引言：本文簡單回顧了績效管理理論的發(fā)展史，剖析了中國企業(yè)績效管理成熟度三個階段的內(nèi)涵，并嘗試解釋了各種模式對于企業(yè)的要求……我們相信，回歸問題本質(zhì)、了解各種模式的內(nèi)涵，才能找到適合你的那味藥。長文，請耐心閱讀，未盡的問題還有很多，歡迎您留言，我們接下來繼續(xù)深入探討?。ㄎ恼碌撞窟€有福利喲）
微軟262億收購Linkedin的消息昨天刷遍朋友圈，而作為人才管理的專業(yè)研究者，我們更關心的不是這個收購標的有多大，而是后期整合的難度有多大。微軟CEO說：要求繼續(xù)留任的Jeff要思考以什么樣的關鍵指標衡量整合后的領英的績效。這不免讓人感嘆，績效管理從某種意義上講就是企業(yè)管理的核心。也因此，績效管理的問題更加牽動每位領導者和管理者的神經(jīng)。
又到半年度績效評估時，各種關于績效的討論和吐槽也再度熱了起來。北森官微昨天也順勢推出了一個迷你測試“你企業(yè)的績效到底病得多重？”
從投票的結果來看，關于目標的分解、員工參與不積極、通過績效管理員工績效并沒有提升，成了大家吐槽最多的績效難題。
但，以上的這些問題都似曾相識！不得不說，績效管理是個“古老”的難題！難就難在，盡管在過去的20多年間，工具方法在不斷變化，很多企業(yè)也在樂此不疲地追逐最新的工具，多年前的老問題很多如今依然存在……到底為什么會這樣？
其實如果大家仔細研究績效管理理論和工具的發(fā)展史會發(fā)現(xiàn)，如今我們極力在實踐中改善的過程溝通、快速反饋、挑戰(zhàn)性目標以及績效結果的合理運用，這些都不是新概念，至少從目標管理理論出現(xiàn)的時候這些理念就已經(jīng)都有了。
但現(xiàn)實是殘酷的，從理論到實踐的完美落地總有著太多鴻溝：企業(yè)文化、管理能力、外部環(huán)境、員工價值觀的變化等都會帶來挑戰(zhàn)。當已有的理論和工具在實踐中出現(xiàn)問題的時候，就會有針對那些特定問題的創(chuàng)新，比如BSC就針對MBO在實踐中，人們往往聚焦于財務目標的問題，提出了要從四個維度平衡設置目標的主張，而一個領域的理論和方法論正是在這種推動力的作用下得以持續(xù)進化。
如果我們在運用這些方法和工具的時候忽略它們出現(xiàn)的背景、適用范圍，往往容易在應用中斷章取義，繼續(xù)遭遇“前人”遭遇的問題。正如“那本羊脂球“在《華為竟不顧臉面自曝內(nèi)部“黑幕”，系統(tǒng)性公開反省十大內(nèi)耗難題》一文中所描述的，華為的績效管理過于考核導向，但“雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。
所以，今天我們在尋求自己企業(yè)的績效管理變革之路的時候，或許首先該重新審視一下績效管理理論的源起及發(fā)展史，追溯一下績效管理的本質(zhì)了。只有透過表象抓住本質(zhì)，才能更有效地讓工具與方法為我所用，為自己企業(yè)的績效管理開出最契合的藥方。
從淵源上看，現(xiàn)代企業(yè)績效管理與績效評估是一脈相承的，前者是在后者進化的基礎上逐漸發(fā)展起來的。至二十世紀90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源的管理過程?？冃Ч芾硎苣繕斯芾硭枷氲挠绊懞艽?，因此，本文我們將主要以目標管理理論的誕生為源頭來回顧幾個關鍵概念和模型對于績效管理發(fā)展史的影響。
MBO（目標管理）
管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出“目標管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠煛?strong>它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強調(diào)自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標制定、過程監(jiān)控、評價反饋、結果運用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎。
BSC（平衡記分卡）
《哈佛商業(yè)評論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世紀90年代提出。BSC將企業(yè)的目標歸結為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務管理流程和學習與成長（或創(chuàng)新與提高）四個基本方面，試圖平衡財務與非財務、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動導向與監(jiān)督性措施間的關系，實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標制定與目標分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。
KPI（關鍵業(yè)績指標）
它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標完成情況進行明確考核的工具。
OKR（目標與關鍵成果） 績效評估
1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google,后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為百病纏身的KPI該被OKR取代了。
但如果追溯本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于： OKR不是以考核為導向的，而是一個目標牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰(zhàn)略角度看，每個人當前最重要的任務是什么。為了去除KPI模式下考核結果直接用于獎懲對員工行為產(chǎn)生的強導向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標，因此像Google的績效管理體系實際上是OKR 績效評估的綜合模式。
PBC（Personal Business Commitments，個人業(yè)務承諾）
由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，并強調(diào)切實執(zhí)行。
總結與點評：目標理論與控制論的交錯演進
縱觀各種績效管理方法，其實能夠歸結為兩個大流派：
一、以目標管理理論、權變理論、激勵理論為主的思想流派：包括德魯克的MBO和 “OKR 績效評估”
主導思想：認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?，進行自我管理和自我激勵，以實現(xiàn)目標為目的。
主要優(yōu)勢：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動性，提高績效管理的參與度，如果目標結果與考核能夠不直接關聯(lián)，更有益于創(chuàng)造開放輕松的環(huán)境，激發(fā)員工更多更大膽的創(chuàng)新。同時目標管理的公開和透明，讓員工清楚知道自己的貢獻是如何支持同事、團隊以及公司發(fā)展目標的，這有利于提高員工的價值感和歸屬感，也有利于團隊之間、同事之間的相互協(xié)同和配合。
二、以控制論為主的思想流派：BSC、KPI、PBC
主導思想：認為需要通過管控和利益杠桿驅(qū)動員工實現(xiàn)目標。
主要優(yōu)勢：員工的工作過程行為是根據(jù)一系列經(jīng)營目標加以衡量的，以過程行為管控讓員工的行為得以糾正。指標可衡量，結果導向，易于評估和操作，評估結果和績效考核強相關。這種方式在復雜、多變的管理情景下，對戰(zhàn)略指導、戰(zhàn)略實現(xiàn)具有較好的控制力。目前很多企業(yè)實施的這類績效管理方法部分地體現(xiàn)了它的思想，但并不完善。
綜上，過去幾十年績效相關的管理思想的“流行“大體上經(jīng)歷了“目標論——控制論——目標論”的過程，這個趨勢很大程度上得益于外部宏觀環(huán)境變化以及社會變遷的推動，比如，在工業(yè)化時期，效率、標準至關重要，因此控制論受到廣泛歡迎，而如今面對創(chuàng)新、變化的環(huán)境、高度知識化的員工，目標理論似乎更加符合管理的預期。但這并不意味著某一思想流派和方法會在某個時間段、或者在所有的企業(yè)中完全取代另一個流派。同時不管是哪一流派，最終都脫離不了績效管理的本質(zhì)： 通過績效管理讓員工持續(xù)自我提升，最終在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，也達成個人成長的目標。
這意味著對企業(yè)而言，關鍵的任務是如何在實踐中透過“亂花迷人眼”的方法和工具，看到并回歸績效管理的本質(zhì)，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢，同時根據(jù)自己的企業(yè)文化、所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革最佳路徑，融合運用“控制論“和”目標理論“的長處來解決每家企業(yè)面臨的個性問題。
績效管理的重要性毋庸多言，甚至有人說管理最核心的任務就是績效管理。正如以上所分析的，針對當下VUCA時代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）的特點，對于企業(yè)而言，對外要確保整個組織能夠靈活應對外部環(huán)境的變化，對內(nèi)要確保每個員工的持續(xù)成長和潛力開發(fā)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績效管理體系的正確姿勢。如果非要給這種思想也賦予一個名稱的話，那就是 “敏捷”。
具體來說， “敏捷”意味著：
組織層面：VUCA時代企業(yè)更需要敏捷響應外部變化以及組織發(fā)展的需要，快速調(diào)整組織戰(zhàn)略目標和個人目標，始終保持員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致；
員工層面：通過目標驅(qū)動的快速反饋，敏捷輔導，即時激發(fā)員工潛能，促進員工快速成長，而不是只做年度的績效面談；
敏捷績效的終極目標：人才成功、和企業(yè)成功的真正一體共贏。
“敏捷”的本質(zhì)是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變“的基礎和保障。在這其中控制論的思想和目標理論的思想要融合發(fā)揮作用，簡言之，企業(yè)的目標和方法可能都是不得不變化的（控制論的思想），但不變的是價值觀以及“要時刻對齊并實現(xiàn)目標”的信念（目標理論的思想），“敏捷“抑或說”彈性“就是兼容這樣的變與不變。
如果將前面回顧的績效相關理論出現(xiàn)的歷史進一步概括，同時結合中國企業(yè)的實踐過程，我們可以總結出績效管理的發(fā)展大概經(jīng)歷了如下的三個階段：分別是考核導向的績效管理（典型的如KPI模式）、過程導向的績效管理（典型的如MBO模式），以及現(xiàn)在風頭正勁的以挑戰(zhàn)性目標為導向的績效管理（典型的如Google的”O(jiān)KR 績效評估“模式）。
從第一階段到第三階段，越來越接近績效管理的本質(zhì)，且越來越符合“敏捷”的內(nèi)涵，因此目前，第三個階段我們視為成熟度最高的績效管理模式。但遺憾的是，根據(jù)北森的調(diào)研和洞察，大約仍有三分之一的中國企業(yè)目前還在第一階段掙扎。很多企業(yè)一定會問：我們都體會到了“考核導向”的績效管理模式的挑戰(zhàn)，那么要選擇怎樣的路徑，能夠讓我們的績效管理也敏捷起來呢？
北森人才管理研究院認為，第二階段和第三階段的績效管理模式都符合“敏捷績效管理”的內(nèi)涵（具體看下圖），他們的共同點是目標管理成為績效管理體系的核心部分，區(qū)別在于績效評估環(huán)節(jié)是否與目標完成度的評估做分離（因為績效考核的結果往往是和員工的獎懲掛鉤的，因此評估什么和如何評估是個非常重要的選擇）。具體而言，第二階段的績效評估直接評目標實現(xiàn)的結果，而第三階段的企業(yè)則是獨立評估目標完成度（這個評估結果不直接用于后續(xù)的獎懲），績效評估環(huán)節(jié)則另外對個人的綜合貢獻/價值進行評價，而由于目標完成度不直接和后續(xù)的個人獎懲掛鉤，這一模式下的企業(yè)更有可能激勵全員挑戰(zhàn)更高的目標。更有甚者，如，也有如GE、微軟，為了更加充分激勵員工專注于目標的實現(xiàn)，績效評估環(huán)節(jié)甚至取消了等級設定和評分的方式。
北森敏捷績效管理模式
進一步講，從第二階段到第三階段，績效管理體系越來越注重通過評估環(huán)節(jié)的變革給員工“挑戰(zhàn)目標、實現(xiàn)目標”的意愿松綁！
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