到雙方都仔細(xì)考慮清楚之后再回過頭來解決。
ü 如果在過去的一年當(dāng)中，你都沒有和員工說過話，卻希望與他進行一次有效的談判，那么你會失望的。全年的持續(xù)溝通為評估期間的談判打下了基礎(chǔ)。
ü 你可以稍作休息，轉(zhuǎn)而解決另一個更容易的問題，或者留給雙方一些時間反省和思考。
ü 一旦這些容易問題的決絕給你們帶來了積極的動力，那些難題也就比較容易處理了。
ü 你要意識到，人們有時候會不自覺地將談判看做是一種競爭或比賽，你的目標(biāo)不是取勝，你的目標(biāo)是讓雙方達(dá)成共識，如果你不能忠實于這些目標(biāo)，那么你很可能就不是做談判了。
ü 如果員工已經(jīng)明確表示不愿意真誠地進行談判，那么你有理由動用權(quán)力來做決定。不過，在得出結(jié)論說員工不愿意合作之前，你要留出時間來讓他們改變自己的談判方法。
P、績效記錄——關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件的定義：
特別突出（如進度特別快，質(zhì)量非常好，發(fā)揮了關(guān)鍵作用等）；
異常失誤（如不負(fù)責(zé)任、工作方法不妥、粗心大意等導(dǎo)致工作失誤、進度延遲等問題）；
關(guān)鍵事例平均每人每月僅有幾件。
記錄關(guān)鍵事件的目的：及時考核、及時溝通、及時激勵、及時改進。
為了促進績效測評工作，及時記錄和保存員工的關(guān)鍵事例作為考核的重要數(shù)據(jù)，以事實為根據(jù)考核員工，對員工表現(xiàn)作出迅速的反饋、溝通和引導(dǎo)，加強考評對員工的激勵作用和績效改進的牽引作用。
關(guān)鍵事件的應(yīng)用
關(guān)鍵事件只是主管對員工考核時的參考依據(jù)之一，考核不能完全依賴關(guān)鍵事件
記錄關(guān)鍵事件的STAR法
Ｓ——情境：這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。
Ｔ——任務(wù)：他為什么要做這件事。
Ａ——行動：他當(dāng)時采取什么行動。
Ｒ——結(jié)果：他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。
案例：安妮的故事
安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負(fù)責(zé)整個物流的順利進行。
這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。
這是一個關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認(rèn)為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。
當(dāng)時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。
當(dāng)時的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那里。
當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。
當(dāng)時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。
STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個角。
