| 【案例概述】 B企業(yè)是東北地區(qū)一家中小型醫(yī)藥企業(yè)，企業(yè)成立10年來銷售額一直呈穩(wěn)步增長態(tài)勢，但近兩年銷售額增長幅度明顯下降，且低于行業(yè)平均成長水平，在4000萬元左右的規(guī)模上徘徊不前。
B企業(yè)有50多種產(chǎn)品，其中大多數(shù)為普藥，部分產(chǎn)品在所在地的區(qū)域市場具有一定的市場影響力和占有率，其他產(chǎn)品（大多數(shù)為仿制產(chǎn)品）以處方藥為主，OTC產(chǎn)品較少，以招商形式運作全國市場，市場影響力不大，代理商的合作數(shù)量眾多（有近2000個代理商），但小而散，年銷售回款達到50萬元以上的代理商較少，且流失率很高。
產(chǎn)品操作模式五花八門，臨床、OTC、商業(yè)、會議營銷等同時存在，甚至在同一區(qū)域市場時有沖突發(fā)生。在主渠道臨床方面，由于醫(yī)保產(chǎn)品少、投招標工作不及時等原因受到諸多門檻性限制；OTC方面，企業(yè)與部分連鎖終端以高毛利形式合作，但由于缺乏終端維護和促進、沒有相應的廣告宣傳等原因銷售乏力。
隨著新醫(yī)改的逐漸明朗化，為了突破銷售瓶頸，帶動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，B企業(yè)管理層經(jīng)過認真調(diào)研和反思，確定了定位不清、資源分散、市場操作不夠深入的核心癥結(jié)，并制定了相應的變革策略，具體如下： 1.在產(chǎn)品、渠道、客戶三方面明確定位。詳細分析產(chǎn)品特點與競爭狀況，確定同名產(chǎn)品只有一個顯效性好的骨科G產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，進行重新包裝與定位，加大市場投入，銷量很小、生產(chǎn)成本過高的產(chǎn)品停產(chǎn)，尋找全國大包商進行合作；進一步明確臨床渠道的主渠道地位，重點放在二、三級市場的二甲醫(yī)院，對相關(guān)銷售政策進行調(diào)整，積極進行投招標工作并解決好配送問題。此外，密切關(guān)注醫(yī)改動向，積極尋求第三終端的可行性操作，以所在地市場為試點，選擇合適的產(chǎn)品切入第三終端。對代理商抓大、中，放小，為區(qū)域市場定制營銷策略，促進銷量提升，同時制定梯級激勵措施，提高代理商的積極性，將縣級代理商逐步劃歸區(qū)域代理商管理，以此歸整渠道。 2.集中資源，在區(qū)域市場創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。選擇長春、鄭州、重慶等7個前期臨床進院率較高、有一定基礎(chǔ)的市場作為突破點，對代理商操作的醫(yī)院進行學術(shù)推廣支持，邀請學科知名專家講解創(chuàng)新的治療方法、介紹產(chǎn)品臨床應用效果，定期組織相關(guān)科室醫(yī)生參加各類活動，對代理商的臨床代表進行產(chǎn)品、醫(yī)療知識、溝通等方面的培訓。根據(jù)部分代理商同時運作幾個廠家產(chǎn)品的情況，與代理商協(xié)商，企業(yè)直接給予能夠達成G產(chǎn)品銷售增量指標的代理商臨床代表以年終獎勵。 3.內(nèi)部職能轉(zhuǎn)變推動市場深化。B企業(yè)認識到，過去的重招商回款、輕市場管理的行為是導致市場深化不力、銷售陷入瓶頸的主要原因。為此，必須轉(zhuǎn)變區(qū)域經(jīng)理職能，一方面積極吸納營銷管理人才，通過培訓提高現(xiàn)有區(qū)域經(jīng)理的市場營銷與管理能力，另一方面成立由總經(jīng)理直接領(lǐng)導的市場部，使其與銷售部門協(xié)同，發(fā)揮區(qū)域市場的跟蹤和指導作用，并定期召開針對區(qū)域市場的市場分析會，由市場部、區(qū)域經(jīng)理與代理商共同制定市場深化及提升方案，跟蹤實施，并以區(qū)域招商會的形式講解當前醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展形勢、營銷創(chuàng)新策略、產(chǎn)品特點，幫助區(qū)域代理商進行市場分銷。同時，企業(yè)對區(qū)域經(jīng)理的考核也由過去單純的銷售完成率改為對銷售增量、區(qū)域市場深化程度等的考核，將企業(yè)目標與個人目標充分地結(jié)合起來。 經(jīng)過一年的規(guī)劃調(diào)整，G產(chǎn)品以良好的顯效性和治療效果獲得了醫(yī)生和患者的認可，并在區(qū)域市場形成了一定的品牌效應，在目標區(qū)域市場的臨床渠道上逐漸取得了優(yōu)勢。同時，第三終端的運作模式也日漸成熟，大中型代理商穩(wěn)步成長，渠道得以理順，代理商與企業(yè)的合作更加緊密，對企業(yè)的認同感顯著增強，為其他產(chǎn)品的順利導入奠定了基礎(chǔ)。此外，企業(yè)的單產(chǎn)品成本開始下降，銷售額也較上一年度提高了近40%，內(nèi)部的市場人員由于看到了成效，積極性得以提高，目前企業(yè)正準備著手實施新一輪的市場聚焦與深化動作。
【同行評議】
好策略貴在執(zhí)行 看客：耿鴻武（北京某醫(yī)藥公司副總裁） 評分：80分以上 評語： 本案例的“三步法”可謂經(jīng)典的調(diào)整策略，該企業(yè)取得的良好業(yè)績與正確的調(diào)整方向是分不開的。如果用分數(shù)來評價該案例，應該是80分以上。 筆者認為策略正確并不能完全保障結(jié)果的良好，關(guān)鍵在于執(zhí)行。綜觀醫(yī)藥行業(yè)，目前面臨案例上述狀況且具有如此理念和策略的企業(yè)并不在少數(shù)，但真正的成功者卻寥寥無幾，B企業(yè)可以說是其中的佼佼者，原因何在？追根溯源，不在于思路，而在于執(zhí)行，在進行銷售策略調(diào)整時，有策略+不到位的執(zhí)行=0。雖然案例對該企業(yè)的執(zhí)行措施進行了一些表述，但其中的做法基本屬于共性，并沒有特別、獨到之處。如果案例能夠更詳細地說明該企業(yè)具體的調(diào)整實施細節(jié)，也許對醫(yī)藥企業(yè)的啟發(fā)意義將更加深遠。 在產(chǎn)品、銷售方式同質(zhì)化嚴重的今天，想要產(chǎn)生好的營銷效果，需要有系統(tǒng)的方案并執(zhí)行，但更主要的是將其中最主要的一兩個要素做到極致，如渠道整合、銷售模式、產(chǎn)品策略等。各項工作都領(lǐng)先對手自然好，但是要做到這一點在短時間內(nèi)非常困難，因此措施不再多，哪怕只有一點做得比對手更好，就會形成企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生好的銷售結(jié)果。 后續(xù)發(fā)展不樂觀 看客：楊昌順（今辰藥業(yè)市場部經(jīng)理） 評分：80分 評語： 該案例比較有代表性，當前4000多家中國藥企，絕大部分年銷售額少于5000萬元，通過流通和招商進行產(chǎn)品運作是這些企業(yè)銷售的通常做法。其發(fā)展伊始，重銷售，輕規(guī)劃；重結(jié)果，輕過程；重產(chǎn)品，輕品牌。隨著企業(yè)的規(guī)模逐步增長，就會像B企業(yè)這樣，一定會進入發(fā)展瓶頸。 這類企業(yè)通常的解決程序應該是“產(chǎn)品梳理篩選-明晰市場定位-組織梳理與優(yōu)化-銷售模式優(yōu)化-渠道分級歸整-資源集中投放”，同時進行戰(zhàn)略思考與確認、品牌規(guī)劃與建設(shè)、績效管理科學化等。 對比案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，B企業(yè)所做的只是企業(yè)當前亟需解決的、屬于重要且緊急的事項，使用了通常的解決程序，而對于戰(zhàn)略、品牌、績效管理等事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的事項還沒有開始思考、明確并著手提升，而這些方面屬于重要但不緊急的事項。 盡管案例稱B企業(yè)經(jīng)過一年的調(diào)整，取得了40%的銷售增長，但筆者看不到這種增長的可持續(xù)性。沒有戰(zhàn)略方向，企業(yè)的資源投放將很可能再次渙散；沒有品牌的系統(tǒng)規(guī)劃與傳播，其普藥營銷必然陷入“價格戰(zhàn)”不能自拔；而所謂在企業(yè)所在地“第三終端的運作模式也日漸成熟”，筆者也懷疑其可復制性；沒有科學的績效管理提升，企業(yè)員工與領(lǐng)導不可能持續(xù)保持積極性。從案例提供的內(nèi)容來看，B企業(yè)只改善了區(qū)域經(jīng)理的績效管理模式，沒有提及如何對銷售負責人及市場部人員進行績效管理，尤其是市場部人員的考核，這是一個難點。企業(yè)一旦忽視了這一點，將不可能建立起總部強大的策劃與督導平臺，其后續(xù)發(fā)展不容樂觀。 同時，筆者也認同B企業(yè)的做法，首先通過單品及整體銷售額的不斷增長，優(yōu)化組織職能等基礎(chǔ)性工作，做足戰(zhàn)術(shù)，為企業(yè)明確戰(zhàn)略事項的方向、時間、信心，自下而上地確定戰(zhàn)略。尤其是當前醫(yī)改的許多具體實施辦法尚未明確，企業(yè)也可伺機而動。但由于該案沒有交代更多細節(jié)，例如企業(yè)性質(zhì)、品種結(jié)構(gòu)、招商品種和普藥品種占銷售額的比重、普藥操作模式，因此，筆者無法評判其資源集中點是否對企業(yè)的長遠發(fā)展最有利。 當然，B企業(yè)的營銷調(diào)整也有許多亮點，例如重視招標，總經(jīng)理親自領(lǐng)導市場部，強化市場與銷售、企業(yè)與代理商的溝通、協(xié)作，資源集中于重點區(qū)域，對代理商進行學術(shù)化推廣支持，加強專業(yè)化培訓，小品種停產(chǎn)，做大某一單品，不只考核區(qū)域經(jīng)理的銷售結(jié)果等，都值得中小藥企借鑒。 | 
