傳統(tǒng)制造模式正在被顛覆。以用戶為中心的大規(guī)模定制模式和基于“人單合一”的體驗經(jīng)濟(jì)平臺，在中國的海爾率先落地，并有望形成國際標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)全球工業(yè)轉(zhuǎn)型。張瑞敏說，海爾一定要產(chǎn)生可以引領(lǐng)時代的發(fā)展模式。
文｜本刊記者 朱麗 莊文靜
責(zé)任編輯｜水中玉
來源｜中外管理雜志
海爾一步步推進(jìn)并復(fù)制成功的八個互聯(lián)工廠，印證著其自身正在進(jìn)行符合時代趨勢的轉(zhuǎn)型升級：智能制造。
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海爾“智造”有什么獨特之處？
海爾建設(shè)的互聯(lián)工廠，不同于德國寶馬的智能化生產(chǎn)車間，也不同于美國特斯拉的無人工廠，它體現(xiàn)著海爾對于智能制造的獨特理解。按照海爾的說法，互聯(lián)工廠借助前期交互平臺實現(xiàn)與終端用戶需求的無縫對接，并通過開放平臺整合全球資源，迅速響應(yīng)用戶的個性化需求，從而完成大規(guī)模定制。
準(zhǔn)確地說，海爾首創(chuàng)的COSMOPlat——這個智能制造的工業(yè)平臺，在實現(xiàn)大規(guī)模定制的同時，更在于對用戶需求的把握。而這種模式以終身用戶為核心。
放眼全球，智能制造儼然成為制造業(yè)追逐的新風(fēng)口。在以美國福特和日本豐田為代表的汽車公司創(chuàng)造了影響世界至今的制造模式之后，不曾想到，以用戶為中心的大規(guī)模定制模式，基于“人單合一”的體驗經(jīng)濟(jì)平臺，卻在中國的海爾率先落地，并有望形成國際標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)全球工業(yè)轉(zhuǎn)型。
為什么是海爾？海爾何以實現(xiàn)全球引領(lǐng)的智能制造？而在2016年并購GEA之后，海爾的智能制造體系將如何與GEA的制造體系進(jìn)行協(xié)同？海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，就此話題接受了本刊獨家專訪。
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什么是未來的制造模式？
《中外管理》：2017年11月9日，“物聯(lián)網(wǎng)之父”凱文·阿什頓造訪海爾，對海爾的變革表示驚嘆。物聯(lián)網(wǎng)時代正在到來。您最近一段時間也熱談物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，從互聯(lián)網(wǎng)時代到物聯(lián)網(wǎng)時代，制造模式會發(fā)生什么變化？
張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化和去中介化的特點，顛覆了傳統(tǒng)管理理論，原有的科層制、薪酬制無法滿足互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)時代和工業(yè)革命時代最大的不同，在于它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場，它的核心是平臺，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是“從1到N”，這個“N”是電商平臺，上面有無數(shù)的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產(chǎn)品。電商滿足了用戶多樣化需求，但它只是交易平臺，只有價格交易，而沒有價值交互。
但物聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的最大差別，在于它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西；但到了物聯(lián)網(wǎng)時代，用戶不需要挑選，企業(yè)就可以根據(jù)用戶“小數(shù)據(jù)”感知用戶需要什么。物聯(lián)網(wǎng)時代的核心不再是名牌或者平臺，而是終身用戶：用戶的所有需求，企業(yè)都可以不斷地給予滿足。物聯(lián)網(wǎng)時代一定是“從n到1”，這個“n”是社群交互的平臺，“1”是用戶，在這里，企業(yè)知道用戶想要什么，來滿足用戶的需求，并不斷進(jìn)行迭代，進(jìn)而滿足用戶的終身需求。
生態(tài)價值成為物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)追求的主要價值。這也是海爾構(gòu)建社群經(jīng)濟(jì)，并基于社群經(jīng)濟(jì)推進(jìn)大規(guī)模定制的原因所在。
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輸出智能制造新模式
《中外管理》：海爾的智能制造體系是外聯(lián)用戶、內(nèi)聯(lián)員工，聯(lián)全流程，那么與之配套的管理機制是如何打通的？
張瑞敏：“人單合一”模式是以“人的價值第一”為主線的探索?！捌髽I(yè)即人，人即企業(yè)”，一個企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)再好，都不一定能夠增值，真正決定能不能增值的是人。
“人單合一”就是指員工價值的實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。每個員工都直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在。
在海爾目前的實踐探索中，“人”的含義有了進(jìn)一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競爭力的預(yù)案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。從戰(zhàn)略上，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)型為以用戶為中心；從組織上，從傳統(tǒng)科層制轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點；從薪酬上從企業(yè)付薪顛覆為用戶付薪。
這樣，“人單合一”實際上就創(chuàng)造了繼工業(yè)革命以來出現(xiàn)的“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”之外的第三種人即“自主人”，實現(xiàn)了管理大師杜拉克所講的“讓每個人都成為自己的CEO”，讓每個人都有充分發(fā)揮自己價值的機會。
在管理機制上，海爾通過“兩表一平臺一機制”保障人單合一模式的落地實現(xiàn)。兩表是二維點陣表和共贏增值表，一平臺為大共享平臺，一機制為創(chuàng)客所有制。
物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價值的衡量不是傳統(tǒng)的損益表，而是共贏增值表。傳統(tǒng)損益表只是簡單的收入減成本減費用等于利潤，共贏增值表除了傳統(tǒng)的硬件收入和利潤之外，更重要的是加上用戶資源帶來的生態(tài)收入，從產(chǎn)品收益變?yōu)樯鷳B(tài)收益，實現(xiàn)邊際遞增。而且共贏增值表從傳統(tǒng)企業(yè)的“股東第一”轉(zhuǎn)向了“創(chuàng)客第一”，體現(xiàn)了利益攸關(guān)方的共創(chuàng)共贏。
海爾首創(chuàng)的COSMOPlat正是基于這個邏輯搭建的，未來目標(biāo)是實現(xiàn)完全開放，進(jìn)行全球性服務(wù)及解決方案的輸出。
此外，海爾的創(chuàng)客所有制和世界上已有的驅(qū)動機制都不一樣。已知的最先進(jìn)的薪酬制度莫過于委托代理激勵機制，俗稱“金手銬”，但它只是對企業(yè)里少數(shù)人的，而創(chuàng)客所有制是對所有人的。所有人都有機會去爭取、去獲得，充分體現(xiàn)了機會均等。創(chuàng)客所有制下，是由用戶付薪而不是企業(yè)付薪。
這種機制下，在海爾的COSMOPlat平臺上創(chuàng)造價值，全球的任何人都可以。
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重新激活GEA
《中外管理》：海爾并購GEA（GE家電）之后，也會將自身的變革經(jīng)驗“輕度”復(fù)制到GEA。海爾正在探索的智能制造如何融入GEA的制造體系中？
張瑞敏：海爾的智能制造模式，是由傳統(tǒng)的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型，是從以產(chǎn)品為中心向以用戶為中心的轉(zhuǎn)型。并且，這是用戶深度參與企業(yè)全周期全流程，零距離互聯(lián)互通，以創(chuàng)造用戶終身價值的智能制造模式。
這種模式主要體現(xiàn)在互聯(lián)工廠的三聯(lián)三化，三聯(lián)：聯(lián)工廠全要素、聯(lián)網(wǎng)器、聯(lián)全流程；三化：柔性化、數(shù)字化、智能化。海爾大規(guī)模定制模式是“人單合一”模式在制造領(lǐng)域的落地實踐。
并購后，GEA開始實施“人單合一”模式，從樣板切入到全面有序復(fù)制，開始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并以率先成為美國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者為目標(biāo)。現(xiàn)在，GEA分為三類7個小微樣板：灶具、冰箱、洗衣機、洗碗機、熱水器、PTAC、First Build&Giddy.IO。
GEA的組織架構(gòu)也從原來的科層制轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⒒M織。聚焦引領(lǐng)目標(biāo)，顛覆GE傳統(tǒng)的“繼任者”選拔計劃，變選拔為“競單承諾”，通過搶單的形式成立了三人的領(lǐng)導(dǎo)小組，角色轉(zhuǎn)換迅速，從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С趾唾Y源提供者以及引領(lǐng)目標(biāo)驅(qū)動者。這樣，就打破了傳統(tǒng)的線性管理。
而且通過“人單合一”，GEA從原來的對部門負(fù)責(zé)變?yōu)閷τ脩糌?fù)責(zé)，與用戶聯(lián)系在一起，產(chǎn)品不再是不知道用戶是誰在哪兒的“孤兒”。
《中外管理》：兩者追求的智能制造有何差異？又如何求同存異？
張瑞敏：GEA的制造體系，在精益體系、自動化和信息化互聯(lián)方面比較系統(tǒng)。這個與海爾智能制造體系中的三聯(lián)是基本相通的。例如：海爾在柔性化方面要求的黑燈車間與GEA的自動化不謀而合，在數(shù)字化和互聯(lián)方面二者也有很多相似之處。
經(jīng)過雙方的交流學(xué)習(xí)，GEA希望在模塊化、自動化、信息互聯(lián)和與用戶交互等方面向海爾學(xué)習(xí)，海爾也通過對比借鑒了GEA在精益、自動化等方面比較好的做法。
目前海爾正在搭建一個全球的最佳實踐共享平臺。基于這個平臺，會將全球108家工廠的優(yōu)秀做法進(jìn)行篩選上傳，交流交互，GEA也可以在這個平臺上學(xué)到他們想要的東西。
當(dāng)然，地域和文化的差異勢必會造成一些不同。海爾本著求同存異的原則，雙方相互學(xué)習(xí)交流，將認(rèn)為好的東西完善到智能制造體系中，在不斷碰撞和交互中達(dá)到二者的共創(chuàng)共贏。我們相信在雙方的努力下，會逐漸形成一套既適用于海爾，又能在GEA推廣的先進(jìn)智能制造體系。
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“沙拉式文化”的普世性
《中外管理》：不同國家有不同的文化，在智能制造體系運行下，海爾的這種管理模式如何能夠在全球?qū)崿F(xiàn)“智能化”“本地化”“創(chuàng)業(yè)化”？
張瑞敏：從上個世紀(jì)九十年代開始，海爾開始走出國門，成為全球化品牌。不同于歐美、日韓國家全球化過程中派駐本國員工，海爾為更好滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨?，在全球范圍?nèi)實施本土化設(shè)計、本土化制造、本土化營銷“三位一體”的網(wǎng)絡(luò)布局，通過“走出去、走進(jìn)去、走上去”成為當(dāng)?shù)刂放啤?/span>
全世界有各種不同的文化，不同的習(xí)慣，海爾尊重各國文化，但“沙拉醬”是統(tǒng)一的，那就是“人單合一”模式。“沙拉式文化體系”的本質(zhì)就是通過“人單合一”模式讓不同文化、不同種族的人，都有機會成為創(chuàng)業(yè)家，都有機會發(fā)揮他的潛在價值，成為“自主人”。
海爾的“人單合一”模式關(guān)注終端用戶需求，改善用戶體驗，如今能通過先進(jìn)的智能制造平臺分布到所有人。這樣分布式的智慧和創(chuàng)新可能是未來趨勢。
“人單合一”模式是有普世性的，因為它尊重每個人的價值，讓每個人在創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)了自身價值。這是任何國家、任何民族的人都可以接受的。
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